Введение
Сегодня на рынке существует большое количество преуспевающих компаний, за деятельностью которых интересно наблюдать и узнавать их "секреты успеха". Выбор компании МТС обосновывался следующими причинами:
1. Компания отечественная
2. Известная потребителям
3. Услугами компании пользуется не меньше трети населения нашей страны
Таким образом, наш выбор пал на ОАО "МТС".
Цель нашей работы – выявить проблемы, существующие в компании, и предложить возможные пути их решения.
Для начала, хотелось бы дать краткую характеристику выбранной нами компании.
Краткая характеристика организации
«Моби́льные ТелеСисте́мы» (МТС) — российская компания, осуществляющая деятельность в области электросвязи, телефонной связи, фиксированной телефонной связи, передачи данных, а также прочую деятельность в области электросвязи [1] в России и странах СНГ под торговой маркой «МТС. По состоянию на 31 марта 2011 года компания обслуживает более 103 млн. абонентов[2] и имеет более 3000 салонов связи. По форме собственности компания «МТС» - открытое акционерное общество. Пост президента компании на сегодняшний день занимает Андрей Дубовсков (назначен на пост президента ОАО МТС в марте 2011 года). Главным акционером является АФК Система (50,8 % акций)[3]. Остальные акции (49,2 %) находятся в свободном обращении.
Краткая история компании [4]:
1993 – год появления закрытого акционерного общества «МТС», образованное ОАО «Московская городская телефонная сеть» (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и ещё несколькими акционерами. Четырём российским компаниям принадлежало 53 % акций, двум немецким компаниям — 47 %.
2000 - год образования ОАО «Мобильные ТелеСистемы» в результате слияния ЗАО «МТС» и ЗАО «РТК»
2002 - появление МТС в Республике Беларусь.
2005 - МТС начала оказываться услуги сотовой связи в Туркменистане, объявив о приобретении компании Barash Communications Technologies, Inc. (BCTI).
2006 - МТС завершила реструктуризацию компании, в рамках которой были созданы следующие уровни управления: корпоративный центр, бизнес-единица, макро-регион, регион. Корпоративный центр определяет общую стратегию компании, единые стандарты, регламенты и процедуры управления. Бизнес-единицы отвечают за выполнение плановых показателей. Макро-регионы осуществляют оперативное управление деятельностью региональных филиалов. На сегодня действуют восемь макро-регионов МТС (см. организационную структуру), каждый из которых объединяет региональные филиалы в нескольких субъектах РФ.
2010-2012 -ОАО «МТС» занимает лидирующее положение в России по количеству абонентов и занимает долю рынка 32,6%[5]. Лицензионный охват ОАО «МТС» составляет 82 региона Российской Федерации из 83. Численность сотрудников компании - 20 519 человек[6].
Исходя из полученной и проанализированной нами информации, мы построили примерную организационную структуру ОАО «МТС». Как мы можем видеть ниже – это дивизиональный тип организационной структуры, так как идет разделение по регионам, и в каждом регионе есть своя управляющая единица.
Организационная структура:
МТС: жизненный цикл, миссия, корпоративная стратегия и стратегия УЧР
Целесообразно начать анализ с определения жизненного цикла, миссии, корпоративной стратегии и стратегии УЧР компании, так как, опираясь на данные понятия, можно грамотно построить и обосновать анализ.
С момента создания и до сегодняшнего дня компания претерпевала существенные изменения. Например, в 2011 году в структуру управленческого состава было введено несколько новых руководящих позиций, а также были перераспределены функции между некоторыми подразделениями компании. Главной целью всех этих изменений было обеспечение оптимального распределения ответственности между управляющими звеньями.
Говоря о стадиях жизненного цикла, можно отметить, что с 1993 года компания успела сменить несколько его стадий. Согласно проведенному анализу, на данный момент компания находится в состоянии перехода от стадии «стабильной работы» к «маневру». Как известно, стадия «стабильной работы» характеризуется перестройкой структуры, пересмотром способов коммуникации и взаимодействия внутри организации. На данном этапе «расставляются по полочкам» результаты стадии «быстрого роста», происходит движение «вглубь», а не в «вширь». Для «стабильной работы» характерен прием работников по квалификации. Также, в отличие от предыдущей стадии, компания уделяет гораздо больше внимания ее повышению, развитию коммуникаций и формированию корпоративной культуры. В 2006 году компания как раз перешла на стадию стабильной работы и осуществила полную реорганизацию структуры. На данный момент МТС переходит от стабильного роста к маневру. Это объясняется следующими признаками:
Во-первых, компания стала уделять особое внимание развитию корпоративной культуры. «МТС» находится на этапе изменения ориентации в области корпоративной стратегии, следствием чего являются изменения во всех операционных стратегиях и политике УЧР.
Исходя из нынешней политики управления персоналом, основной компонент корпоративной стратегии «МТС» – это прибыль. Однако в миссии компании, которая заявлена на ее официальном сайте, постулируется то, что «клиент – превыше всего» (см. Приложение 1). При такой миссии очевидно, что и стратегия должна основываться на компоненте «клиенты». Действительно, в процессе анализа были обнаружены черты, которые характерны для компании ориентированной на клиентов, например, в области обучения и развития.
Рассмотрим этот вопрос подробнее. Для компаний с ориентацией на прибыль характерны следующие черты политики управления человеческими ресурсами: работник-ресурс, экономия на найме, обучении, оплате труда, коммуникациях, минимальное обучение и т.д. [7]
Для «МТС» характерны не все перечисленные особенности. Однако высокая стандартизация и формализация, жесткий контроль за исполнением должностных инструкций, преимущественно индивидуальная организация труда, отсутствие конкретных требований к работнику по активности и др. говорит о том, что компания ориентирована на прибыль. Также необходимо помнить, что компания существует в реалиях российского бизнеса, где максимизация прибыли для фирм играет ведущую роль.
По мнению гуру менеджмента Г. Минцберга, «управление компанией только на основе финансовых показателей подобно управлению автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида». Сейчас компании хотят мыслить стратегически, а не ориентироваться на краткосрочные результаты, поэтому им важно постепенно прийти к иным стратегиям, которые приведут к значимым результатам для потребителей, что закрепит их положение в долгосрочной перспективе.
Основываясь на этом, стремится к изменениям и «МТС». Как для компании, предоставляющей услуги и работающей в высококонкурентной среде, «МТС» наиболее правильно будет ориентироваться именно на клиентов, а не на прибыль.
Как известно, стратегия – это базис бизнеса: невозможно в одну секунду переписать все операционные стратегии вслед за корпоративной и добиться хорошего результата. Поэтому, если «МТС» и начинает меняться в сторону ориентации на клиентов, что, например, может подтверждаться созданием в 2005 году Корпоративного Университета «МТС», то изменения находятся только на начальном этапе и не являются всеохватывающими. На данный момент часть элементов стратегии УЧР соответствует компании, ориентированной на «прибыль», другая часть воплощает идеи другой ориентации – на клиентов.
Для стратегии управления персоналом в компании, ориентированной на клиентов, характерны во многом противоположные особенности, нежели в компании, ориентированной на прибыль: работник – активный коммуникатор; принцип «Клиент превыше всего!»; главный показатель эффективности работы – уровень удовлетворенности клиентов и др.[8]
Движение «МТС» в сторону ориентации на клиентов наблюдается в области найма, организации карьерного развития и обучения, росте степени информированности работников о происходящем в компании, требованиях высокой коммуникабельности от работников и др.
Еще одной важной для анализа типологией организационной стратегии является классификация И.Б. Гуркова. Согласно ей «МТС» - защитник издержек, и эта стратегия вполне гармонирует с ориентацией компании на прибыль. При этом такой тип стратегии не противоречит и ориентации на клиентов, ведь обеспечивает низкие издержки, а, следовательно, доступность предоставляемых услуг для потребителей. Как компания – защитник, «МТС» фокусируется на основной цели – сохранении достигнутой доли на рынке и ее расширении. Компания старается обеспечить стабильность качества и издержек в условиях относительно стабильной рыночной ситуации, так как для компании важно предоставление доступных и достаточно качественных услуг потребителям.
Данный фактор отражается и на политике управления персоналом: компания старается поддерживать текучесть на низком уровне по сравнению со средним по рынку – 7-10 % (на данный момент для МТС этот показатель – 5%)[9] набирает сотрудников, в основном, на низовые или средние должности, в области развития карьеры старается предоставить внутренний рост сотрудников, обеспечивает с определенной периодичностью ротации кадров, а также активно занимается вопросами обучения и развития персонала.
Таким образом, компания «МТС» находится в стадии перехода от стабильного роста к маневру, корпоративная стратегия основывается в разной степени на двух компонентах – прибыли и клиентах, тип корпоративной стратегии по Гуркову у «МТС» – защитник издержек.
Организация УП
Информация о структуре управления персоналом закрыта, поэтому мы предположили, какой она может быть.
Итак, каждый год ОАО «Мобильные ТелеСистемы» выигрывает ряд призов и премий, связанных с достижениями в области управления человеческими ресурсами. Таким образом, можно сделать вывод, что функция обучения и развития в МТС отлажена достаточно хорошо. Более того никаких достижений не случается без инициации, то есть в данном случае, без рекрутинга, поэтому естественным образом одной из основных функций HR «МТС» является набор и формирование состава. Без организации труда и следующего за ней кадрового учёта компания функционировать вряд ли сможет. И, конечно же, система мотивации и оплаты труда в МТС не может не быть. Таким образом, можно выделить пять функциональных обязанностей отдела управления человеческими ресурсами в МТС.
«МТС» предоставляет широкие возможности для профессионального роста и развития. Компания находится в процессе постоянного развития, и очень важно, чтобы все ее сотрудники, от стажера до топ-менеджера, менялись вместе с ней. Поэтому основной упор политики УЧР компания делает на обучение и развитие, что соответствует компоненту корпоративной стратегии «клиенты», тогда как по многим другим признакам «МТС» – компания, ориентированная на прибыль, что снова дает нам противоречие миссии с реальностью.
