Финансовые результаты деятельности кредитной организации. Показатели эффективности деятельности банка

Финансовые результаты деятельности банка:

доходы – операционные (от основной деятельности), процентные доходы (от размещения собственных и привлеченных средств), доходы от операций на фин.рынках (купля/продажа ЦБ), прочие доходы

расходы – операционные, процентные расходы (плата за привлеченные средства), расходы по обеспечению деятельности банка, расходы по операция на финансовых рынках, комиссионные расходы (оплата услуг посреднических организаций – бирж, Центробанка)

прибыль – конечный финансовый результат

доходность банка или отдельных операций

рентабельность банка

Доходность банка отражается системой показателей:

Рентабельность активов = прибыль/активы х 100%

Рентабельность капитала = прибыль/капитал х 100%

Рентабельность А приносящих доход = прибыль/ доходные А х 100%

Эффективность активных операций = доходные А/А х 100%

Организационные структуры управления банком. Стратегический план банка, основные этапы его формирования. Конкурентная стратегия банка.

Орг-ая структура банка опр-ся его основными целями и задачами, спецификой его деят-ти и управл-ими принципами, положенными в основу орг-ции его деят-ти. Большую роль при этом играют масштабы деят-ти банка, разветвленность сети банка, клиентская база, объем его операций, степень специал-ции. Сущ-ет три осн. подхода к построению орг-ой структуры КБ.

Линейная структура – основ-ся на принципе единоначалия. Каждый эл-нт структуры может получать управл-ие распоряжения только от одного – вышестоящего к нему – органа и соотв-но может отдавать распоряжения только опр-ым нижестоящим по отн-ию к нему подразделениям. Данная структура предп-ет четкое разделение компетенции и ответ-сти между подразд-ми и уровнями иерархии, что яв. полож. качеством. Прохождение управленческих воздействий по цепочке инстанций связано с большими затратами времени, поэтому данная структура не позволяет оперативно реагировать на возникающие проблемы.

Штабная структура – разделение на верхних уровнях иерархии управленческих ф-ций между несколькими субъектами упр-ия (штабами). При этом каждый из них может отдавать распоряжения напрямую любому нижестоящему подразд-ию, и соотв-но эти подразделения отчитываются о выполнении полученных распоряжений перед тем руковод-лем, от к-ого они получили это распоряж-ие. Эта структура основ-ся на специал-ции управл-ев высшего звена, что позволяет оперативно и квалиф-но решать возникающие перед банком проблемы. В то же время не исключено получение подразд-ми противоречивых указаний, из-за нескоордин-сти действий руковод-ей. В св. с этим структура применима только в небольших банках.

Частично устранить недостатки предыдущих структур помогает линейно-штабная. Она предполагает одновременное наличие линейных руководит-ей, обладающих полномочиями отдавать распоряж-ия нижестоящ-м звеньям иерархии, и специализ-ых штабов, к-ые выполняют в основном консультативные ф-ции, помогая линейным руков-ям принимать упр-ие решения и обеспечить эф-вную реализ-ию приним-ых решений. Эта струк-ра позволяет, с одной стороны, обеспечить четкое разграничение полномочий между подразд-ми и уровнями иерархии, с др. – использовать преим-ва специализ-ци управленческого труда.

Стратегия банка – линия поведения банка, которая позволяет добиваться наиболее эффективной деятельности.

Стратегический план должен включать следующие компоненты:

А)миссия банка Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования.

Выбор миссии банка — очень ответственный этап стратегического планирования, на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.

Б)цели формулируются и устана­вливаются на основе общей миссии банка и определен­ных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее ру­ководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретностью и измеримотстью

- ориентацией во времени

- достижимостью.

В)исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целом и в отдельных сегментах, в которых действует банк

Г)оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

Д)оценка опасностей и возможностей.

Е)стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций

Ж)стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

З)ожидаемые финансовые результаты — возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

конкурентная стратегия представляет собой целенаправленные действия Банка, направленные на достижение долговременных преимуществ на рынке банковских услуг в целях обеспечения лучших возможностей реализации банковских продуктов и услуг и получения наибольшей прибыли в сложившихся условиях

Конкурентная стратегия является составной частью банковской стратегии в целом

К числу наиболее распространенных конкурентных стратегий банков относят

стратегия дифференциации

стратегия концентрации

стратегия минимизации издержек

Каждая из конкурентных стратегий представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Согласно канонической теории Портера конкурентное преимущество на рынке возникает на основе представления потребителям продукции, дающей большую ценность за ту же стоимость (стратегия дифференциации), или предоставления равной ценности, но за меньшую стоимость (стратегия минимизации издержек).

19 Управление персоналом в крупной кредитной организации: принципы, структура, служба управления персоналом.

КО ориентированы на персоналоемкие виды деятельности. Их эффективность в значительной степени определяется количеством и качеством услуг, оказываемых клиентам. Профессионализм сотрудников имеет первостепенное значение.

Управление персоналом включает: Планирование потребности в квалифицированных сотрудниках. Составление штатного расписания и подготовку должностных инструкций. Подбор персонала и формирование коллектива сотрудников. Анализ качества работ и контроль. Разработку программ профессиональной подготовки и повышение квалификации. Аттестацию сотрудников. Мотивацию: з/п, премии, льготы.

Принципы управления: Научность. Демократичность. Плановость. Отбор. Подбора и расстановки кадров. Сочетание единаличия и коллегиальности. Контроль исполнения решений. Принцип подбора человека под задачу. Принцип подбора задачи под человека.

Методы управления: Способы воздействия на коллектив с целью осуществления координации их деятельности в процессе формирования организации: Административные Экономические. Социально-психологические.

Кадровая служба.

Основная задача: организация и мониторинг работы системы управления персоналом.

Функции:

- Организация и координация основных направлений кадровой работы, разработка основных кадровых технологий.

- Взаимодействие с линейными руководителями.

- Составление и реализация плана работы с персоналом.

- Методическое обеспечение и сопровождение принимаемых кадровых решений.

- Контроль за соблюдением единых стандартов и процедур кадровой работы.

- Контроль за соблюдением кадрового законодательства.

- Мониторинг организационной структуры Банка и разработка предложений по ее оптимизации.

- Планирование численности сотрудников банка с учетом экономических показателей.

- Проведение общебанковских мероприятий по укреплению корпоративной культуры.

- Кадровое обеспечение инновационных процессов в банке.

- Анализ организации работы с персоналом и разработка предложений по ее совершенствованию.

- Изучение обстановки в коллективах, разработка предложений и рекомендаций по улучшению микропроцессов управления сотрудниками.

- Участие в подготовке стратегии Банка и других общебанковских документов в части, касающейся работы с кадрами.