В соответствии с концепцией логистики в процессе обеспечения предприятия предметами труда должны иметь место мероприятия по реализации системного подхода к управлению материальными потоками в пределах самой службыснабжения.
В России решение перечисленных в предыдущем параграфе задач закупочной логистики осложнено тем, что в недавнем прошлом предприятия эти задачи в полном объеме зачастую не решали вообще, так как ресурсы распределялись.
Рассмотрим два варианта организации снабжения, принципиально отличающиеся друг от друга возможностями реализации системного подхода к управлению материальными потоками в процессе обеспечения предприятия сырьем.
На рис. 40 представлен вариант организационной структуры предприятия с распределением перечисленных выше задач между различными функциональными подразделениями. Как видим, задачи, что закупить и сколько закупить, решаются дирекцией по производству. Здесь же выполняются и работы по складированию закупленных предметов труда.
Задачи, у кого закупить и па каких условиях закупить, решаются дирекцией по закупкам. Здесь же выполняются и перечисленные работы по снабжению, т. е. заключаются договоры, контролируется их исполнение, организуется доставка закупленных предметов труда. В результате функция управления материальным потоком в процессе снабжения предприятия сырьем и материалами разделена между различными службами и ее эффективная реализация затруднена.
Рис. 40. Реализация функции снабжения в процессе работы различных подразделений предприятия
Другой вариант, представленный на рис. 41, предполагает сосредоточение всех функций снабжения предприятия в одних руках, например, в дирекции по материально-техническому снабжению.
Такая структура создает широкие возможности логистической оптимизации материального потока на стадии закупок предметов труда.
Рис. 41. Реализация функции снабжения в процессе работы одного подразделения предприятия
8.4. Задача "сделать или купить" в закупочной логистике
В закупочной логистике к задаче типа "сделать или купить" относится принятие одного из двух альтернативных решений:
♦ самостоятельно формировать ассортимент, закупая товарные ресурсы непосредственно у изготовителя;
♦ закупать товарные ресурсы у посредника, который специализируется на разукрупнении производственных партий, формировании широкого ассортимента и поставках его потребителям в скомплектованном виде.
Рассмотрим возможные причины, по которым закупка у посредника может оказаться более выгодной, чем непосредственно у изготовителя.
1. Закупая товарные ресурсы у посредника, предприятие, как правило, имеет возможность приобрести широкий ассортимент относительно небольшими партиями. В результате сокращается потребность в запасах, складах, уменьшается объем договорной работы с изготовителями отдельных позиций ассортимента.
2. Цена товара у посредника может оказаться ниже, чем у изготовителя. Предположим, изготовитель реализует товар по следующим ценам:
а) для мелкооптовых покупателей — 10 руб. за единицу;
б) для крупнооптовых покупателей — 8 руб. за единицу.
Посредник, закупив крупную партию по 8 руб., разукрупняет ее и реализует мелкооптовым покупателям с 12-процентной наценкой, т.е. по 8,96 руб. за единицу. Посредник может позволить себе это, так как он специализируется на разукрупнении партий. Изготовителю разукрупнение обходится дороже, и он вынужден продавать мелкооптовые партии по цене 10 руб., а не по 8,96 руб.
3. Изготовитель товара может располагаться территориально на более отдаленном расстоянии, чем посредник. Дополнительные транспортные расходы в этом случае могут превысить разницу в ценах изготовителя и посредника.
Задача выбора поставщика
После того, как решена задача "делать или покупать" и предприятие определило, какое сырье и какие материалы необходимо закупить, решают задачу выбора поставщика. Перечислим и охарактеризуем основные этапы решения этой задачи.
1. Поиск потенциальных поставщиков.
При этом могут быть использованы следующие методы:
♦ объявление конкурса;
♦ изучение рекламных материалов: фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.;
♦ посещение выставок и ярмарок;
♦ переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.
2. Анализ потенциальных поставщиков. Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.
К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:
♦ удаленность поставщика от потребителя;
♦ сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
♦ наличие резервных мощностей;
♦ организация управления качеством у поставщика;
♦ психологический климат у поставщика (в плане возможности забастовок);
♦ способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;
♦ финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.
В результате анализа потенциальных поставщиков формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договорных отношений.
3. Оценка результатов работы с поставщиками.
На выбор поставщика существенное влияние оказывают результаты работы по уже заключенным договорам. Для этого разрабатывается специальная шкала оценок, позволяющая рассчитать рейтинг поставщика.
Перед расчетом рейтинга необходимо выполнить дифференциацию закупаемых предметов труда.
Закупаемые товары, сырье и комплектующие изделия, как правило, неравнозначны с точки зрения целей производственного или торгового процесса. Отсутствие комплектующих, требующихся регулярно, может привести к остановке производственного процесса (равно как и дефицит некоторых товаров в торговле — к резкому падению прибыли торгового предприятия). Главным критерием при выборе поставщика данной категории предметов труда будет надежность поставки.
Если закупаемые предметы труда не являются значимыми с точки зрения производственного или торгового процесса, то при выборе их поставщика главным критерием будут служить затраты на приобретение и доставку.
Приведем пример расчета рейтинга поставщика (табл. 11). Допустим, что предприятию необходимо закупить товар А, дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками службы снабжения, приведена в табл. 11.
Таблица 11
