Отбор инновационных программ

Компании-новаторы имеют сноровку в выборе правильных фундаментальных инновационных программ. Прежде чем остановиться на каком-либо из проектов, компании учитывают общую экономическую среду, в которой они ведут свою деятельность. Не растрачивая ресурсы на краткосрочные модификации продукции и незначительные усовершенствования, они концентрируют свои мощности на расширенных и дальновидных проектах, при внедрении которых можно достичь значительных результатов и получить реальную прибыль. Часто инновационные программы связаны с долгосрочным планированием деятельности предприятия в целом.

Большинство компаний принимает решение о проекте, рассмотрев его с трех основных позиций:

1. Возможные технологические препятствия;

2. Факторы экономической среды, оказывающие влияние на рентабельность;

3. Длительность работы над проектом для достижения его технологической и экономической реализации.

Все эти вопросы подлежат всестороннему обсуждению. В наиболее передовых компаниях возросло убеждение, что гораздо выгоднее определить и охарактеризовать цели, которые они ставят перед собой, принимая тот или иной проект, чем подразделять их на категории. Таким образом, формирование целей занимает приоритетное положение в процессе выбора инновационных программ.

Цели компании

Общие - быть в курсе всех технологических изменений и новшеств в отрасли, соответствовать им, оставаться конкурентоспособными на рынке.

Специфические - выбрать те сферы деятельности, где компания будет являться лидером, при этом осознавая, что:

· Не во всех областях компания может занимать лидирующую позицию;

· Существует грань, за которой любые усилия по решению определенной проблемы не будут соответствовать конкуренции;

· Лучше упорно достигать одной, четко намеченной определенной цели, используя при этом все необходимые ресурсы, чем работать в полсилы, охватывая при этом широкий спектр задач.

Гостиница "Holiday Inn" (Афины, Греция) завершила недавно программу обновления, смета которой составила около 6 млн долл. США. Для завершения этой программы, которая была изучена до мелочей, понадобился почти 2-летний срок. Одновременно гостиница приобрела сертификат качества ISO-9001 благодаря высокому уровню оказываемых услуг. Это единственная афинская гостиница, которая получила данный сертификат.

Особое внимание было уделено расширенному обновлению номеров и помещений для проведения конгрессов. Сеть залов для проведения конгрессов или приемов занимает площадь, превышающую 2 тыс. кв. м. Это 13 звукоизолированных, отдельных, автономных залов, которые легко объединяются, что создает условия для многостороннего использования, начиная от крупных свадебных и других приемов и кончая самыми крупными конгрессами.

Залы оснащены самой современной аудиовизуальной аппаратурой, управляемой телеконтролем. Особое внимание уделено и гастрономическим вопросам, и беспрерывному обслуживанию клиентов во время приемов. Таким образом, обеспечивается высокий уровень оказываемых услуг в вышеуказанных секторах.

Номера (191) полностью оснащены рядом технологических услуг: новой системой звуковой почты, спутниковым приемом, замкнутой видеосетью, электронной информацией по телевидению (контроль счета, автоматический расчет), компьютерами с модемом, современными дымоискателями, сейфами в каждом номере, мини-баром, цветным телевизором, радио, бесшумным кондиционером и звукоизоляцией. В ванных комнатах есть телефон, сушилка для волос и многие другие мелкие удобства. Штаб-этаж предоставляет путешествующему бизнесмену дополнительные удобства для выполнения профессиональных задач, что делает его пребывание более приятным.

Все эти факторы вкупе с отличным месторасположением (недалеко от центра Афин) позволили "Holiday Inn" стать лидером в гостиничном бизнесе Афин.

Кадровая политика

Имея поддержку топ-менеджмента и правильно выбранные исследовательские проекты, многие формы организационной структуры могут добиться адекватных результатов. Однако определенные изменения имели место в организационных аспектах управления.

Линейно-функциональная структура управления уступает место матричной, которая представляет собой сочетание линейной и программно-целевой структур. При матричном подходе происходит следующее кадровое распределение. Специалисты из разных функциональных групп объединяются в единую команду для обсуждения всех аспектов предлагаемых инноваций, включая производство и сбыт. Это означает, что компания способна быстро реагировать на результаты исследований по новому продукту и внедрять их в производство.

Матричный метод управления способствует совершенствованию специалистов и расширяет их творческий и профессиональный потенциал. Специалисты могут одновременно работать над несколькими проектами. Несмотря на то, что работник больше не имеет нескольких руководителей, результаты его деятельности оказываются на удивление высокими. Руководители же проектов подбираются из различных подразделений предприятия, но назначаются на эту должность лишь на определенный период. Таким образом, преуспевающие новаторы пытаются поддержать баланс между целями, преследуемыми при внедрении инноваций, и кадровыми ресурсами.

Многие передовые компании направляют свои усилия на достижение максимальной эластичности и мобильности в распределении научных кадров. По мере необходимости они производят различного рода перестановки в командах, работающих над проектом. Некоторые руководители туристских компаний считают, что эффективность деятельности команды, работающей в одном и том же составе в течение 4 лет, ослабевает.

Становится все более очевидным, что одним из ключевых факторов успеха инноваций является профессионализм и квалификация кадров. Так, согласно социологическим исследованиям журнала "Деньги", только за 1997 г. спрос на профессионалов, умеющих грамотно организовать отдых, вырос на 10-15%. В дальнейшем предполагается увеличение данного спроса на 20 %.

Персоналу необходимо либо постоянно совершенствовать свои профессиональные способности, либо прекратить работу в команде. Лучшим из работников вверяют самые важные обязанности. Распределение штата по категориям не только способствует формированию мощного штата сотрудников, но и служит ориентиром для руководства в проведении кадровых перестановок, в результате которых каждому работнику в соответствии с его профессиональными возможностями может быть поручено решение сложных задач.

В некоторых компаниях, где был выбран выгодный инновационный проект, но успех не был достигнут, руководство приостанавливает прежде всего деятельность проектной группы, нежели саму разработку важного проекта и собирает новую группу для более продуктивной деятельности. Но, к сожалению, большинство компаний считает, что одним из важных факторов успеха является умение определить момент, когда необходимо приостановить работу над проектом.