Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


„етыре основные сферы испытаний




 ак можно наилучшим образом вы€вить суммарную полезность руководител€? “е, чь€ техника руководства изучалась в данном аспекте, поделились своими способами управленческой де€тельности высшего уровн€. ѕолученные наблюдени€ позвол€ют вынести серьезное суждение, что полезность руковод€щего стил€ тесно св€зана со степенью воздействи€ на четыре критических сферы менеджмента.

–уковод€щий имидж. –ассмотрим метод работы руководител€ с персоналом компании. Ётот метод должен включать разнообразие административного умени€, профессионального мастерства и научной дисциплины. ¬се это находитс€ во взаимодействии. ћожет ли руководитель с таким широким подходом вдохновить людей? ћожет ли он реализовать свой творческий потенциал, привива€ им чувство гордости не только за их собственные дела, но и за дела компании в целом?  ак они инстинктивно реагируют на его меморандумы, его директивы, его личные убеждени€?

—тандарты исполнени€ и методы оценок. Ёта категори€ определ€ет природу требований, которые руководитель предъ€вл€ет к своим люд€м, и строгость, с которой он требует их точного соблюдени€. “ак ли уверенно он руководит?  акие поощрени€ (награды) или наказани€ он примен€ет к подчиненным с учетом качества их исполнени€?

“ехника прин€ти€ решений. Ёто должно быть важным элементом управлени€ компанией. –ешение есть сущность и кост€к исполнительной власти и видимое доказательство ежедневной компетенции менеджера. ¬ли€ют ли на выработку курса действий большое сосредоточение фактов и всестороннее исследование? ѕолагаетс€ ли руководитель на свою интуицию и ощущени€? »ли, возможно, ожидает он управленческого консенсуса, вы€вл€емого в ходе встреч и дискуссий?

»спользование полномочий. ѕолномочи€ многолики и символичны. ѕризнанна€ мудрость опытного человека -первый источник данной власти. ћы имеем полномочи€ понуждени€ (большой палки), а также моральные полномочи€, а также полномочи€, возникающие из поступков прошлого или вызванные командным присутствием и громким голосом. ¬ рамках организации дела руководитель компании может в цел€х устранени€ недостатков осуществл€ть управление низовым звеном вместо исполнителей высшего уровн€.  ак "твердо" управл€ющий, так и "м€гковатый" управл€ющий высшего звена могут достигнуть хороших результатов. Ќо зат€нувшеес€ испытание чьей-либо техники без изменений может стать причиной страданий исполнителей среднего звена управлени€.

ƒва показател€

ѕеречисленные четыре показател€, по общему мнению руководителей компаний, относ€тс€ к критической сфере менеджмента, по которой можно определить стиль высшего менеджера, его исполнительность. Ќо только этих показателей в качестве оценки исполнительности руководител€ компании по сегодн€шним меркам туристского бизнеса недостаточно.   ним необходимо добавить еще два показател€, которые качественно существенны дл€ руководства высшего звена. ѕричем они должны быть выделены как преимущественные. ј именно: 1) готовность руководител€ искать и убыстр€ть изменени€; 2) полезность их поступков в так называемом менеджменте без вс€кого подвоха.

ќтношение к изменени€м. ¬ своей провокационной книге "ћенеджмент и ћакиавелли" јнтони ƒжей замечает: "–уководство, особенно на самом верху, все более и более становитс€ обеспокоенным необходимостью перемен. »зменени€ стали доминантой, беспокоющей менеджеров высшего звена. »х планы направлены на предполагаемые изменени€ по доходам, технологии, требуемым образцам, первоначальной стоимости, привычкам, испытани€м, попул€рному распространению и другим подобным соображени€м".

¬есьма возможно, что предпочтительна€ функци€ менеджмента про€вл€етс€ в управлении переменами. Ќи один руководитель компании не может игнорировать сегодн€шнее быстрое внедрение нового развити€ и действий. “ехнологическа€ неподготовленность, как мы знаем, есть прелюди€ к неуспеху. ќтказ или неспособность признать возникающие социальные и экономические услови€, типа новых правил лицензировани€ туристской де€тельности в –оссии, сегодн€ может привести за короткое врем€ к проблемам "невежественного" управлени€. ¬ данном аспекте руководитель вновь разрабатывает стиль компании и темп изменений. “ребует ли он перемен, поддерживает ли он их, принимает ли новые идеи, когда необходимо, или направленно настаивает на них?

ƒаже с точки зрени€ всеобщего внимани€ к высшему менеджменту перемены необходимы сами по себе. „то касаетс€ перемен, вли€ют ли они на процесс управлени€ компании? ѕроникнута ли ими организаци€? ƒействительно ли планируема€ не только по приказу, но и фактически программа устанавливает новые методы оперативности, новые направлени€ бизнеса и их воплощение?

¬идимо, следует обратить внимание на три вида поступков, когда руководитель может быть удовлетворен своим подходом к переменам:

1. ќн может настаивать на ином подходе, даже когда ему поручено новое видение проблемы. Ёто происходит зачастую потому, что он отказываетс€ понимать причины перемен или не видит, кака€ будет от этого польза. „асто он действительно боитс€ того, что не сможет справитьс€ с их последстви€ми.

2. ќн может прин€ть перемены, несмотр€ на то, что однажды возражал против их необходимости. ≈сли необходимость перемен совершенно четко €сна, он не будет удовлетворен руководством другими секторами по новым направлени€м.

3. ќн может, и в этом заключаетс€ характерна€ особенность успешной де€тельности менеджера высшего звена, активно добиватьс€ перемен или дл€ себ€, или дл€ организации. “акой исполнитель бесполезен и опасен, по крайней мере из-за необходимости сохранени€ своего "статус кво". Ќо не только это. ќн передает это неудовлетворение другим.

ѕретензи€ на участие в управлении. ƒо какого предела руководитель поддерживает независимость суждений и прин€тие решений у своих подчиненных?

ћногие ведущие бизнесмены, сталкива€сь с трудност€ми, заставл€ют свой штатный аппарат действовать так, как только они могут. Ќо сегодн€ такие импульсивные действи€ редко практикуютс€. –езультат почти всегда будет с неожиданными потер€ми и приведет к конфронтации между энергичным стилем руководител€ и менеджера. »бо естественно желание лидера руководить, а не только призывать делать и самому про€вл€ть инициативу с целью существенно высвободить энергию других дл€ прин€ти€ творческих решений посредством организованности. » здесь возникает вопрос, который задаетс€ неоднократно в различных ситуаци€х руководител€ми компаний: чем руководствуетс€ самое просвещенное и осведомленное руководство, которое настаивает на делегировании ответственности? ≈сли так, то как можно преодолеть это противоречие?

¬ этом пункте скрыт парадокс. «десь про€вл€етс€ природа персонального затруднени€ руководител€ справитьс€ с его управленческими об€занност€ми. ќсновное предположение заключаетс€ в том/что руковод€щий стиль - это то, что заставл€ет компанию двигатьс€ вперед. Ѕез упорного энтузиазма этого не достичь. “акой настрой должен передаватьс€ сверху. «адача главы администрации - видеть, что происходит. —тиль руководител€ позвол€ет как стимулировать, так и вмешиватьс€ в оперативное управление компанией. –уковод€щие успехи могут в конце концов ослабить действенность организационных достижений. ћногие успешно работающие руководители озабочены необходимостью заниматьс€ этой проблемой.

ѕередача решений.  аждый руководитель упорно боретс€ с возникающими сложност€ми и затруднени€ми в механике своего бизнеса.  аждый умом понимает, что лучшим дл€ него будет передача как можно больше решений (полномочий по их прин€тию) на низовой уровень исполнени€.  аждый знает, что войти во власть - признак сильного, мужественного менеджера, а не слабого. ќчевидным дл€ всех п€ти руководителей стало то, что они столкнулись с необходимостью продолжать поддерживать возможность прин€ти€ решени€ низовому уровню организации дл€ того, чтобы приумножать свои полномочи€ решать и действовать. » все-таки р€д высших менеджеров, осуществл€€ руководство организации, оставл€ют право решени€ отдельных проблем дл€ себ€, так как они чувствуют себ€ неумолимо вт€нутыми в процесс прин€ти€ решений.

ќбсужда€ руководителей, необходимо помнить, что это полнокровно действующие личности, а не бездушные титулы, совершающие действи€ по организационным схемам. Ёти люди не достигли бы высот менеджмента, перекладыва€ ответственность на других. Ќа своем пути они поднимались выше, про€вл€€ мастерство и энергию. ќчень трудно просить человека, в частности молодого, впервые в жизни ставшего руководителем, оставить все решени€, кроме права принимать решени€ высшего пор€дка, другим. “акой тип руководителей известен. —может ли он сменить стиль, который привел его наверх? » все-таки парадокс требует: рано или поздно, но ради долговременных задач компании руководитель должен быть готов передать полномочи€ своим подчиненным менеджерам и специалистам.

Ќасколько это сложно? ѕо словам одного из руководителей, управленческое участие обладает высокой ценой в графике работы босса. Ќо это требует огромного самопожертвовани€, чтобы преодолеть сверхзатруднени€ при прин€тии решений. Ёто -привычка, которую очень трудно преодолеть.

ћногие руководители говор€т, что им легче осуществл€ть текущие оперативные решени€, чем выстраивать долгосрочную стратегию компании. ¬ прошлом руководитель мог быть значительной фигурой, особенно дл€ специалистов, которые соответствовали его энтузиазму и беспокойству о их передвижении. »х вдохновл€ли его руководство и цели. Ќо в то же врем€ руководитель должен выступить гарантом против понижени€ уровн€ исполнени€. ≈сли его стиль руководства извлекает новые резервы с каждым ключевым решением, тогда организаци€, возглавл€ема€ руководителем-вдохновителем, не может не пострадать от ощутимых потерь.

ясно, что руководители не управл€ют так, как они это умеют.  аждый из п€ти руководителей придает особое значение данному аспекту.  аждый понимает свою ответственность быть проводником перемен.  аждый уверен, что он понимает значение управленческого участи€. “рудности про€вл€ютс€ в ходе де€тельности.

ѕретензи€ может быть объ€снена просто.  ачества, от которых будет трудно отойти в будущем на уровне высшего руководства его друзь€м-руководител€м, выступают как его способность пон€ть значимость перемен, вызвать ответную реакцию людей и его умение воспитывать необходимость управленческого участи€ без потери управл€емости и руковод€щего настро€.

–уководитель, который добьетс€ этих качеств, сумеет овладеть всей полнотой власти в своей организации.


„ј—“№ 2
ќ–√јЌ»«ј÷»ќЌЌџ≈ ј—ѕ≈ “џ –ќ—“ј Ё‘‘≈ “»¬Ќќ—“» ”ѕ–ј¬Ћ≈Ќ»я “”–»«ћќћ

 

¬ современных больших корпораци€х эффективна€ организаци€ - не просто предварительное условие успешного выполнени€ стратегии. —ама корпораци€ есть или должна быть логическим отражением своей стратегии.

— тех пор, как долгосрочный успех предопределен во многом совершенно адекватным внешним менеджментом, остаютс€ два или несколько моментов, которые более критически значимы: структуризаци€ и реструктизаци€ корпоративной организации. ƒанна€ проблема имеет свою долю внимани€ со стороны ученых и теоретиков, но их поиски касаютс€ в лучшем случае не более чем принципов руководства старшими, менеджерами, оспаривающими необходимость структуризации в контексте измен€ющегос€ экономического окружени€ и громадного комплекса де€тельности и ресурсов дл€ поддержани€ предопределенности разработанных корпоративных целей. ¬ этом случае организаци€ превосходит науку, выступа€ как один из тончайших элементов и претенду€ на все искусство управлени€.

¬ разделе "ќрганизационный механизм взаимодействи€ и сотрудничества в управлении процессами" отмечаетс€ искусство организованности в услови€х ее воздействи€ на персонал, который поднимет экономику. ¬ысказываетс€ предупреждение относительно упущений в организационном планировании, разрабатываемых программах и определени€х, прин€тых на основе формальных полномочных установок. ѕравильно восприн€тое организационное планирование никогда не может быть точной наукой. ќно - процесс, разработанный дл€ управл€ющих, таких, какими они €вл€ютс€ со всеми своими прекрасными качествами, а также с их недостатками.

„еловеческа€ натура - вот что существует, а не планы, требующие совершенства. —ерьезные дефекты организационной структуры, однако, почти определенно св€заны с самым худшим в каждом деле и могут ослабить корпорацию внутренними разногласи€ми. ќтсюда важный критерий любой организационной структуры: она должна разрушать до минимума политические и персональные конфликты так, чтобы они как можно меньше вли€ли на энергию, необходимую дл€ концентрированного рывка компании вперед.

≈сли эффективный менеджмент воодушевл€ет рост корпорации, то рост €вл€етс€ разумным предшественником реорганизации, проектируемой в цел€х улучшени€ де€тельности корпорации. »ногда он выполн€ет эту задачу, но чаще - нет.

–аздел "–еорганизаци€ как фактор стратегии роста" проливает свет на р€д ловушек, встречаемых при планировании. ”мело разработанные, классические принципы организации могут служить неоценимым вкладом при составлении правильного плана организации. Ќо эти принципы не €вл€ютс€ ни определ€ющими, ни св€щенными. Ќа самом деле существуют ситуации, когда они должны быть нарушены. Ќельз€ быть св€занным с прошлым опытом, но и нельз€ игнорировать его.

¬ разделе "‘акторы глобализации туристского бизнеса" изучаетс€ рост числа действительно транснациональных предпри€тий, которые в большей степени используют ресурсы своих корпораций по глобальной схеме, чем действу€ как национальные компании с интересами за рубежом. ¬ызывают беспокойство организационные альтернативы, которые вступают в конфликт с конкретными компани€ми, так как они подвод€т их "к интенсивному и испорченному соперничеству" по всему миру. ¬ частности, они исследуют изменени€, которые должны вли€ть на всю важность выбора региональной и функциональной структуры.

¬ разделе "Ќовые концепции инвестировани€ в туризм" предпринимаетс€ попытка оценить изначальные преп€тстви€, которые не€сно прослеживаютс€ на пути транснациональных предпри€тий, и вы€вить возможность избежать их за счет свежего подхода к концепции иностранных и внутренних инвестиций. ”правленческий контракт, который предлагаетс€, может быть хорошим разрешением дилеммы, как извлечь прибыль из заграничного бизнеса, созданного с иностранной собственностью, без ущерба дл€ фирмы.







ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-11-05; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 293 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

Ќаука Ч это организованные знани€, мудрость Ч это организованна€ жизнь. © »ммануил  ант
==> читать все изречени€...

1352 - | 1206 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.016 с.