Роль руководителей в создании организационной культуры

Наиболее общий подход к анализу структуры организационной культуры, выявляет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с культурой конкретной организации обычно начинается с ее поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, размещение и обстановка производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

На более глубоком уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Ценности (или ценностные ориентации) - это то главное, на что ориентируются и к чему стремятся люди. Ценности ориентируют человека на то, какое поведение и какие действия можно считать допустимыми или недопустимыми. Принятые ценностные постулаты помогают индивиду понять, как именно он должен действовать в конкретной ситуации.

Иногда выделяют также третий, глубинный уровень, к которому относится то, что формирует целесообразность действий и поступков, а иногда - ценностей и ценностных ориентаций, то есть смысл и социальную ответственность организации. Он включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Существует множество подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру на том или ином уровне. С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих десяти характеристик:

Личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

Степень риска - насколько человек в организации готов пойти на риск;

Направленность действий, т.е. насколько устанавливаются четкие цели и ожидаемые результаты их достижения;

Согласованность действий, т.е. положение при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;

Управленческая поддержка, т.е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;

Контроль как перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

Идентичность, т.е. степень отождествления каждым сотрудником себя с организацией;

Система вознаграждений как степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;

Конфликтность как степень готовности сотрудников открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

Модели взаимодействия как степень взаимодействия внутри организации при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация и люди в ней функционируют именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Следовательно, если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру, в том числе и как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие.

Интересным представляется часто встречающееся мнение, что об организационной культуре можно говорить только в случае, когда руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения сотрудников, согласующиеся со стратегией организации.

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.

Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене приходится не всегда.

В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом (или иногда - ее лидер) хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть как прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры, так и оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации, а также оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.