Выбор целевого рынка определяет область конкуренции компании за предпочтения потребителей. Основная задача фирмы на рынке конкурирующих продавцов – создание устойчивых конкурентных преимуществ, помогающих завоевать симпатии покупателей. Устойчивое конкурентное преимущество – это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений конкурентов, причём потребители делают выбор в пользу первой. Рассмотрим такие преимущества на примере американской корпорации «Nike».
Какие же силы воздействуют на конкуренцию в сфере производства спортивных товаров по отношению к «Nike»?
Во-первых, соперничество уже имеющихся конкурентов между собой. Три кита спортивной индустрии («Adidas», «Nike», «Puma») плюс менее крупные компании («Umbro», «Reebok») ведут войну за продвижение конкретной модели, коллекции и всего бренда в целом, ведь по качеству, по ассортименту, по цветовой гамме и по расположению магазинов они уже давно выровняли показатели. Покупателю в принципе уже всё
равно, какой бренд выбирать – каждая компания доказала качество своей продукции и является статусным производителем. Это говорит о значительном влиянии покупателей ввиду того, что они без существенных издержек могут найти альтернативного продавца.
Также имеют место значительные размеры численности потребителей, т. к. спорттовары стали придавать владельцам определённое уважение в глазах окружающих. Стало не просто модно носить «Nike» или «Adidas», но это ещё и сигнализирует о том, что у владельца есть определённый достаток.
Следующее положение – сильная рыночная власть поставщиков. Так, поставляемый товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, чрезвычайно важен для производственного процесса. Особенно очевидным это представляется ввиду несовершенства цепочки поставок в 2000 г. из-за дефекта используемого программного обеспечения, что вылилось «Nike» в 100 млн. $ упущенных продаж. Проблемы с системой показали, что отказы вычислительных систем чреваты ущербом двоякого рода. Возникновение сбоя системы тесно связано с размещением на фабриках заказов. Далее этот сбой захлёстывает балансовые ведомости. В конце концов, эта волна достаточно мощная для того, чтобы компания обнародовала данные об ущербе на ежеквартальных конференциях с участием аналитиков. При этом не стоит ожидать появления новых конкурентов ввиду высоких издержек и ограниченного доступа к каналам распределения.
На сегодняшний день корпорации «Nike» принадлежит доля в 32 % мирового рынка продаж спортивной одежды, обуви и инвентаря, что вдвое превышает показатель главного конкурента американского производителя – «Adidas».
Таблица 1 – Доналоговая прибыль производителей спорттоваров (млн.$):
Как видно, «Nike» уверенно занимает первое место среди производителей
спорттоваров. Так, увеличение прибыли компания связывает с успешными продажами по всему миру, в особенности в Азии, где наблюдается наибольший темп роста продаж. В целом, «суть стратегии «Nike» состоит в максимизации прибыли за счёт сочетания открытия новых фирменных магазинов, активного сотрудничества с розничными партнёрами и
индивидуального подхода к клиентам».
Во многом это объясняется сферой конкуренции и широтой цели компании.
«Nike» при выборе конкурентной стратегии явно преследует широкую цель, а именно разнообразным и возрастающим ассортиментом продукции, придании ей уникальных свойств. Так, с позиции технологии одежды «Nike» предлагает использовать абсолютно новые принципы её производства, т.е. нововведения:
- Dri-FIT – торговая марка «Nike» для ткани, которая обладает свойствами ре-
гуляции влаги. Она удаляет влагу, пот с тела и способствует их испарению;
- Therma-FIT – марка «Nike» для ветронепроницаемой и теплоизолирующей
ткани. Такая одежда легка по весу, не пропускает при этом холодный воздух, обладает малым весом и идеально подходит для занятий аэробными видами спорта;
- Storm-FIT – марка «Nike» для водонепроницаемой и вентилируемой ткани.
Водонепроницаемый барьер позволяет испарениям тела выходить наружу;
- Clima-FIT – торговая марка «Nike» для водонепроницаемой и вентилируемой ткани.
Clima-FIT предотвращает проникновение влаги под одежду, одновременно устраняя влагу из-под неё.
С позиции технологии обуви «Nike» первым начал использовать амортизационную подушку AIR, которая была представлена как амортизационная система, заполненная специальным запатентованным газом. Она обладает функциями защиты от удара, облегчения веса кроссовок и даже увеличения срока службы материалов подошвы.
Согласно детерминантам конкурентных преимуществ «Nike» для преодоления конкуренции примерно половину фирменных магазинов открывает без участия ритейлеров в местах люксового шопинга, где розничные партнёры компании не могут позволить себе аренду торговых площадей. Предполагается, что такие торговые точки не могут кон-
курировать с ритейлерами, продающими мультибрендовые товары (Finish Line Inc), поскольку они занимают разные ценовые ниши на рынке. На конец 2006 года в одних лишь
США у «Nike» насчитывалось 212 таких магазинов, из них 89 магазинов распродаж. Компания также делает упор на экспансию рынков Индии, Китая, Бразилии и России.
Что касается факторных условий, то, в первую очередь, отмечаем отношение к собственным трудовым ресурсам: в Международной конфедерации профессиональных союзов (ITUC) в пример приводят как раз корпорацию «Nike», которая вносит улучшения в положение работников своих предприятий, в частности сокращая переработку, которая достигала 232 часов в месяц.
Материальными ресурсами компания обеспечена в полной мере: на балансе
корпорации в настоящее время находится около 1,9 млрд. $. Более того, «в 2001 г. Фил Найт, основатель и президент «Nike», дерзко заявил, что его компания удвоит объём своих продаж в ближайшие пять лет. И удвоила! Чтобы реализовать эту цель в условиях американского рынка, «Nike» настойчиво осваивала новые товары, новые виды спорта и новые регионы. Доходы компании только от производства спортивной одежды значительно
увеличились за несколько лет и сегодня составляют почти четверть объёма годовых продаж компании»[11].
Компания также производит аксессуары, не совсем спортивные сумки, которые дамы могут носить каждый день, одежду, которую вполне можно носить с костюмом, например, футболки-поло. Разрабатывается одежда для детей.
«Nike» в равной мере заботится о душевном и физическом состоянии своих
клиентов; беспокоится не только об увеличении сбыта, но и о развитии спорта для всеобщего блага. Например, рекламная кампания под названием «Если вы умеете играть» направлена на содействие более широкому участию женщин в различных видах спорта, в ней показаны преимущества, которые получают девушки и молодые женщины от занятий спортом. «Nike» вкладывает деньги и в развитие менее популярных видов спорта, несмотря на то, что возможности получения прибыли там значительно меньше. Такие акции способствуют укреплению мнения о том, что компания не только производитель качественной спортивной экипировки, но и компания, которая заботится о своих потребителях. Таким образом, это есть дополнительное конкурентное преимущество.
Помимо прочего, «Nike» делает упор на различные совместные проекты с другими компаниями, в частности разработанный «Apple» эксклюзивно для «Nike» элемент управления плеером «iPod», интегрированный в подошву модельного ряда кроссовок «Nike+». Это результат взаимодействия с другими отраслями (одна из сторон национального ромба М. Портера). Кроме того, «Nike’s» 2004 acquisition of the athletic apparel and footwear brand «Starter» also affects «Nike’s» strategy in terms of corporate responsibility» [10;
p.131]. Для поддержания собственных конкурентных преимуществ американский производитель использует и достижения рекламного дела. «Nike» превратила свой логотип (изображение крыла Ники, греческой богини победы) в самый известный торговый знак планеты. Эта марка настолько известна, что название компании практически не упоминается в рекламе. И в самом деле, можно заметить, что на купленных кроссовках, и на кепке,
и на тенниске фирмы «Nike» отсутствуют какие-либо марочные обозначения, кроме этого логотипа. Степень известности этого торгового знака свидетельствует об исключительных достижениях корпорации в использовании маркетинга. Испытанная стратегия компании
по предоставлению своей высококачественной продукции знаменитым атлетам изменила лицо спортивного маркетинга навсегда. Ежегодно «Nike» тратит сотни миллионов долларов на поддержку со стороны знаменитостей, на широкомасштабные мероприятия по продвижению своей торговой марки, на нескончаемый поток броской рекламы. На протяжении многих лет «Nike» ассоциируется с именами спортивных звезд. «Nike» – яркий пример результата сплочения компании вокруг ценностей бренда”[9; с.83].
Таким образом, можно констатировать, что данная компания знает, что хорошо организованный маркетинг будет эффективнее, чем самая многообещающая рекламная кампания. Такой маркетинг означает постоянное предоставление потребителям действительно нужных, высококачественных товаров. Первоначальный успех «Nike» обусловлен
превосходством эксплуатационных качеств спортивной экипировки, которые предоставлялись профессиональным спортсменам, сетовавшим на отсутствие инноваций в спортивной экипировке. Сегодня «Nike» занимает ведущее место в своей отрасли по уровню модернизации товаров и инновациям.
Приложение В
Пример параграфа 1.2.
1.2.Тенденции развития конкурентных преимуществ крупнейших международных ТНК
Рассматриваются типовые стратегии, при определении позиции фирмы в отрасли, формы и методы конкурентной борьбы на нефтегазовом рынке. Показаны конкурентные стратегии ведущих мировых ТНК: Еххоn Моbil Cогр. (США), Shell (Нидерланды), Вritish Petroleum (Великобритания), ОАО «Газпром» (Россия), и Тоtale (Франция).
В 1991 г. американский экономист М. Портер опубликовал исследование [1], в котором представлен новый подход к проблемам международной торговли. По Портеру, успех компании на внешнем рынке зависит от правильно выбранной конкурентной стратегии, которая, в свою очередь, должна опираться на конкурентные преимущества, которыми располагает эта компания. Согласно Портеру, основной единицей конкуренции является не компания, а отрасль, т.е. группа конкурентов, производящих товары или оказывающих услуги и непосредственно соперничающих между собой.
На выбор конкурентной стратегии фирмы в отрасли влияют особенности конкуренции в отрасли и положение фирмы на рынке.
Особенности конкуренции в отрасли определяют следующие важнейшие факторы: появление новых конкурентов, появление товаров или услуг-заменителей, способность поставщиков и покупателей проводить активную торговую политику и влиять на цены, характер взаимодействия уже имеющихся конкурентов между собой. Эти факторы, по Портеру, определяют прибыльность отрасли, поскольку они влияют на цены, определяют их расходы и капиталовложения.
Очевидно, с появлением новых конкурентов общий потенциал прибыльности в отрасли снижается, так как они привносят в отрасль новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка, а с появлением товаров или услуг-заменителей ограничивается цена, которую фирма может запросить за свой товар. Поставщики и покупатели, торгуясь, извлекают свою выгоду, что может привести к снижению прибыли фирмы. Таким образом, платой за конкурентоспособность при соперничестве с другими фирмами являются либо дополнительные расходы, либо снижение цены, а в результате – сокращение прибыли.
Позиция компании на рынке и в отрасли фокусирует в себе все ее конкурентные преимущества. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильные конкурентные преимущества:
1) более низкие издержки, свидетельствующие о способности фирмы выпускать и продавать товар с меньшими затратами, чем у конкурентов;
2) диверсификацию продуктного ряда – способность фирмы удовлетворять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо новые товары, связанные с основным товаром особенностями технологии.
Эти два фактора определяют стремление фирмы к доминирующему положению в отрасли – к монополизму, а также к техническому и технологическому развитию. На позицию фирмы в отрасли сильнейшим образом влияет широта целей, на которые ориентируется фирма в рамках своей отрасли. Фирма должна четко прописать для себя, сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях конкурировать.
Конкурентное преимущество достигается, исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупателей, которые определяются тем, какую цену потребители готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Чтобы достичь конкурентного преимущества, необходимо либо предлагать покупателям товар примерно по такой же цене, что и у конкурентов, но производить его с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо предлагать покупателям товар по более высокой цене, но отсутствующий у конкурентов (стратегия дифференциации).
Вышеизложенное применимо к анализу форм и методов конкурентной борьбы на нефтегазовом рынке. Если ранжировать мировые нефтегазовые компании по производственным характеристикам, то первые пять мест займут Еххоn Моbil Cогр. (США), Shell (Нидерланды), Вritish Petroleum (Великобритания), ОАО «Газпром» (Россия), и Тоtale (Франция) [2]. Однако на основании только прямого сопоставления производственных показателей не всегда можно делать выводы об эффективности менеджерской политики, качестве и стиле руководства и, следовательно, достоинствах конкурентного поведения того или иного предприятия. Необходимо учитывать, что все компании работают в разных горно-геологических условиях и разрабатывают месторождения с различной степенью выработанности запасов. Кроме того, следует учитывать, что конкуренция в нефтегазовой отрасли разворачивается не столько в добывающем секторе, сколько в борьбе за сырьевые ресурсы, а также за обладание перерабатывающими мощностями.
Учитывая то, что сегодня цены внутреннего рынка на топливо имеют тенденцию к понижению, особую актуальность для компаний приобретает вопрос обретения дополнительных конкурентных преимуществ в этом секторе бизнеса. По объему добычи и переработки нефти сегодня лидируют Еххоn Моbil Cогр. (более 18% мирового объема), Shell (12,6%) и Вritish Petroleum (9,2%), а по объему добычи и переработки природного газа бесспорным является ОАО «Газпром»
Указанные ТНК для удержания старых и завоевания новых рынков сбыта используют такие инструменты, как ценовую конкуренцию, более широкий ассортимент, ритмичность и бесперебойность поставок и т.д. Компании демонстрируют все более жесткую конкурентную борьбу, которая, прежде всего, лежит в сфере борьбы за перспективные сырьевые базы. Чтобы достичь своих целей, компании расширяют филиальную сеть, наращивают свое присутствие путем слияний и поглощений.
Концентрация и централизация капитала, которая в настоящее время приобрела характер слияний и поглощений, отражает естественное стремление компании занять доминирующее положение в отрасли, поэтому остановимся подробнее на этом явлении.
Конкурентная стратегия компании Еххоn Моbil Согр. связана с выходом в новые нефтедобывающие страны, приобретением зарубежных мощностей по переработке нефти, расширением сферы реализации нефтепродуктов. Компания обеспечила дружественное поглощение, контроль и управление нефтеперерабатывающими заводами в Болгарии, Румынии, на Украине. В стадии реализации находятся проекты по приобретению нефтехимических производств в Восточной Европе (Венгрия, Румыния) и Турции, а также сбытовых организаций в Турции, Греции и Македонии. Компания разрабатывает планы по расширению каналов сбыта продукции своих заводов на Украине. В рамках проводимой конкурентной политики Еххоn Моbil Согр. активно разрабатывает проекты по разведке и добыче нефти и газа на территории республик бывшего СССР, имеет долевое участие в проектах в Ираке и Египте. Для укрепления своего конкурентного потенциала компания и в дальнейшем планирует наращивать объемы работ по зарубежным проектам [3]. Имея четкую стратегию развития нефтяного и нефтехимического секторов, Еххоn Моbil Согр. первой из нефтяных компаний начала наступление на своих конкурентов. Компания также развивает транспортную систему. Располагая собственным танкерным флотом, Еххоn Моbil Согр. стала безусловным лидером по предоставлению услуг танкерного флота ледового класса. Компания продолжает активно развивать систему нефтепереработки и реализации нефтепродуктов. В планах компании – взять под контроль не менее 30% рынка нефтепродуктов в Восточной Европе и в странах Балтии. В Литве компания является практически монополистом по продаже горючего, в Польше конкурирует с Вritish Petroleum. Подобное широкомасштабное наступление на внутренний и внешний рынки сбыта нефтепродуктов создаст дополнительные конкурентные преимущества, обеспечит компанию надежными сбытовыми мощностями.
Конкурентная стратегия компании Shell Согр. также направлена на всемерное расширение бизнеса. Компания стремится диверсифицировать свой бизнес, включая в сферу своих интересов предприятия смежных отраслей. В частности, Shell Согр. приобрела 30процентную долю в Саnada Oil за 15,9 млн. долл. Одним из важнейших проектов по выходу на новые рынки можно назвать проект по поставке дизельного топлива в Японию в объеме примерно 30 тыс. т ежемесячно [4]. Важным направлением конкурентной стратегии Shell Согр. является модернизация сети своих автозаправочных станций, выход на новые рынки сбыта. В регионах, где Shell Согр. присутствует традиционно, объем сбыта увеличился на 2025%. Соглашение Shell Согр. с группой компаний «Rincо» о сотрудничестве и совместном управлении ОАО «Хорватская нефтехимическая компания» стало важным шагом в области диверсификации бизнеса и завоевания более прочных позиций в сфере производства и сбыта нефтепродуктов. Это соглашение поможет компании закрепиться на китайском и монгольском рынках. Перед компанией в рамках ее производственно-сбытовой стратегии стоят следующие задачи: переход на единую акцию и консолидация активов добывающих дочерних предприятий; поиск эффективных рынков сбыта нефтепродуктов при полной реконструкции и загрузке своих НПЗ; обеспечение прав акционеров.
Важнейшей особенностью конкурентной стратегии Вritish Petroleum (ВР) является экспортная ориентация поставок нефти и нефтепродуктов [5]. До последнего времени компания не участвовала в интеграционных процессах, однако ситуация стала постепенно меняться. Вritish Petroleum, двигаясь по пути расширения своего присутствия на новых рынках, приступила к развитию добывающих мощностей за пределами Тюменской области. По существу, начался процесс превращения компании мощного в полноправного участника мирового рынка энергоносителей. Так, Вritish Petroleum начала экспансию в Восточную Сибирь через совместные проекты с компанией ТНК. Здесь ВР вместе с ТНК не только получает относительно дешевые нефтяные активы, но и доступ к стратегически важному китайскому газовому рынку.
Компания хотела бы участвовать в разработке гигантского Ковыктинского газоконденсатного месторождения в Иркутской области, что также способствовало бы проникновению ТНК-ВР на рынки наших восточных соседей. Среди других перспективных проектов развития компании можно назвать освоение месторождения Русское в Ямало-Ненецком АО с запасами в 3 млрд. баррелей нефти, а также приобретение активов в Тимано-Печорском нефтегазоносном бассейне. За пределами России ТНК-ВР планирует разработку нефтяных месторождений в Ираке, Иране и Ливии. ТНКВР даже во времена кризиса умело уходил от суррогатных видов финансовых расчетов, уровень оплаты «живыми» деньгами, как правило, составлял почти 100%. Основным управленческим успехом сегодня можно считать консолидацию в холдинговую компанию перерабатывающих и сбытовых подразделений. Модернизация принадлежащих компании НПЗ даст ТНК-ВР дополнительные конкурентные преимущества. Однако проблемой ВР остается жесткая зависимость от экспортных поставок. Ориентация на экспортные рынки ставит компанию в прямую зависимость от колебаний мировых цен на нефть и заставляет всерьез задуматься об оптимизации управления рисками.
Французская «Totale» активно наращивает объемы переработки и реализации нефти и нефтепродуктов. Компания инвестировала средства в строительство местных НПЗ и развитие сети розничной торговли. Только в Париже и пригородах у компании 80 АЗС (к 2010 г. ожидается около 200). «Totale» аккумулировала пакеты акций почти всех французских нефтехимических компаний, и, кроме того, реализует проекты в Ираке и Вьетнаме. Подобная политика углубления вертикальной интеграции, расширения сфер деятельности и рынков сбыта обеспечивает компании запас прочности в конкурентной борьбе [6].
Аналитическая оценка состояния мирового нефтегазового рынка показывает, что конкурентная борьба обостряется. В качестве примера приведем реакцию западных СМИ, когда Россия решительно заявила о свои правах на нефтегазоносный шельф Северного Ледовитого океана. В эту борьбу быстро включились компании, которые раньше не отличались агрессивной конкурентной стратегией.
ОАО «Газпром» – крупнейшая газовая компания в мире. Основные направления деятельности – геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа и других углеводородов. Государство является собственником контрольного пакета акций ОАО «Газпрома» – 50,002%. ОАО «Газпром» видит свою главную задачу в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.
Стратегической целью ОАО «Газпром» является становление как лидера среди глобальных энергетических компаний, посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 17%, в российских – 60%. Запасы газа ОАО «Газпрома» оцениваются в 29,85 трлн. куб. м, а их текущая стоимость – в 182,5 млрд. долл. В 2006 г. прирост объема разведанных запасов газа существенно превысил объем его добычи и составил 590,9 млрд. куб. м. В 2007 году по предварительным данным прирост запасов природного газа составил более 585 млрд. куб. м, что также превышает объем его добычи [7]. На ОАО «Газпром» приходится около 20% мировой и около 85% российской добычи газа. В 2006 г. предприятия Группы ОАО «Газпром» добыли 556 млрд. куб. м, что на 1 млрд. куб. м выше уровня добычи в 2005 г. Добыча природного газа в 2007 г. составила 548,5 млрд. куб. м., при этом снижение уровня добычи по сравнению с 2006 г. вызвано уменьшением объема потребления газа европейскими потребителями из-за теплых погодных условий зимы 2006-2007 гг.
Обострение конкурентной борьбы приводит к привлечению в нее национальных государств. Это отчетливо видно из документа «Энергетическая стратегия России на период до 2020 года» [8]. В документе прогнозируется, что к 2020 г. в российской экономике назреет смена лидера роста. При этом перспективы структурной перестройки экономики и ее диверсификации определяются возможностью решения триединой задачи:
обеспечения поступательного развития нефтегазового комплекса, перехода к новым технологиям добычи и переработки топлива;
модернизации сырьевых и перерабатывающих производств, увеличения глубины переработки сырья, снижения энергоемкости производства и повышения его экологичности, расширения присутствия на мировых рынках сырьевых товаров;
ускорения роста высоко- и среднетехнологичных производств, экономики интеллектуалоемких услуг, выхода предприятий на внешние и внутренние рынки с новой конкурентоспособной продукцией с высокой долей добавленной стоимости.
Таким образом, целями государственной политики в нефтегазовом комплексе являются развитие сырьевой базы, транспортной инфраструктуры, перерабатывающих мощностей и увеличение доли продукции с высокой добавленной стоимостью в производстве и экспорте нефтегазового комплекса.
Наряду с идеей реформирования ОАО «Газпром», а также либерализацией национального рынка газа, в документ указаны следующие приоритетные направления поддержки национальных нефтегазовых компаний:
совместная с государством реализация перспективных проектов строительства трубопроводов;
стимулирование инвестиций в разработку месторождений и развитие транспортной инфраструктуры;
формирование и развитие новых крупных центров добычи нефти и газа; разработка месторождений на шельфе;
всемерное государственное стимулирование внедрения перспективных технологий добычи и переработки нефти и газа.
До 2020 г. Правительством России предусматривается возможность осуществления целого ряда крупнейших проектов в области нефтепереработки, транспортировки нефти и газа, включая сжиженного природного газа, в том числе с использованием ресурсов Инвестиционного фонда.
Документ определяет текущие задачи в области развития газотранспортной системы и производства сжиженного природного газа следующим образом: ввод в эксплуатацию газопровода «Северный поток», полная загрузка газопровода «Голубой поток», строительство газопровода «Южный поток», строительство и ввод в эксплуатацию заводов по производству СПГ (в Мурманской области, на Сахалине в рамках проекта Сахалин-2), создание в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке газотранспортной системы для обеспечения нужд потребителей региона в газе и экспорте газа в страны АТР.
Государство активно стимулирует национальных производителей следующими мерами: планируется внесение изменений в Налоговый кодекс с 2009 г. в части повышения размера необлагаемого минимума при расчёте налога на добычу полезных ископаемых при добыче нефти, предоставления налоговых каникул при добыче нефти на новых месторождениях, расположенных на континентальном шельфе, во внутренних морских водах и в территориальном море Российской Федерации, а также на новых месторождениях, где добыча нефти связана с повышенными затратами в силу неразвитости инфраструктуры в соответствующих районах, позволит стимулировать начало освоения новых нефтяных месторождений и поддержание добычи нефти на действующих месторождениях.
Таким образом, помимо тенденций расширения производственно-сбытовых сетей, диверсификации деятельности в смежных отраслях, выхода на новые нефтяные и газовые месторождения за рубежом, в настоящее время появилась новая точка опоры нефтегазовых ТНК в их конкурентной борьбе – поддержка со стороны национальных государств. Пока она выглядит как информационная, но есть основания полагать, что она довольно быстро перерастет в политическую и экономическую.
Приложение Г
Пример части параграфа 2.2.(инструменты анализа внешней и внутренней среды компании)
В курсовой работе необходимо рассмотреть факторы внешней среды (STEEP- анализ), а также сильные и слабые стороны Вашей компании, возможности и угрозы со стороны внешней среды (SWOT – анализ), анализируем конкурентную среду (5 сил конкуренции по Портеру).
Сделать выводы.
Рассмотреть степень глобализации компании исходя из модели Ипа
