Порядок оценки и анализа сильных и слабых сторон организации

1. Проводится управленческое обследование. Рекомендуется включать в обследование пять функций – маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ фирмы.

2. Путём тщательного рассмотрения этих вопросов руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры.

Оценку внутренней и внешней среды можно осуществить с помощью матрицы SWOT-анализа.

Тактическое планирование – это краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, это тактика организации. Тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Этапы тактического планирования:

· определение основных задач необходимых для достижения целей;

· установление взаимосвязи между основными видами деятельности;

· уточнение ролей и делегирование полномочий;

· оценка затрат времени;

· определение ресурсов;

· проверка сроков и коррекция плана действий.

Бизнес-план –это система указанных во времени и пространстве, согласованных по целям и ресурсам мер и действий, направленных на успешное достижение цели: получение максимально возможной прибыли путём осуществления сделки (производства).

 

Вопросы

1. Что такое стратегия?

2. Этапы тактического планирования?

3. Перечислите известные вам принципы планирования.

4. Охарактеризуйте требования к целям организации?

5. Какие элементы включает в себя миссия организации?

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 7

Мотивация: критерии мотивации труда, индивидуальная и групповая мотивация, ступени мотивации

Теоретическая часть

Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Осуществление мотивации требует четкого определения потребностей и вознаграждений

Потребность – ощущение человеком физиологически и психологически недостатка чего-либо.

Вознаграждение – всё, что человек считает ценным для себя.

Мотивация работников должна осуществляться менеджером с учётом знания потребностей своих подчинённых

Ступени мотивации (мотивационный процесс):

потребность – побуждение и мотивы – поведение – цель – результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, неудовлетворение, частичное удовлетворение). Выделяют индивидуальную и групповую мотивацию.

Основные теории индивидуальной мотивации.

С амым примитивным методом воздействия на людей с целью получения желаемого результата является метод «кнута и пряника». Его можно весьма условно рассматривать как метод мотивации, основанный на первичных потребностях, и соотнести с теориями бихевиоризма («стимул-реакцил»). Известен с рабовладельческиж времен. В настоящее время трансформировался в систему простейших экономических и административных стимулов и санкций.

Факторы этого метода:

- пропорциональные доплаты и удержания;

- работа на условиях администрации;

- коллективный подряд и т.д.

Несмотря на свою примитивность, метод имеет свою экологическую нишу и в современных условиях. Его применяют:

- при низкой содержательности работ;

- при авторитарном стиле руководства;

- если работник не может (по каким-либо причинам) найти себе другое место работы;

- на должностях к младшему обслуживающему персоналу, чей доход в основном и напрямую зависит от объема выполненной работы;

- в критических для фирмы ситуациях.

Основные теории групповой мотивации.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на мотивацию групп (группы часто реагируют на события совсем иначе, чем отдельные работники. Об этом мы уже говорили на предыдущих лекциях).

Что влияет на структуру мотивации группы:

- вид деятельности;

- нацеленность на совместную работу;

- объединяющие и разъединяющие факторы в группе;

- групповые нормы.

Таким образом, структура мотивации группы во многом основана на стратометрической концепции групповой активности

Вопросы

1. Что понимается чаще всего под мотивацией?

2. Перечислите основные теории групповой мотивации?

3. Приведите структуру потребностей в рамках модели А. Маслоу?

4. Опишите мотивационный процесс?

 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 8

Контроль: этапы, виды и правила контроля

Теоретическая часть

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития, как отдельных подразделений, так и всей фирмы.

Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о

фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Контроль предполагает установку стандартов, изменение фактически достигнутых результатов и проведение корректировок в том случае, если результаты существенно отличаются от стандартов.

Почему необходим контроль? Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют направление ее деятельности, распределяя усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления – это синонимы». Равно важной является положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, то есть, отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленной цели?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются, изменение доли фирмы на рынке, как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим), в отличие от общего, стратегического контроля.

Оперативный контроль помогает руководителю систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль – децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества, как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания децентрализации в управлении фирмой в целом.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.

Предварительный контроль. Цель: предупреждение нарушений нецелесообразности, необычности действий и решений Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предварительный контроль над деятельностью организации. Этот вид контроля называется предварительным, потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль. Цель: выявить и своевременно пресечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи, как это, собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль. Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичны работы предполагается проводить в будущем.

Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. «Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Вопросы

1. Какие этапы контроля вам известны?

2.Перечислите и охарактеризуйте виды контроля?

3. Какие цели преследует текущий контроль?

4.В чем принципиальное отличие финансового контроля от административного?

5.Каковы основные правила контроля?

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ 9