Ввиду своего бунтарского прошлого американцы неохотно признают социальный статус человека на иных основаниях, чем его зримые достижения. В стране, где отсутствуют традиции аристократии (и по существу сформировалось отвращение к ней), деньги стали считаться мерилом прогресса, и очень немногие американцы дистанцируются от желания разбогатеть. Интеллектуализм и утонченность как качества лидера в США ценятся меньше, чем в Европе. Лидерство подразумевает умение добиваться своего, улучшение условий жизни, поиск кратчайших путей к процветанию, делание денег для самого себя, своей фирмы и своих акционеров.
Поскольку статус определяется почти исключительно на основании личных достижений и жизнеспособности, постольку возраст и старшинство имеют меньшее значение. Американские менеджеры часто молоды, среди них немало женщин, и женщин молодых. На исполнительных директоров возлагается ответственность и власть, а затем от них ждут действий. Это им часто удается. То, как долго они удержат в своих руках власть, зависит от достигнутых результатов.
Мотивация американских менеджеров и персонала фирмы не столь сложна оттенками, как в европейских и восточных компаниях, поскольку обычно обусловлена деньгами. Премии, сдельная оплата, схемы распределения прибыли и рыночные опционы — мотивы, общие для всех. Правда, новые сотрудники часто мотивированы самим достижением успеха. Решение проблем, нервное напряжение соперничества и шанс продемонстрировать умение решительно действовать удовлетворяют ожидания многих молодых американцев. Тем не менее в отличие от европейцев и жителей Азии они нуждаются в постоянном подкреплении, ободрении и похвале со стороны старшего руководителя.
Четкий порядок действий
В рамках организации ярый индивидуализм американского общества в деловой жизни строго контролируется четкими процедурами и канцелярской работой. Американским менеджерам дозволяется самостоятельно принимать решения, особенно в заграничных командировках, но при этом они должны соответствовать корпоративным правилам. Тот факт, что молодые американцы нуждаются в постоянной оценке, означает, что они находятся под постоянным наблюдением. В немецких компаниях персонал регулярно контролируется, однако старший менеджер там никогда не стоит над душой. В США менеджер снует туда и обратно по офису, делясь информацией и вдохновением со своими подчиненными ("Представляешь, Джек, у меня только что появилась потрясающая идея!"). Повсеместно используются докладные записки, директивы и письменные предложения. Нажим акционеров делает обязательными ежеквартальные отчеты и регулярные прогнозы. Внимание сконцентрировано на конечном результате.
Американцев могут быстро нанять и столь же быстро уволить (часто без компенсации). Быть уволенным не значит опозориться ("Дело не пошло, нам придется вас освободить"). Талантливых зазывают на другую работу и в другие компании. В американском бизнесе очень мало места для сентиментальности. Дело ставится выше личных чувств. Если цифры обнадеживают, вы можете иметь дело с самим дьяволом. Сделка с другом едва ли имеет смысл, если не приносит выгоды. Бизнес основан на пунктуальности, правильных числовых выкладках, проверенных процедурах, прагматичном расчете и знании технических деталей. Время — деньги, поэтому во время переговоров американцы проявляют нетерпение, если европейцы задерживаются на деталях или если восточные партнеры не торопятся раскрывать свои карты.
Европейцев, напротив, раздражают американская неформальность и упрощенческий подход, ориентированные исключительно на материальные интересы. Восточные культуры настороженно относятся к сутяжническому характеру американского бизнеса. Две трети общего количества адвокатов в мире — американцы; это хорошее предупреждение для членов тех обществ, в которых решают споры полюбовно и верят в продолжительные гармоничные отношения с деловыми партнерами.
ШВЕДЫ
Шведское представление о лидерстве и управлении значительно отличается от других европейских моделей и подробно разбирается в гл. 20. Как и само шведское общество, предприятия там по своей сути "демократичны", хотя большая часть шведского капитала находится в частных руках. Менеджеры тысяч средних и даже крупных фирм достигли управленческого успеха за счет искусства держаться в тени, однако крупные мультинациональные корпорации вырастили также нескольких известных управляющих, которых по праву можно назвать одними из самых дальновидных руководителей в деловом мире, таких, как Карстедт, Гилленхаммер, Веннергрен, Барневик, Карлсон, Валленберг, Шведберг.
Современный шведский эгалитаризм имеет глубокие культурные корни. Хотя в истории Швеции некоторые монархи, такие, как Густав I Ваза и Карл Великий, были деспотичными личностями, шведские короли, подобно датским и норвежским, придерживались традиционно демократических принципов на протяжении многих столетий, несомненно помня о древнем ритуале викингов, когда воины передавали по кругу рог с вином (или огромную чашу) и каждый должен был сам решить, сколько он может выпить: не настолько мало, чтобы вызвать презрение, и не настолько много, чтобы лишить напитка других.
РОМАНСКИЕ НАРОДЫ
Деловые культуры Италии, Испании и Португалии описаны в последующих главах. В романских странах Европы, как и в Южной Америке, в качестве стандарта выступает французский менеджмент, где власть сосредоточена в руках исполнительного директора. В средних компаниях исполнительный директор часто является владельцем предприятия; даже в очень крупных
фирмах структура организации может зависеть от фамилии или личных связей: сыновья, племянники, двоюродные братья и близкие друзья семьи занимают ключевые посты. Повсеместный непотизм приводит к тому, что деловым партнерам часто приходится сталкиваться с молодыми людьми, имеющими большое влияние на принятие решений. Делегации на переговорах нередко могут состоять из владельца компании, сопровождаемого своим братом, сыном, кузеном или даже внуком. В большинстве случаев, хотя и не всегда, женщины к переговорам не допускаются.
Статус служащего основывается на возрасте, репутации, а также часто на богатстве. Управленческая культура носит автократический характер, особенно в Португалии, Испании и Южной Америке, где семейные деньги нередко передаются по прямой линии. В Бразилии, Чили и в крупных производственных компаниях Северной Италии развивается меритократия, однако служащие романских стран в основном охотно и доверчиво подчиняются своим менеджерам.
Задачи определяются наверху, стратегии и успех в значительной степени зависят от связей в обществе и министерствах, а также взаимовыгодного сотрудничества между властвующими семьями. В романских странах, как в арабских и восточных, колеса коммерции смазываются знакомством с нужными людьми. Оно помогает везде, но особенно большое значение имеет в таких обществах, в которых прагматичному, быстрому заключению сделок, основанному только на понятиях благоприятной возможности, технической выполнимости и выгоды, предпочитается соглашение, построенное на межличностных отношениях.
ВОСТОК
Культурные ценности в большей степени, чем на Западе, определяют структуру, организацию и поведение восточных предприятий, так как глубоко укорененные религиозные и философские убеждения формируют здесь почти беспрекословно соблюдаемые правила ведения дела. Сфера китайского влияния (КНР, Тайвань, Гонконг, Сингапур), а также Япония и Корея подчиняются принципам конфуцианства. Таиланд — страна буддизма, Индонезия и Малайзия — ярко выраженные исламские территории. Хотя национальные различия привносят вариации в представление о статусе, лидерстве и организации, существует ясно различимая "восточная модель", соответствующая общим ценностям Азиатского субконтинента.
Эта модель независимо от того, применяется ли она к корпорациям, департаментам государственной службы или к правительству, очень напоминает структуру семьи. Конфуцианство, окончательно сформировавшееся в Китае в XII в., рассматривало семью как прообраз всей общественной организации: мы члены определенной группы, а не индивидуальности. Стабильность общества основана на отношениях неравенства между людьми, точно так же как и в семье. Примерами такой иерархии являются отношения отца и сына, старшего и младшего братьев, мужчины и женщины, правителя и подданного, старшего и младшего друзей. Лояльность к правителю, сыновья почтительность к отцу, традиционность должны были вести к гармоничному социальному устройству, основанием которого служили бы строгие этические правила, а вершиной — единое государство, управляемое просвещенными и обладающими высшей нравственной мудростью людьми. Предписывалось также вести добродетельную жизнь, защищать слабых, быть умеренным, спокойным и трудолюбивым.
В Японии конфуцианство появилось с первой волной китайского влияния — между VI и VII вв. нашей эры. Некоторое время оно находилось в тени буддизма, но возникновение централизованной системы Токугава в XVII в. сделало его более значимым, чем когда бы то ни было. Как Япония, так и Корея стали глубоко конфуцианскими в начале XIX в., несмотря на феодальный характер их политических систем. В XX в. японцы охотно восприняли современную науку, универсальные принципы этики, а также демократические идеалы, но, как и корейцы, они по-прежнему проникнуты конфуцианскими этическими ценностями. Хотя основное внимание сосредоточено на прогрессе и экономическом росте, под внешней оболочкой до сих пор скрываются устойчивые конфуцианские черты, такие, как вера в моральные устои правительства, в просвещение и эффективность упорного труда, особое значение, придаваемое отношениям с другими людьми и родственным чувствам. Немногие японцы и корейцы считают себя конфуцианцами, однако в определенном смысле почти все они ими являются.
Конфуцианство в бизнесе
Какое отношение эти культурные ценности имеют к статусу и лидерству? Китайское идеальное общество, по традиционным представлениям, должно было управляться людьми, более выделяющимися своей образованностью и высокой нравственностью, а не одним только благородным происхождением. Современные японские и корейские деловые руководители больше гордятся своей квалификацией, а также университетскими и профессиональными связями, чем фамилией или богатством. Многие традиционные японские компании являются классическими образцами реализации конфуцианской традиции. Здесь наблюдается патерналистское отношение к подчиненным и их иждивенцам, соблюдается обязанность руководства заботиться о персонале, культивируется лояльность низов по отношению к верхам, а повиновение им и слепая вера в них еще более сильны, чем в самом Китае. Процветание делает более легким следование конфуцианским принципам, в этом отношении Япония имеет определенные преимущества по сравнению с другими странами. Как бы там ни было, группа расценивается как святыня, а доброжелательность ее лидеров к подчиненным составляет суть восточных представлений об организации от Рангуна до Токио.
Буддистские и исламские варианты
В буддистском Таиланде и мусульманских Малайзии и Индонезии незначительные разночтения в понятии лидерства мало затрагивают идею милосердной власти. Таиландцы живут в условиях жесткой иерархии, на вершине которой находится король, однако социальная мобильность все же существует и в Таиланде, где некоторые монархи вышли из низших слоев общества. Хотя система патронажа требует полного подчинения, ее гибкость обеспечивается таиландским принципом, согласно которому руководители должны быть чувствительны к проблемам своих подчиненных и вина всегда лежит на начальстве. Боссы поддерживают со своими подчиненными неформальные отношения и отпускают их с работы, если гнет домашних забот особенно велик. Подчиненные любят иерархию. Буддизм учит, что человек, находящийся наверху, заслужил свое положение достойным поведением в предыдущей жизни. В Малайзии и Индонезии статус наследуется, а не присваивается, однако и там от руководителей ожидают патернализма, религиозности, искренности и прежде всего благородства. Малаец ищет определенное место в иерархии, и никто из малайцев и индонезийцев не стремится к карьерному продвижению. Продвижение по службе задается толчком сверху; лучше конформизм и подчинение, чем борьба за место. Позитивные изменения произойдут с возрастом и старшинством.
Жизнь в группе
Хотя конфуцианство, буддизм и ислам значительно отличаются друг от друга во многих отношениях, взгляды их последователей сходятся в том, что касается понимания коллектива как семьи, получения служебного статуса без какого-либо соперничества, плавного рассредоточения власти, автоматического порядка подчинения и коллективного характера принятия решений. У этой темы есть свои вариации, например преобладающее влияние некоторых семей в Корее, правительственное вмешательство в Китае, жесткая дисциплина средств массовой информации в Сингапуре и жестокая конкуренция и индивидуализм среди предпринимателей Гонконга. Жители Востока тем не менее признают, что живут в высококонтекстной культуре, внутри сменяющих друг друга сообществ, разрыв с которыми немыслим. Их поведение, как общественное, так и профессиональное, постоянно определяется контекстом, будь то выполнение обязательств или долга перед коллективом (семьей, общиной, компанией, школьными друзьями) или же обращение к последнему за поддержкой и солидарностью. Они воспринимают это не как обмен личной независимости на безопасность, но скорее как
необходимый, правильный образ жизни и взаимодействия в высокоразвитом социальном контексте.
В иерархически построенной компании семейного типа система взаимодействия обеспечивается без особых усилий. Мотивацией служит стремление повысить репутацию и престиж группы, что в конечном счете обеспечивает большую защиту и поддержку для ее членов. Менеджеры ведут за собой своих подчиненных к достижению этой цели и работают большее количество времени, поскольку показывают личный пример. Когда определено направление к цели, непосредственные задачи выражаются не так ясно, как это было бы, например, в случае с американской компанией. Приоритетными являются долгосрочные соображения, которые, как и медленное развитие личных отношений и внутри фирмы, и с клиентами, часто вуалируют фактические цели и намерения. Азиатские служащие, по-видимому, прекрасно понимают долгосрочные цели, не нуждаясь в подробном и четком их изложении. Так, например, в Японии персоналу присуща как бы корпоративная телепатия — следствие однородности населения.
Что такое работа?
В японском, корейском и китайском регионах трудовая этика воспринимается как нечто само собой разумеющееся, но это не является общей ориенталистской чертой. Малайцы и индонезийцы рассматривают работу только как один из многих родов деятельности, способствующих прогрессу и благосостоянию группы. Время, проведенное (в рабочие часы) за ленчем, на пляже или в спортивной игре, может оказаться полезным для укрепления связей между коллегами и клиентами. Время требуется на то, чтобы воспользоваться советом высокоуважаемого наставника или чтобы заняться срочным семейным вопросом, отвлекающим служащего от надлежащего выполнения им своих обязанностей. Сплетни в офисе — это форма поиска информации и взаимодействия. Работа и игра тесно переплетаются как внутри, так и вне офиса в Таиланде, где любая деятельность должна доставлять удовольствие или она недостойна того, чтобы ею занимались. Таиландцы, как и русские, склонны работать рывками в зависимости отчасти от степени близости начальства, отчасти от расположения духа. Корейцы, пребывающие в вечной сутолоке по сравнению с методичными японцами, любят делать вид, что заняты весь день, и больше всех азиатов походят на американцев своим стремлением к состязанию.
Менеджеры этого региона в организации своей деятельности огромное значение придают форме, символике и жестам. Демонстрация уважения в речи и действиях считается обязательной. Ни сам менеджер, ни его оппонент не должны терять своего лица, а что касается деловых партнеров, то необходимы почетный прием, роскошный банкет и подношение подарков. Целью является окончательная победа в деловых переговорах, однако следует иметь терпение, чтобы добиться своего в нужное время и в корректной манере. У этого подхода более глубокие корни в Китае и Японии, чем в Корее, где часто пускаются в махинации.
Эффективна ли "семейная модель" в Азии? Экономический успех Японии, а также темпы роста в Китае, Корее, Малайзии и Тайване помимо прочего свидетельствуют о ее эффективности. Какой бы ни была реальность, западным людям нелегко будет приспособиться к восточным системам. Индивидуализм, демократические идеалы, материальные интересы, неудержимая страсть к потреблению, любовь к скорости, проблемы окружающей среды и растущая озабоченность качеством жизни (странное понятие для Азии) стали мощными и необратимыми факторами, с которыми необходимо считаться в Северной Америке и Северной Европе. Процесс глобализации и растущая решимость много- и транснациональных гигантов стандартизировать процедуры вызовут определенное сближение целей, понятий и организационных структур, однако различие ценностей и взглядов на мир будет сохранять организационное разнообразие в XXI в.
