Формы межличностного взаимодействия в деловой среде

 

Формы межличностного взаимодействия в деловой среде, в которых его специфика проявляется особенно наглядно, – деловые беседы и деловые совещания.

В теории управления деловая беседа рассматривается как вид делового общения, специально организованный предметный разговор, служащий для решения управленческих задач. Он всегда имеет конкретный предмет и происходит, как правило, между представителями одной организации.

Деловая беседа – это разговор преимущественно между двумя собеседниками, следовательно, ее участники могут и должны принимать во внимание особенности личности, мотивов, речевого поведения друг друга. Тем самым общение приобретает межличностный характер и предполагает разнообразные способы речевого и неречевого воздействия собеседников друг на друга.

Выделяют следующие цели проведения деловой беседы:

– стремление одного собеседника оказать определенное влияние на другого, вызвать у другого человека или группы желание действовать с целью изменения существующей деловой ситуации или деловых отношений;

– анализ руководителем мнений и высказываний сотрудников для выработки соответствующих решений.

Деловая беседа благодаря эффекту обратной связи, который наиболее ярко проявляется именно в непосредственном межличностном взаимодействии, позволяет руководителю быстро реагировать на высказывания собеседника в соответствии с конкретной ситуацией, то есть с учетом цели, предмета и интересов партнеров, повышает его компетентность благодаря учету, критической проверке и оценке мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний, высказанных в беседе.

При проведении деловых бесед сформулированные выше требования к межличностной коммуникации в деловой среде приобретают следующую форму:

• сознательная настройка на уровень своего собеседника, учет содержания выполняемых им задач, его полномочий и сферы ответственности, жизненного и трудового опыта, интересов, особенностей его мышления и речи;
• рациональная организация процесса беседы, то есть по возможности краткое и точное изложение собеседниками содержания информации по обсуждаемому вопросу (пространное изложение и избыточная информация осложняют усвоение самого существенного);
• простота, образность, четкость языка как условие доходчивости информации, следовательно, ориентации на собеседника.

Существуют различные классификации деловых бесед. В зависимости от целей и методов ведения разговора принято выделять в качестве самостоятельных видов: собеседование при приеме на работу, собеседование при увольнении с работы, проблемные и дисциплинарные беседы.

Беседа при приеме на работу носит характер интервью, основная цель которого – оценить деловые качества поступающего на работу. Форма вопросов может варьироваться, но их содержание направлено на получение информации, которую можно сгруппировать по следующим блокам: 1) что представляет собой человек, обратившийся за работой; 2) почему он ищет работу; 3) каковы его сильные и слабые стороны; 4) каковы его взгляды на эффективное руководство (иначе говоря, его представления о хорошем начальнике); 5) на какую зарплату он рассчитывает.

Беседа при увольнении с работы имеет две разновидности: 1) беседа, связанная с незапланированным, добровольным уходом сотрудника и 2) беседа в ситуации, когда работника приходится увольнять или сокращать.

В первом случае в ходе беседы необходимо выявить истинные мотивы увольнения: вызвано оно неудовлетворенностью производственным процессом, невниманием или обидой, либо имеют место иные причины. Необходимость в собеседовании при этом обусловлена заботой руководителя об улучшении управленческой деятельности на различных уровнях производства. В такой беседе полезно задавать вопросы, связанные с содержанием, объемом, условиями выполнения работником производственных заданий, выяснением его оценки таких заданий и условий их выполнения. Интересно бывает узнать, что не нравилось и что нравилось сотруднику в его работе. Люди, которые покидают организацию по собственному желанию, как правило, искренни в своих замечаниях и пожеланиях и делятся информацией, которая может улучшить положение тех, кто остается.

 

Деловая беседа

специально организованный предметный разговор, служащий цели решения управленческих задач и происходящий, как правило, между представителями одной и той же организации.

 

Иначе протекают беседы с работником, которого приходится увольнять. Процедура увольнения по решению руководства крайне трудна для всех, кто принимает в ней участие. В специальной литературе она получила название «прощального разговора»; осуществление этой процедуры основано на знании специфики такого разговора и техники его проведения. Так, прощальный разговор никогда не назначается перед выходными днями или праздниками; не следует его проводить непосредственно на рабочем месте увольняемого или в помещении, где работает большое количество народа; разговор не должен продолжаться более 20 минут, так как работник, переживающий неприятное известие, не в состоянии внимательно слушать и обдумывать различные подробности, которые излагает ему руководитель. Если руководителю предстоит упрекать работника в нарушении дисциплины или говорить о других нарушениях, то он должен быть точным и корректным в изложении фактов и не давать увольняемому оснований сомневаться в справедливости высказанных упреков. В зарубежной практике рекомендуется проявить гуманность по отношению к увольняемому – например, предложить ему список свободных рабочих мест на другом предприятии или нечто вроде «реабилитационной программы», в которой предусмотрено сохранение уверенности в собственных силах, поддержание авторитета увольняемого в глазах окружающих и домашних.

 

ИЗ ОПЫТА РАБОТЫ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПСИХОЛОГОВ

 

Исследования педагогического общения, проводимые отечественными психологами, привлекли внимание к оценочной деятельности учителя, к проблеме педагогической оценки как к одной из ключевых в межличностном взаимодействии учителя и учащихся.

Оценивание является одним из существенных компонентов в деятельности учителя. Продуктом оценивания выступают как отметка в журнале и дневнике ученика, так и развернутая оценка ответа, поступка, других проявлений деятельности ученика, предоставляемая учителем.

До сих пор не утратила актуальности работа Б. Г. Ананьева «Психология педагогической оценки» (Ананьев, 1935). В ней автор ввел понятие парциальной оценки, относящейся к определенному частному знанию или навыку ученика, выделил ее функции и показал, что эта оценка оказывает, наряду с непосредственным действием в процессе обучения, определенное последействие, влияя на изменение отношений между школьниками внутри классного коллектива, между педагогами и школьниками, а также на формирование самооценки школьников, их интересов.

Б. Г. Ананьев подчеркивал особую значимость для учеников положительной оценки учителя, устойчивую потребность в ней. Обратная связь, адресуемая учителем ученику, не должна сводиться к фиксированию и обсуждению его ошибок, промахов, недостатков. Однако наблюдения показывают, что именно такой тип обратной связи нередко является преобладающим в общении учителя с учеником. Взрослые в большей степени склонны порицать детей, чем хвалить их.

В структуре парциальных оценок, выделенных Ананьевым, перечисляются семь типов отрицательных оценок (замечание, отрицание, порицание, сарказм, упрек, угроза, нотация) и лишь три типа положительных оценок (согласие, одобрение, ободрение), что свидетельствует о меньшей дифференцированности последних. Он также отмечал, что педагогическая оценка, оказывая воздействие на личность ученика, характеризует одновременно и личность учителя.

А. А. Леонтьев в работе «Педагогическое общение» (Леонтьев, 1979) отметил связь между ростом общего педагогического мастерства учителя и стилем его педагогического общения: количество единиц воспитательных воздействий уменьшается, разнообразие их репертуара увеличивается. Организующие воздействия начинают преобладать над дисциплинирующими, положительные оценки над отрицательными, прямые воспитательные воздействия все чаще заменяются косвенными.

Необходимость совершенствования оценочной деятельности осознается и самими педагогами. В частности, грузинский педагог Ш. А. Амонашвили предложил заменить систему выставления оценок в журнал и дневник развернутой содержательной оценкой ответов и работ школьников, причем субъектом оценивания в этом случае выступает не учитель, а коллектив. Им разработаны приемы направленного формирования коллективной оценочной деятельности учащихся, основанные на выработке эталона оценивания. Тип обучения на безотметочной основе, по мнению педагога, повышает интерес школьников к учебе, их активность на уроках, способствует повышению успеваемости и формированию адекватной самооценки.

Интересное исследование было проведено А. А. Бодалевым и Л. И. Криволап (Бодалев, Криволап, 1973). В ситуации полевого эксперимента изучались особенности воздействия оценок субъектом деятельности других людей на характер отношения этих людей к нему. Испытуемые – учащиеся 8-х классов – по просьбе экспериментатора (хорошо знакомого им педагога) выполняли привычные учебные задания (решали задачи, писали диктант, отвечали на вопросы по истории, воспроизводили по образцу физкультурные упражнения). Результаты их работы над каждым заданием комментировал вслух ранее незнакомый подросткам человек («оценщик»): одним его представляли как учителя, другим – как врача, третьим – как родителя одного из учеников, четвертым – как хозяйственного работника. Этот человек давал оценки деятельности учеников по четырем следующим схемам: 1) только положительные оценки; 2) только отрицательные; 3) отрицательные оценки постепенно сменялись положительными; 4) сначала давались положительные, а потом отрицательные оценки. Затем испытуемые отвечали на вопросы о своем отношении к «оценщику» (по шкале от «очень симпатичен» до «очень несимпатичен»). Выяснилось, что наиболее высока симпатия к оценивающему в третьем случае, а наименее симпатичным он казался в четвертом случае. По мнению исследователей, этим был подтвержден факт, что на уровень симпатии в гораздо большей степени влияют изменения в оценках, которые один человек дает другому, чем их стабильность. Уровень симпатии в эксперименте зависел также от статусно-ролевых характеристик «оценщика» и оттого, происходило оценивание только на глазах экспериментатора или при этом присутствовали еще и сверстники.

 

Необходимость в проблемных и дисциплинарных беседах бывает вызвана либо сбоями в деятельности сотрудника, потребностью дать критическую оценку его работе, либо фактами нарушения дисциплины. В процессе подготовки проблемной беседы важно ответить заранее на вопросы о смысле, цели, результатах, средствах и методах решения проблемы. Основная линия руководителя при подготовке к проблемной беседе сводится к тому, чтобы подчиненный принял позицию руководства. При этом существуют некоторые правила, позволяющие избежать «разноса» и провести беседу с конструктивными результатами. Для этого следует:

1. Получить необходимые сведения о сотруднике и его работе.

2. Построить беседу, соблюдая следующую очередность в сообщении информации:

• сообщение, содержащее положительную информацию о деятельности сотрудника;
• сообщение критического характера;
• сообщение похвально-поучительного характера.

3. Быть конкретным и избегать неясностей (например, оборотов типа: «вы сделали не то, что нужно»; «вы не выполнили задания» и т. п.).

4. Критиковать выполнение задания, а не личность.

Эти правила помогают создать положительный эмоциональный фон, который позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, не вызывая ненужной враждебности со стороны сотрудника, не заставляя его занимать оборонительную позицию.

При проведении проблемной беседы важно выяснить, не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания. Например, провинившийся работник скрывает свое недовольство, вызванное какой-либо причиной, и не хочет или не может открыто сказать об этом. Не вызваны ли нарушения личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью близких и т. п.)? Не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения? Не нуждается ли работник в расширении самостоятельности? Может быть, дело в том, что он не принимает стиль руководства? Ответы на эти вопросы позволяют принять решение о возможных организационных мерах по преодолению возникшей ситуации.

В случае проступка, когда беседа предполагает сообщение о мерах дисциплинарного характера (например, выговор), решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося (например: «Выговора вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но каковы бы ни были ваши другие заслуги, иначе поступить не могу»).

Напомним, критика со стороны руководителя оказывает значительный мотивационный эффект. Умение делать замечания, показывающие, что и как следует изменить в работе, одновременно с этим отмечая, что данный сотрудник уже сейчас делает хорошо, – показатель высокой коммуникативной компетентности руководителя.

Готовясь к предстоящей беседе, важно избежать двух крайностей: с одной стороны, излишней уверенности в своем умении сразу, без подготовки и продумывания деталей, провести эффективный разговор; с другой – своеобразной перестраховки, стремления пунктуально продумать все этапы будущей встречи, учесть малейшие детали собственного поведения и поведения своего собеседника, вплоть до использования пауз и жестов. В первом случае инициатива может перейти к партнеру, во втором – малейшее отклонение от плана вызовет растерянность и неуверенность. Полезнее обдумать и спрогнозировать основные линии поведения в деловой беседе.

Основная задача начала беседы – установить контакт с собеседником, создать атмосферу взаимопонимания, пробудить интерес к разговору. В литературе приводится ряд приемов, использование которых особенно эффективно в начале беседы:

• метод снятия напряженности, то есть использование теплых слов, личного обращения, комплиментов, шуток для установления более тесного контакта с собеседником;
• метод «зацепки», то есть использование какого-либо события, сравнения, личного впечатления, анекдота или необычного вопроса для образного представления сути проблемы, обсуждению которой будет посвящена беседа;
• метод стимулирования игры воображения, то есть постановка множества вопросов по ряду проблем, которые должны рассматриваться в беседе;
• метод «прямого подхода», то есть непосредственный переход к делу без какого-либо обсуждения – краткое сообщение о причинах, по которым назначена беседа, и быстрый переход к конкретному вопросу.

От первых фраз каждого участника встречи зависит их дальнейшее отношение к предмету разговора и друг к другу.

Основная часть беседы нацелена на сбор и оценку информации по обсуждаемой проблеме, выявление мотивов и целей собеседника, передачу запланированной информации. Успешному проведению этой фазы способствует владение техникой постановки вопросов, методами активного слушания и восприятия сведений и фактов.

Откровенной, конструктивно-критической атмосфере деловой беседы противоречат:

• бестактное обрывание на полуслове;
• неоправданное лишение собеседника возможности высказать свое мнение;
• навязывание мнения ведущего беседу;
• игнорирование или высмеивание аргументов собеседника;
• грубая реакция на высказывание партнерами противоположных точек зрения;
• подтасовка фактов;
• необоснованные подозрения, голословные утверждения, окрики за критику;
• давление на собеседника голосом, манерами.

В деловой беседе для того, чтобы лучше услышать собеседника, понять и принять к сведению смысл сказанного, следует приглушаться к следующим советам психологов.

Совет 1. К информации, получаемой от людей, которые по каким-то причинам нам неприятны, мы относимся, как правило, со значительной долей предубеждения. Поэтому, если с человеком вас связывают интересы дела, постарайтесь трезво оценить, что вас раздражает – информация, которую вы от него услышали, или сам человек (его внешний вид, особенности характера, нравственные качества).

Совет 2. Воспринимая информацию, следует иметь в виду, что принципиально новые идеи, не укладывающиеся в уже действующие логические схемы или представления, вызывают определенный эмоциональный протест. Поэтому не отвергайте их с ходу. Необходимо время, чтобы продумать новую информацию, подобрать логические аргументы для ее опровержения или подтверждения. Не противоречьте сразу, из-за этого вы можете не услышать аргументов собеседника в пользу высказываемого соображения – а они могут оказаться достаточно вескими.

Совет 3. Практически не поддаются убеждению люди, испытывающие чувство бесполезности, одиночества, отчужденности, агрессивные и тревожные, плохо переносящие трудные ситуации.

Деловое совещание

 

Если деловая беседа делает наглядной опосредованность межличностного взаимодействия в организации статусным, функциональным положением человека, то деловое совещание позволяет указать на еще один важнейший фактор делового взаимодействия, а именно на фактор группы.

Совместная деятельность – это групповая деятельность. Для нормального функционирования группы имеет значение оптимальное согласование личных и групповых устремлений. Нельзя требовать от человека полного отказа от своих индивидуальных желаний, но в тех случаях, когда встает вопрос о существовании группы как целого, личные устремления должны быть подчинены коллективным требованиям. Установлено, что сугубо индивидуальная стимуляция и ответственность только за себя способствуют возникновению сильной психологической напряженности, агрессивных реакций, деформации внутригрупповых связей, что в итоге ведет к снижению эффективности деятельности. Оптимальное взаимодействие участников группы, их стратегия и тактика совместных действий в большей степени определяют успешность совместной деятельности, чем активность каждого члена группы в отдельности.

 

Деловое совещание

форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.

 

Само существование группы обусловливает возникновение определенной психологической напряженности ее членов, вследствие чего актуализируются индивидуальные механизмы психологической защиты. В группах, существующих продолжительное время, уровень напряженности устанавливается достаточно стабильный. В группах, неоднородных по своему составу, установление стабильного уровня затруднено, что усиливает действие защитных механизмов.

При подготовке и проведении делового совещания следует помнить, что особенности группового поведения (от распределения ролей в группе до группового давления) будут оказывать серьезное влияние на характер межличностного взаимодействия его участников.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание – средство управления, и, как любое средство достижения желаемого результата, оно должно быть использовано надлежащим образом. Неудачное совещание может вызвать материальные и психологические потери в результате принятия неадекватных решений.

Успех совещания зависит от тщательного планирования таких элементов, как цели, состав участников, повестка дня и место проведения. Уже на этапе планирования учет особенностей группового поведения становится важным. Решая вопрос, стоит ли созывать совещание, полезно иметь в виду следующее. Опыт показывает, что при решении проблем группу следует использовать в тех случаях, когда:

· проблема является скорее сложной, чем простой, и невелика вероятность того, что один человек будет обладать всей информацией, необходимой для решения;

• разумно разделить ответственность за решение этой проблемы;
• желателен не один, а несколько вариантов решения проблемы;
• полезна проверка различных взглядов;
• руководитель стремится утвердить демократический стиль управления или хочет заручиться доверием подчиненных;
• членам группы необходимо лучше узнать друг друга.

Взаимодействие в любой организованной группе – процесс направляемый. К деловым совещания это относится в полной мере. Эффективность совещаний зависит от руководства ими. На всех этапах совещания необходимо воздействовать на участников таким образом, чтобы они были включены в обсуждение поставленных вопросов и стремились к их решению. Для достижения этой цели руководитель должен осуществить ряд действий, учитывающих особенности группового поведения. В их числе:

• обеспечение начала работы совещания в точно назначенное время, представление участников, объявление повестки дня и изложение предмета и цели совещания;
• четкое и понятное всем присутствующим изложение выдвинутой на обсуждение проблемы, постановка вопросов, выделение основных моментов, способствующих возникновению на совещании творческой дискуссии;
• фиксация всех высказываний, выявляющих трудности и препятствия и указывающих пути их преодоления;
• экономия времени;
• корректное прерывание выступлений, повторяющих уже изложенные факты, а также носящих нерациональный, пространный, противоречивый и поверхностный характер или лишенных конкретности;
• периодические обобщения уже достигнутого, четкая формулировка задач, которые еще предстоит решить, немедленное выяснение всех недоразумений, возникающих между участниками совещания;
• подведение итогов совещания, определение вытекающих из него задач, указание лиц, ответственных за их выполнение, благодарность сотрудникам за участие в работе совещания.

НАУЧНЫЕ ИДЕИ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ

 

Интересное наблюдение действия группового фактора приводится в небольшой, но информативно емкой работе Л. Д. Тюличевой. Анализируя психологию отечественных менеджеров в период смены форм собственности, автор ставит вопрос о причинах стремления к обогащению без прироста общественного богатства, которое демонстрируют руководители очень многих российских предприятий и организаций. Реализация личных экономических интересов стала настолько доминировать в деятельности управленцев, что пришла в резкое противоречие с общественными функциями этой социальной группы – добиваться благополучия подчиненных им организаций. Самонаграждение руководителя благополучной организации оскорбляет чувство справедливости подчиненных, возмущает акционеров, ухудшает психологический климат внутри предприятия, наносит урон его имиджу. Самонаграждение руководителя организации, сворачивающей производство, теряющей потребителей, поставщиков, кадры, – вопиющий факт с точки зрения хозяйственной этики.

Среди причин утверждения в сознании руководителей установки на обогащение любой ценой автор, в частности, выделяет ролевую идентификацию управленцев. Высшие менеджеры представляют собой ролевые модели. Если ты достиг определенных ступеней в служебной иерархии, то изволь соответствовать ожиданиям окружающих, как бы это ни было трудно с психологической точки зрения. Одним из важнейших факторов, определяющих стратегию поведения менеджера, является выбор им референтной группы. Недовольство персонала предприятия потому мало меняет поведение руководителя, что подчиненные не являются для него ни нормативной, ни компаративистской группами соотнесения. Для «номенклатуры» такими группами традиционно являлись представители либо того же уровня служебной иерархии, либо высших, но реально достижимых уровней. Это во многом определяло уровень их притязаний на долю того, что еще недавно называлось общенародной собственностью. Имущественное расслоение группы менеджеров шло невиданными темпами, баснословные состояния особенно удачливых формировались на глазах у всех – все это вместе взятое держало директорский корпус в состоянии постоянной неудовлетворенности своим имущественным положением и темпами его изменения.

 

(См. Тюличева Л. Д. Кризис экономической психологии менеджеров в период

смены форм собственности // Гуманитарные науки. – 1998. – № 3~4.)

 

Организационная среда формирует определенные ожидания и относительно эмоционального поведения людей. В деловых отношениях стороны предпочитают контролировать свои эмоции. Демонстрируемая экспрессия носит подчеркнуто деловой характер, а ту, что проявляется непроизвольно, партнеры стараются не замечать. В целом отношение к эмоциям в деловой среде носит, как правило, объясняющий характер. В деловых контактах люди гораздо снисходительнее к эмоциональным проявлениям друг друга. Резкость слов и жестов, повышенный голос – все это направлено на привлечение внимания к сути сказанного и, как правило, именно так и воспринимается, если в процессе делового разговора собеседники не переходят к выяснению личных отношений.

Разумеется, особенности поведения человека при деловом контакте не остаются вне нашего внимания. Наблюдая их проявление, мы выносим суждения и оценки, касающиеся личности собеседника. Увязывая в единое целое цепь поступков, высказываний, демонстрируемых и сдерживаемых эмоций, мы как-то понимаем и объясняем для себя внутренний мир другого человека: его мотивы, нравственную позицию, способности и возможности. Все это влияет на наше отношение к нему, вызывая симпатию или антипатию. Испытывая взаимный интерес или симпатию, люди часто переходят от делового к дружескому общению, поначалу включая в круг обсуждаемых вопросов темы, выходящие за пределы совместной цели. Потребность в эмоциональных отношениях с другими людьми, желание быть понятым и понять другого делают человека наблюдательным в отношении различных проявлений чувств собеседника.