Ризикоутворення при формуванні та реалізації стратегії підприємства

Неодмінною умовою успішного функціонування підприємства є побудова ефективної стратегії управління, формування якої залежить від особливостей організації. У 80-х на початку 90-х років стратегія стала невід'ємною частиною управління бізнесом практично у всіх країна з ринковою економікою. Глобалізація економічних процесів, зростання конкуренції, збільшення впливу іноземних компаній обумовили широке визначення стратегічного мислення як єдиного правильного підходу до управління підприємством, а в сучасному кризовому періоді питання стратегічного управління набуває все більшої актуальності.

 

Стратегія управління ризиком - це мистецтво управління діяльністю підприємством у невизначеній господарській ситуації, засноване на прогнозуванні ризику і прийомах його зниження.

 

У першу чергу слід зазначити, що управління ризиком це специфічна галузь менеджменту, яка вимагає знань предметної діяльності фірми, страхової справи, аналізу господарської діяльності підприємства, математичних методів оптимізації економічних завдань.

 

Управління ризиками - це сукупність методів, прийомів і заходів, що дозволяють певною мірою прогнозувати настання ризикових подій і вживати заходів до їхнього зменшення.

 

Стратегія управління - це спосіб використання засобів для досягнення поставленої мети за допомогою певного набору правил і обмежень для прийняття рішення.

 

Тактика управління - це конкретні методи і прийоми для досягнення поставленої мети в конкретних умовах. Завданням тактики управління є вибір оптимального рішення і найбільш прийнятних у даній господарській ситуації методів та прийомів управління.

 

Управління ризиками можна виділити в самостійну форму підприємництва. Як форма підприємницької діяльності це означає, що управління ризиком є творча діяльність, яка здійснюється фінансовим менеджером. Сферою його підприємницької діяльності є, наприклад, страховий ринок.

 

Для підприємства дуже важливо розробити стратегію управління економічним ризиком, для чого необхідно дати конкретні відповіді на наступні питання:

 

які саме види комерційних ризиків підприємство зобов'язане враховувати у своїй діяльності;

 

які способи й інструменти дозволяють управляти цими ризиками;

 

який обсяг комерційного ризику підприємство може взяти на себе (прийнятна сума збитку, що може бути погашена з власних коштів).

 

Однак тільки формулювання стратегії для управління економічним ризиком недостатньо, потрібно ще мати механізм її реалізації - систему управління економічними ризиками, що у свою чергу припускає:

 

створення ефективної системи оцінки і контролю прийнятих рішень;

 

виділення в організації спеціального підрозділу (працівника), якому буде доручене управління ризиками;

 

виділення коштів і формування спеціальних резервів для страхування ризиків, покриття збитків і втрат.

 

При виборі стратегії і прийомів управління ризиком часто використовується якийсь певний стереотип, який складається з досвіду і знань фінансового менеджера в процесі його роботи і є основою навичок у роботі. Наявність стереотипних дій дає менеджеру можливість у визначених типових ситуаціях діяти оперативно і найбільше оптимально. При відсутності типових ситуацій фінансовий менеджер повинний переходити від стереотипних рішень до пошуків оптимальних для себе ризикових рішень.

 

2. Методи зниження ризиків у стратегічному плануванні.

Методи ухилення від ризику

 

Методи ухилення від ризику є найбільш поширеними. До них відносяться:

 

відмова від ненадійних партнерів;

відмова від ризикованих проектів;

страхування ризиків;

пошук гаранта

Ними користуються менеджери, які воліють працювати тільки з переконливо підтвердили свою надійність контрагентами - споживачами і постачальниками. Господарюючі суб'єкти, які дотримуються тактики "ухилення від ризику", уникають розширення кола партнерів, відмовляються від інноваційних та інших проектів, впевненість у здійсненності або ефективності яких викликає хоча б найменші сумніви.

Інша можливість ухилення полягає в спробі перенести ризик на яке-небудь третя особа. З цією метою вдаються до страхування своїх дій в страховій компанії чи пошуку "гарантів", повністю або частково перекладаючи на них свій ризик. Слід зазначити, що страхування ймовірних втрат служить не тільки надійним захистом від невдалих рішень, що саме по собі дуже важливо, але також підвищує відповідальність керівників підприємств, примушуючи їх серйозніше ставитися до розробки і прийняття поточних господарських рішень, регулярно проводити превентивні захисні заходи у відповідності зі страховим контрактом. Разом з тим підприємство може виступити з ініціативою створення регіональної системи страхування фінансово-господарських операцій та відповідної системи перестрахування.

Треба, однак, мати на увазі, що такі механізми ухилення від ризику, як страхування, незастосовні в багатьох ситуаціях, з якими стикаються виробничі підприємства. Це, перш за все, характерно для підприємств, які освоюють нові види продукції або нові технології, так як для таких випадків страхові компанії ще не мають у своєму розпорядженні статистичними даними, необхідними для проведення актуарних розрахунків, і тому не страхують ці види ризиків. Тому вибір дій для зниження ризику слід починати з з'ясування, чи є даний фактор ризику предметом страхування чи ні. При нестрахуемого ризик переходять до розгляду інших методів нейтралізації ризику. Страхування можна також вважати одним з методів компенсації ризику.

 

Метод "пошуку гаранта" використовується як дрібними, так і великими підприємствами. Тільки функції гаранта для них виконуються різними суб'єктами: перші "просяться під крило" до великих компаній (наприклад, банкам, страховим товариствам, фондам), другі - до органів державного управління. При цьому виникає питання, чим можна оплатити придбану захищеність від ризикованих ситуацій. Загальної відповіді, мабуть, немає, але принцип рівної взаємної корисності має бути дотриманий. Бажаного гаранта можна зацікавити унікальними послугами, політичною підтримкою, безвідмовної благодійністю і т.п. - Резерви фантазії невичерпні. Але, як і в інших випадках, важливо зіставити плату і придбані вигоди.

 

Методи локалізації ризику

 

Методи локалізації ризику:

Створення венчурних підприємств;

Створення спеціальних структурних підрозділів для виконання ризикованих проектів.

У тих порівняно рідких випадках, коли вдається чітко і конкретно виокремити й ідентифікувати фактори ризику, використовують методи локалізації ризику. Виділивши в структурно або фінансово самостійний підрозділ "небезпечний" етап роботи або ділянку діяльності підприємства, ризик можна зробити контрольованим та забезпечити умови для своєчасного розгортання антиризикових заходів. Так, наприклад, виділяють так звані Центри фінансової відповідальності та Бізнес-одиниці, різного ступеня автономності - від виділеного обліку за балансом для перетворення в самостійну юридичну особу.

Подібні методи набули поширення у великих виробничих компаніях промислово розвинених країн при впровадженні інноваційних проектів, освоєнні нових видів продукції, комерційний успіх яких викликає великі сумніви. Як правило, це види продукції, що вимагають для свого освоєння інтенсивних НДДКР або використання новітніх наукових досягнень, ще не апробованих промисловістю. Для реалізації таких високоризикованих проектів створюють дочірні, так звані "венчурні" (ризикові) підприємства. Найбільш ризикована частина діяльності підприємства з впровадження інновації локалізується в межах знову організованої порівняно невеликий автономної фірми; в той же час зберігаються умови для ефективного підключення наукового і технічного потенціалу "материнської" компанії.

 

Методи дисипації (розподілу) ризику

Методи дисипації (розподілу) ризику:

Диверсифікація видів діяльності та зон господарювання;

Диверсифікація збуту і поставок;

Диверсифікація інвестицій;

Розподіл відповідальності між учасниками виробництва;

Розподіл ризику в часі.

Методи дисипації являють собою більш тонкі інструменти управління ризиком. Один з основних методів дисипації полягає в розподілі загального ризику шляхом об'єднання (з різним ступенем інтеграції) з іншими учасниками, зацікавленими в успіху загальної справи. Таким способом підприємство зменшує рівень власного ризику, відсуваючи кордон "стихійного" ринку, залучаючи до вирішення проблем в якості партнерів інші підприємства і навіть фізичних осіб. Для цієї мети створюються акціонерні товариства та фінансово-промислові групи; підприємства набувають або обмінюються акціями один одного, вступають у різні консорціуми, асоціації і т.п.

Інтеграція підприємств може бути горизонтальної - об'єднанням декількох підприємств однієї галузі для проведення узгодженої цінової політики, поділу зон господарювання і т.п.; або вертикальної - по послідовності технологічних переділів, операцій постачання і збуту. При цьому досягається додатковий антиризикових ефект, який полягає в тому, що на входах і виходах підприємства створюються острівці передбачуваного товарного ринку, надійного довготривалого попиту і таких же поставок виробів, необхідних для виробництва продукції.

При реалізації деякого довгострокового інвестиційного проекту або стратегічного рішення може виявитися ефективним розподіл загального ризику заходи по етапах реалізації (за часом), тобто поєднання локалізації та дисипації ризику.

До цієї ж групи способів управління ризиком відносяться різні варіанти диверсифікації:

а) диверсифікація діяльності, що розуміється як збільшення числа використовуваних або готових до використання технологій, розширення асортименту продукції, що випускається або спектра надаваних послуг; вибір продукції, орієнтованої на різні соціальні групи споживачів і т.п. - Достатньо добре вивчений в теорії маркетингу спосіб зниження ризику;

б) диверсифікація ринку збуту, тобто робота одночасно на декількох товарних ринках, коли невдача на одному з них може бути компенсована успіхами на інших; при цьому бажано рівномірний розподіл часток кожного контрагента, щоб відмова навіть декількох з них не приводив би до зриву виробничо-збутової програми підприємства в цілому;

в) диверсифікація закупівель сировини і матеріалів, що припускає взаємодію з багатьма постачальниками, щоб при порушенні графіка поставок по самим різним, в тому числі і з об'єктивних причин (аварії, банкрутство, форс-мажорні обставини тощо), підприємство змогло безболісно перемкнутися на роботу з іншими постачальниками того ж або аналогічного продукту.

Природно, ці методи пом'якшення наслідків від прояву факторів ризику ускладнюють роботу ланок апарату управління, що відповідають за постачання і збут, і, швидше за все, викличуть їх явне або приховане опір. Саме тому керівництво підприємства, використовуючи методи дисипації ризику, повинно систематично контролювати такі показники, як кількість партнерів і їх частку в загальному обсязі закупівель та поставок даного підприємства. Так, консультуючи завод з виробництва особливо чистих металів, ми звернули увагу керівництва на те, що в списку постачальників два підприємства закривають більше половини сировинної потреби заводу, і рекомендували розширити склад постачальників. Слідуючи цій раді, завод зміг уникнути критичної ситуації при відмові одного з постачальників сировини.

В області формування інвестиційного портфеля підприємства тактика дисипації ризику рекомендує віддавати перевагу програмам реалізації декількох проектів відносно невеликої капіталомісткості перед програмами, що складаються з єдиного інвестиційного проекту, який, поглинувши практично всі резерви підприємства, не залишить можливостей для маневру. Цей метод управління ризиком можна назвати диверсифікацією інвестицій.

Якщо підприємство змушене вести роботи по реалізації одного великого і довгострокового проекту спільно з одним-двома партнерами, то для зменшення ризику необхідно провести чітко документоване розмежування (наприклад, в багатосторонньому договорі) сфер дій і відповідальності кожного учасника, ретельно описати і погодити "стики", тобто умови передачі результатів робіт і переходу відповідальності від одного учасника до іншого. Неодмінною вимогою має бути відсутність етапів, операцій або робіт з розмитою або неоднозначною відповідальністю. У певному сенсі цей метод є природним розвитком методу "локалізації ризику". Таким же чином доцільно розподіляти і фіксувати ризик за часом виконання довгострокового проекту або господарського заходу. Це дозволить по ходу робіт порівняно легко коригувати свої дії, керуючи рівнем фінального ризику.

 

Методи компенсації ризику

 

Методи компенсації ризику:

стратегічне планування діяльності підприємства;

прогнозування зовнішнього середовища;

моніторинг соціально-економічної та нормативно-правового середовища;

створення системи резервів;

активний цілеспрямований маркетинг.

Ще один напрямок боротьби з ризиком, пов'язане зі створенням механізмів попередження небезпеки або пом'якшення можливих негативних наслідків настання небажаних подій, представлено групою методів компенсації ризику. По виду впливу ці методи відносять до випереджувальним методам управління (в теорії автоматичного управління цього відповідає термін "управління по обуренню"). На жаль, ці методи, як правило, більш трудомісткі, вимагають великої попередньої аналітичної роботи, від повноти і ретельності якої залежить ефективність їх застосування.

 

До числа найбільш ефективних методів даного типу належить стратегічне планування. Як засіб компенсації ризику стратегічне планування дає відчутний ефект в тому випадку, якщо процес розробки стратегії пронизує буквально всі сфери діяльності підприємства. Професійно поставлені роботи зі стратегічного планування на підприємстві, яким зазвичай передує детальне вивчення потенціалу підприємства, можуть зняти велику частину невизначеності, дозволять передбачити появу "вузьких" місць у виробничому циклі, упередити ослаблення позицій підприємства в своєму секторі ринку, заздалегідь ідентифікувати специфічний профіль факторів ризику даного підприємства, а отже, розробити комплекс компенсуючих заходів, план розгортання і підключення резервів.

 

В деяких окремих випадках може виявитися достатнім проведення прогнозування зовнішньої економічної обстановки. Суть цього методу полягає в регулярній розробці сценаріїв розвитку та оцінці майбутнього стану середовища господарювання для даного підприємства: у прогнозуванні поведінки можливих партнерів чи дій конкурентів, змін у секторах і сегментах ринку, на яких підприємство виступає або збирається виступити продавцем або покупцем і, нарешті, в регіональному та загальноекономічному прогнозуванні.

 

Зрозуміло, ці прогнози немислимі без відстеження поточної інформації про відповідних процесах. Тому згадаємо про ще одному важливому і ефективному методі - моніторинг соціально-економічної та нормативно-правового середовища. Істотною підмогою тут може стати "інформатизація" - придбання актуалізуються комп'ютерних систем нормативно-довідкової інформації, підключення до мереж комерційної інформації, проведення власних і замовних прогнозно-аналітичних досліджень з використанням комп'ютерних моделей і "мікроекономічних експериментів", в консультаційні фірми. Отримані дані дозволять уловити нові тенденції у взаєминах господарюючих суб'єктів, завчасно підготуватися до нормативних нововведень, передбачити необхідні заходи для компенсації втрат від зміни правил ведення господарської діяльності, "на ходу" скорегувати тактичні і стратегічні плани.

 

Метод створення системи резервів дуже близький до страхування, але зосередженому всередині самого підприємства. Він не припускає вузької спрямованості на зниження ризику конкретного господарського заходу. На підприємстві створюються страхові запаси сировини, матеріалів і комплектуючих резервні фонди грошових коштів, формуються плани їх розгортання в кризових ситуаціях, тимчасово консервуються вільні потужності, встановлюються, як би взапас, нові контакти і зв'язки.

 

Треба відзначити, що в даний час, незважаючи на надмірно широке розповсюдження бартерних відносин, виявляється отдаваемое підприємствами явну перевагу фінансовим резервам перед товарними. Фінансові резерви формуються у вигляді накопичення власних грошових страхових фондів, підготовки "гарячих" кредитних ліній і використання застав на випадок непередбачених витрат і т.п.

 

У складі антиризикових планів має бути задіяно використання резервів внутрішнього середовища підприємства, можливостей його особистісного та структурного самовдосконалення - від навчання і тренінгу персоналу в умовах дії факторів ризику, розстановки кадрів відповідно до їх схильністю до ризику до вироблення специфічної корпоративної культури. Керівники підприємства повинні з'ясувати власні психологічні установки і, якщо вони не відповідають вимогам роботи в умовах невизначеності та ризику, постаратися змінити їх. Для цього є апробовані методики і підходи, є і фірми, що спеціалізуються на такого роду завданнях. Якщо керівник змінює ставлення до ризику, то вже одне це може стати фактором вивільнення внутрішніх ресурсів керівного (та й не тільки) персоналу, що підвищує успішність роботи підприємства.

 

Для підприємств "ринкового типу", тобто володіють досить гнучкою технологією і широкими можливостями перенастроювання виробництва під мінливі потреби ринку, активний цілеспрямований маркетинг - ефективний засіб боротьби з проявом факторів ризику. Для цього підприємство не повинно інтенсивно формувати попит на свою продукцію, використовуючи неодноразово перевірені маркетингові інструменти: сегментацію цільового ринку, оцінку його ємності; організацію рекламної кампанії; аналіз поведінки конкурентів, вироблення стратегії конкурентної боротьби, розробку політики та заходів управління витратами.