Вы принимали участие в выборах губернатора Нижегородской области летом этого года? 4 страница

2. Рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультанта не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению даваемых рекомендаций.

3. Межотраслевой подход: используя достижения науки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.

4. Компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать по консультируемому вопросу несколько больше, чем клиент.

5. Содействие повышению профессиональной компетентности работников организации-клиента.

6. Соблюдение этических норм консультирования (консультант берется за выполнение только тех заданий, для выполнения которых у него имеется достаточная квалификация: интересы клиента ставит выше личных интересов и интересов своей организации (не разглашает информацию о клиенте, объективен и т.п.).

Характерной особенностью обеих групп консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве консультанта они выступают по мере возникновения такой потребности в организации и по инициативе организации-клиента, которая обратилась за помощью.

Консультантом по управлению в те времена, впрочем как и сегодня, мог быть любой специалист, который имеет, как минимум, хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и на этой основе в состоянии давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Эти советы могут даваться в устном или письменном виде. На их основе руководители или другие работники могут либо принимать окончательное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к действиям.

Таким образом, консультант по управлению — это прежде всего профессиональный высококвалифицированный советчик, владеющий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организации и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь в какой-то конкретной области.

Итак, профессиональный консультант — это специалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на помощи руководителям и является представителем особых специалистов по управлению. Консультирование является для него постоянной работой, причем оплата этих услуг составляет его основной заработок.

И сегодня специалисты по управленческому консалтингу условно разделяются на внешних и внутренних консультантов.

Внешние консультанты — это независимые консультационные фирмы или индивидуальные консультанты, которые приглашаются заинтересованными организациями для выполнения конкретного заказа на основе соответствующего договора.

Внутренние консультанты — это специалисты, занятые в штате той или иной организации.

По данным А.И. Пригожина, сегодня в России насчитывается не более 40 солидных консультационных фирм. Кроме них внешнее консультирование оказывает небольшое число независимых консультантов-одиночек. Что касается внутренних консультантов, являющихся штатными сотрудниками организации и обслуживающих только ее, то их, конечно, больше, но численность таких работников трудно поддается учету³⁰.

Таков же принцип разделения существует и в сфере маркетинговых исследований, которые очень тесно связаны с управленческим консалтингом.

Известны два основных принципа организации маркетинговых исследований — это отдел маркетинга на самом предприятии, который занимается всем комплексом маркетинга, в том числе сам проводит социологические исследования, и аутсорсинг {outsourcing) — когда исследование для вас проводит внешняя компания, специализирующаяся на маркетинговых исследованиях. Плюсы и минусы есть как у той, так и у другой системы организации работ. Однако в современной России, которая испытывает огромный дефицит опытных кадров, предпочтение получает аутсорсинг.

6.5. Качества консультанта

В западных странах с высоким уровнем развития управленческого консультирования уже к концу 1950-х гг. сформировались, стандарты, которым должен отвечать «консультант по управле-нию». В 1985 г. на конференции по обучению консультантов была принята «модель курса обучения УК». К примеру, затраты време-ни на подготовку консультантов составляют минимум 40—60 ч в год на каждого специалиста. При этом формами обучения служат «полевая работа» (обучение на рабочем месте); групповая работа (обучение вне рабочего места); самообразование; внешние курсы по управленческому консультированию³¹.

В развитых странах применяются специальные процедуры отбора консультантов клиентами. Особенно детально они отработаны в крупных международных организациях, таких как Европейский союз

(ЕС), Международный банк реконструкции и развития (Мировой банк), Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) и т.д. Рекомендации по процедуре отбора разрабатываются также профессиональными органами — ассоциациями консультантов. Обычно процедуры отбора включают в себя 3 стадии:

1) предварительный отбор (лонг-листинг);

2) составление окончательного списка кандидатов (шот-листинг);

3) окончательный выбор³².

На стадии лонг-листинга клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов (если клиент сам не определил своих глубинных, ключевых проблем, то в такой список должны быть прежде всего включены консультанты по общему управлению — «дженералисты»). Для составления этого «длинного списка» используется информация, содержащаяся в справочниках о консультантах (в частности, в Европейский справочник-указатель консультантов с 1992 г. включаются и российские консалтинговые фирмы—члены АКЭУ), в списках членов национальных ассоциаций консультантов, в рекламных объявлениях, в статьях в прессе, а также в справочниках общего характера.

На стадии шот-листинга из предварительного списка формируется окончательный, состоящий из 10—12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5—6 — для средних и 2—3 — для мелких. Отбор осуществляется прежде всего по объективным параметрам качества. На этой «квалификационной» стадии клиент должен получить ответы на следующие вопросы по поводу консалтинговых фирм, включенных ранее в длинный список: «Каков профессиональный уровень работающего в них персонала?», «Какие консалтинговые проекты они уже осуществили?», «Кто был их клиентами?», «Насколько хороши имеющиеся у них рекомендации?». Информацию для ответа на эти вопросы можно получить из буклетов и объявлений самих консалтинговых фирм, в ассоциациях консультантов, а также из статей в прессе и отзывов коллег по бизнесу.

На стадии окончательного выбора основную роль играют два параметра:

♦ оценка технических (содержательных) предложений консультантов;

♦ цена (финансовое предложение).

Процедура окончательного выбора обычно осуществляется в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только кон-

сультантам, включенным в окончательный список, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание этих предложений и ход переговоров по ним позволяют клиенту окончательно определить, кто из консультантов в наибольшей степени подходит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг³³. Консультанты — это некие посредники между наукой управления и практикой управления. В их задачи не входит придумывать новые модели (они все-таки это делают) и теории. Они должны знать современные модели управления, которые обычно разрабатывают ученые — преподаватели в вузах, где изучается менеджмент, — и уметь их применять для достижения поставленных целей. Способности и навыки, требуемые от консультанта, весьма-специфичны. Они не всегда похожи на то, что приходится делать, скажем, академическому социологу. Каковы они, если учитывать западный опыт? Один из патриархов американского консультирования Б. Гарднер³⁴ описывает их так.

1. Консультант должен быть искренне заинтересован в том, чтобы помочь клиенту и его компании. И не надо скрывать свое отношение. Напротив, необходимо демонстрировать «свою заинтересованность. Если ученый-прикладник тщится лишь о научных целях, клиент будет считать, что деньги выброшены зря».

2. Консультант обязан иметь профессиональные знания по очень широкому кругу вопросов, иначе его рекомендации принесут больше вреда, нежели пользы.

3. Консультанту, пока не поздно, нужно овладеть умением устанавливать дружественные, доверительные отношения и с менеджментом, и с персоналом. В противном случае его рекомендации будут отклоняться, сдерживаться, внедряться не так, как надо, либо он не получит полной информации.

4. Ни в коем случае консультанту не следует навязывать организации свои рекомендации. Иначе он перестанет быть консультантом, а его деятельность вызовет порицание людей.

5. Самый ценный вклад консультанта в организацию — просвещение персонала. Во всем блеске здесь раскрываются его лучшие качества: широта кругозора, точность эмпирической информации, ораторские способности и знание психологии людей.

6. Отсюда следует: консультант должен добиться того, чтобы его уважали и ценили именно за его знания. Но для этого он обязан проявлять эрудицию, выходящую за рамки обыденного опыта и здравого смысла, одновременно демонстрируя готовность изложить свои мысли в доступной форме.

7. Консультант должен оставить клиента после своего ухода не таким, каким он был раньше. Он обучает клиента новому и наилучшему способу мыслить о людях как о потребителях.

8. Консультанту позволено многое, но далеко не все. Он ограничен в выборе темы и публикации научных результатов. Ученый не имеет права разглашать факты, роняющие честь компании или отдельных лиц, а также информацию, касающуюся рыночного положения фирмы. В результате он может публиковать лишь небольшую часть своих научных открытий.

9. Консультант должен быть понятен и понят клиентом, а не наоборот. От этого зависит его судьба. Поэтому правильнее овладеть его языком, а не приспосабливать клиента к социологическому жаргону. Клиент всегда несоциолог, даже если он прослушал соответствующий курс в школе бизнеса. Выйти за узкие рамки социологии позволяет овладение знаниями смежных дисциплин. Но в университетах междисциплинарным знаниям учат недостаточно — их прикладник может получить из бесед со специалистами в области права, медицины, техники безопасности и т.п. Такого рода подготовка остается индивидуальным делом прикладника. Социолог, не знающий, как разговаривать с рабочим или менеджером, политическим деятелем или бизнесменом, не должен идти в прикладную науку.

10. Кроме всего прочего прикладник должен хорошо владеть искусством статистического анализа, знать статистические методы в полном объеме курса, преподаваемого на социологическом факультете. И это тем более важно, что в прикладной сфере социологу придется конкурировать с представителями других социальных наук, где традиции использования количественных методов гораздо сильнее.

Существует множество типов и ролей консультанта в зависимости от выполнения задач: дженералист или специалист внутренний или внешний, ориентирующийся на процесс или содержание, на диагностику или внедрение, получающий индивидуальные заказы или серийные, работающий в крупной или малой фирме. При выборе роли консультант должен иметь в виду:

♦ что является наиболее удобным в терминах личности, знания и опыта;

♦ подход, наиболее предпочтительный для рабочего стиля клиента;

♦ природу проблем клиента, которые пытается разрешить консультант.

6.6. Консультирование как карьера

Основы успешной карьеры в консультировании закладываются в момент найма на работу: лишь кандидаты, соответствующие определенным требованиям, имеют хорошие шансы стать компетентными консультантами и продвинуться вверх по служебной лестнице. Поэтому исключительное значение придается тщательному поиску и внимательной оценке кандидатов.

Хотя консультирующие организации выдвигают различные требования к новым консультантам, все-таки можно сделать не* которые общие выводы. Во-первых, наиболее тщательно проверяется образование. В настоящее время почти для всех должностей в сфере управленческого консультирования требуется университетский (первостепенный) или более высокий уровень образования — степень доктора или магистра. Учитывается также соответствие полученного образования определенной области консультирования, а в некоторых случаях предъявляются специфические требования.

Практический опыт — минимум 5—10 лет — являлся обычным требованием в консультирующих организациях, но за последние годы ситуация изменилась. Некоторые крупные консалтинговые фирмы принимают в штат от 30 до 50% новых консультантов прямо из университета и школы бизнеса, особенно в областях, где трудно нанять практиков из коммерческих фирм. Идея заключается в том, что талантливые люди быстро приобретут опыт, работая в группах с опытными консультантами-практиками. Кроме того, легче научить человека правильным действиям сразу, чем потом переучивать его и исправлять неправильные навыки.

Возраст, в котором кандидаты принимаются на работу, отражает требование к образованию и опыту. Нижний предел находится между 25 и 30 годами. Во многих случаях устанавливается и | верхняя граница — между 36 и 40 годами.

Основными источниками пополнения кадров являются деловые предприятия и университеты. Многие консультирующие организации помещают объявления о вакансиях в коммерческих жур- |

111

налах и периодических изданиях, посвященных вопросам управления, открывая тем самым двери для любого кандидата, который будет соответствовать предъявляемым критериям.

Кандидатов на пост консультанта просят заполнить стандартные формы для приема на работу (личные опросники), представить подробное биографическое описание и свидетельства профессиональной работы (статьи, доклады, диссертацию и т.д.). С претендентами долго разговаривают, пытаясь получить максимально полную картину знаний и опыта кандидата, выяснить его личностные характеристики.

Структура типичной карьеры консультанта такова.

Добавочный уровень: стажер (младший консультант). Некоторые фирмы набирают новых консультантов как стажеров (на 6— 12 месяцев); главная задача — совершенствовать основные профессиональные навыки консультирования как можно быстрее.

Первый уровень: рабочий консультант (консультант-резидент, компаньон, консультант). Повзрослевшие стажеры попадают на передний край консультирования, в самое пекло, выполняя огромную черновую работу по практическому консультированию в организации-клиенте. Он должен «отпахать» 3—5 лет, прежде чем может претендовать на дальнейшее продвижение.

Второй уровень: консультант-инспектор (руководитель группы, старший компаньон, старший консультант). Главные обязанности консультантов второго уровня — руководство группой и инспектирование рабочих консультантов. Они также продолжают выполнять задания непосредственно, если для этого нужен более опытный человек. В число других обязанностей могут входить составление отчетов по управленческим обзорам и маркетинг новых знаний.

Третий уровень: начальник (руководитель, консультант по обзорному исследованию). На этом уровне консультанты выполняют ряд функций по маркетингу и играют роль руководителей среднего звена. Одни могут персонально отвечать за выполнение заданий важных клиентов, другие возглавляют организационные единицы внутри фирмы или координируют и контролируют ряд проектов.

Четвертый уровень: служащий из числа руководящего состава (директор, старший партнер, вице-президент, президент). Консультанты этого уровня заняты вопросами дальнейшего развития практической деятельности фирмы, могут лично заниматься сложными и важными заданиями, но здесь доминируют обязанности руководящего работника.

Рынок спроса на консультационные и социологические услуги непрерывно меняется. Основные тенденции можно обозначить так:

1. Быстро растет спрос на изучение общественного мнения, в том числе изучение рейтингов политических деятелей и партий, прогнозирование выборов, определение популярности политических решений, настроения потенциального электората перед выборами.

2. Растет потребность в изучении групп и слоев населения, вступивших в последние годы на общественно-политическую и экономическую авансцену, — представителей новых властных структур, предпринимателей, бизнесменов, банкиров и т.д.

3. Растет необходимость в регулировании кризисных ситуаций и социальных конфликтов — военных столкновений, проблем беженцев, этнонациональных конфликтов. Возникла даже специфическая область в социологии — социология катастроф.

4. На всех уровнях управления расширяется потребность в консультационных услугах, в практической помощи. Растет ориентация на прикладные исследования и разработки.

5. Во властных структурах, в банках и на предприятиях увеличивается спрос на обучение новым методам работы с людьми, методам собственного развития и др.

6. Большое развитие получают социальные технологии и соци-оинженерная деятельность.

Подводя итог, можно сказать, что век узкой специализации для социолога проходит. Наиболее успешные консалтинговые центры используют широкий спектр профессиональных средств, объединяют исследования, обучение и консультирование, выступают в качестве посредников.

Раздел II

СОЦИОЛОГИЧЕСКАЯ АНКЕТА