Кадрова політика й система управління персоналом

 

Сучасна кадрова політика підприємства

Сучасна кадрова політика підприємства (фірми, корпорації) має бути спрямована на ринкові умови господарювання. Головна її мета полягає в забезпеченні нині і в майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідних професій та спеціальностей і належної кваліфікації.

Досягнення кінцевої мети кадрової політики суб’єктом господарювання має передбачати виконання таких основних функцій:

● розробка і корекція стратегії формування та використання трудового потенціалу відповідно до змін в умовах господарювання;

● набір і формування необхідних категорій персоналу (відбір, професійна орієнтація, наймання, адаптація);

● підготовка персоналу до відповідної професійної діяльності (виробничо-технічне учнівство, загальна професійна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі);

● оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам виробництва чи іншої сфери діяльності, аналіз ділових якостей працівників, висунення на певну посаду, службове переміщення);

● мотивація дотримання належного режиму трудової діяльності та високої продуктивності праці;

● постійний моніторинг безпеки праці (виробничо-господарської діяльності);

● забезпечення соціальної захищеності персоналу підприємства (фірми, корпорації);

● реалізація постійних контактів між керівництвом (керівниками всіх рівнів) і представниками трудових колективів (профспілками).

Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (відділами кадрів) у тісній співпраці як з генеральною дирекцією (наприклад питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, які так чи так беруть участь у розробці та реалізації кадрової політики.

 

Система управління персоналом на підприємстві

Результативність (ефективність) господарювання на підприємстві великою (якщо не вирішальною) мірою залежить від якості чинної системи управління персоналом. Під системою управління розуміють багатовекторну діяльність відповідних відділів (служб) підприємства, галузевих органів та органів центральної виконавчої влади; вона охоплює низку функціональних підсистем, перелік яких з короткою змістовою характеристикою наведено на рис. 4.2.

Найбільший успіх господарювання (діяльності) досягається тоді, коли всі функціональні підсистеми управління персоналом узгоджені в часі та просторі й застосовуються одночасно.

Практичне застосування належної системи управління персоналом має спиратись на сучасну концепцію та відповідну стратегію менеджменту. Одним з важливих етапів реалізації вибраної системи управління персоналом є практичне здійснення набору необхідних фірмі категорій працівників.

Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить передовсім від різниці між наявною чисельністю та майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх належать ті, що забезпечують поповнення персоналу через:

— державні бюро із працевлаштування, регіональні біржі праці;

— комерційні (у тім числі міжнародні) підприємства та організації із працевлаштування;

— систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

— об’яви у пресі, на радіо, телебаченні, у розклеюваних афішах тощо.

Варто зазначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою властивий використанню названих джерел найму, може стати причиною великих помилок, а також даремних втрат часу та грошей. Ось чому підприємства все частіше використовуються внутрішні джерела набору, а саме:

— підготовку робітників через учнівство на підприємстві;

— просування по службі своїх працівників (можливо з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює ліпший моральний клімат на підприємстві;

— пряме звертання до своїх працівників з проханням рекомендувати на роботу їхніх друзів та знайомих;

— регулярне інформування всього колективу працівників про наявні вакансії тощо.

Недоліком такого підходу є фактичне обмеження припливу нових людей з можливими нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності, які могли б бути дуже корисними.

 

Рис. 4.2. Функціональні підсистеми управління персоналом
на підприємстві (в організації).

 

Співвідношення окремих форм набору залежить передовсім від специфіки конкретної категорії персоналу, а також від взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки суто практичного завдання — забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, а й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом’якшує зумовлене безробіттям соціальне напруження в суспільстві.

 

 

4.4. Оцінка персоналу як важливіший
елемент системи управління трудовим колективом

 

Загальна характеристика процесу оцінки персоналу

Під оцінкою персоналу звичайно розуміють цілеспрямоване порівняння певних характеристик (професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами.

У практиці господарювання застосовуються зовнішня оцінка та самооцінка. Зовнішньою вважають оцінку діяльності працівника керівником (керівниками) фірми, трудовим колективом, безпосередніми споживачами продуктів праці. Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя та трудової діяльності, допустимих і заборонених способах їхнього досягнення, моральних якостей (сумлінність, чесність, відданість ділу тощо).

Зазвичай оцінка персоналу виконує орієнтуючу і стимулюючу функції. Орієнтуюча функція полягає в тім, що кожний працівник за допомогою громадської оцінки та самооцінки усвідомлює свою поведінку, одержує можливість визначати напрями і способи дальшої діяльності. Стимулююча функція проявляється в тім, що вона, породжуючи у працівника переживання успіху чи невдачі і підтверджуючи правильність або помилковість поведінки, спонукає його до діяльності у позитивному напрямку.

Оцінка персоналу має базуватися на загальновизнаних принципах, а саме: об’єктивності; усебічності; обов’язковість; систематичності (постійності). Дотримання цих принципів дає змогу використати оцінку персоналу для: а) підбору й розстановки нових працівників; б) прогнозування просування працівників по службі; в) раціоналі­зації прийомів і методів роботи (управлінських процедур); г) побудови ефективної системи мотивації праці; д) оцінки ефективності діяльності окремих працівників і трудових колективів.

Конкретний зміст, застосовувані методи й типову процедуру оцінювання персоналу показано на рис. 4.3.

Рис. 4.3. Складові процесу оцінки персоналу.

Комплексна оцінка персоналу

Дуже широко застосовується на практиці комплексна оцінка персоналу за бальною системою. Головна ідея такої оцінки персоналу — кількісно виміряти за допомогою балів найбільш істотні характеристики як самого працівника, так і виконуваної ним роботи.

Для характеристики працівника комплексно оцінюють:

· професійно-кваліфікаційний рівень — ;

· ділові якості — ;

· складність роботи (виконуваних функцій) — ;

· конкретно досягнутий результат — ;

Комплексна оцінка конкретного працівника () здійснюється за формулою

(4.8)

де 0,5 — емпірично визначений коефіцієнт, уведений у формулу для посилення значущості оцінки складності та результативності праці.

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об’єктивних ознак — освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів (табл. 4.3, 4.4, 4.5). Інші елементи оцінки, які характеризують ділові якості, складність і результати праці робітників, спеціалістів і керівників, дещо відрізняються за змістом і питомою значущістю ознак.

Таблиця 4.3

ГРУПИ ПЕРСОНАЛУ ЗА ОСВІТОЮ ТА ЇХНЯ ОЦІНКА

Група персоналу	Оцінка в балах
· Із загальною середньою освітою (повною чи неповною)	0,10
· Після закінчення спеціального професійно-технічного училища	0,15
· Із середньою спеціальною освітою	0,25
· З вищою та незакінченою вищою освітою	0,40
· З двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем	0,50

 

Таблиця 4.4

ОЦІНКА СТАЖУ РОБОТИ ПЕРСОНАЛУ ФІРМИ

Стаж роботи	Оцінка в балах
n До 15 років — за кожний рік	0,01
n 15 і більше років	0,15

 

Таблиця 4.5

ОЦІНКА АКТИВНОСТІ УЧАСТІ ПРАЦІВНИКІВ
У СИСТЕМІ ПІДВИЩЕННЯ ПРОФЕСІЙНОЇ МАЙСТЕРНОСТІ

Форма підвищення майстерності	Оцінка в балах
$ Короткотермінові курси, стажування на підприємстві, курси цільового призначення	0,05
$ Одержання другої професії (спеціальності), підтверджене свідоцтвом	0,10
$ Курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з одержанням свідоцтва про закінчення курсів або навчання в технікумі (іншому середньому спеціальному закладі)	0,15
$ Навчання у вищому навчальному закладі	0,20

 

Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначають за допомогою формули

, (4.8)

де — оцінка освіти;

— оцінка стажу роботи;

— активність участі в системі підвищення професійної майстерності;

0,85 — максимальна балова оцінка (за табл. 4.3—4.5 ® 0,50 + 0,15 + 0,20).

 

Специфічні складові оцінки робітників

Оцінка ділових якостей робітників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психо­логічний клімат в колективі та індивідуальну продуктивність праці. Перелік можливих ознак для оцінки ділових якостей робітників наведено у табл. 4.6. Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні прояву та оцінюється в балах: низький — 0,5; середній — 1,0; вищий середній — 2,0; високий — 3,0. Оцінка від 0,5 до 3 балів дається робітникові за кожну ознаку з урахуванням її питомої значущості. Оцінка усієї сукупності ділових якостей проводиться додавання оцінок рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості.

Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфі­каційному довіднику та відображеними в тарифному розряді. Окрім цього, беруться до уваги й ознаки, що їх не включено до згаданого довідника, але які впливають на складність праці робітників (різноманітність робіт, керівництво ланкою чи бригадою, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролем).

Таблиця 4.6

ОЦІНКА ОЗНАК, ЩО ХАРАКТЕРИЗУЮТЬ ДІЛОВІ ЯКОСТІ РОБІТНИКІВ

Ознака	Питома значущість у частках одиниці	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їх питомої значущості, балів
(0,5)	(1,0)	(2,0)	(3,0)
· Професійна компетентність	0,17	0,08	0,17	0,34	0,51
· Винахідливість та ініціативність у роботі	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
· Добра організація роботи (без нагадувань і примусу)	0,14	0,07	0,14	0,28	0,42
· Розвинуте почуття відповідальності	0,13	0,06	0,13	0,26	0,39
· Добра контактність та вміння ефективно працювати	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
· Схильність до нових ідей і неординарних рішень	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
· Емоційна витримка	0,11	0,05	0,11	0,22	0,33

 

Пропонований перелік ознак для оцінки складності виконуваних робітником функцій, питому їхню значущість і оцінку рівнів ознак у балах наведено у табл. 4.7. Коефіцієнт складності виконуваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням питомої значущості на постійну величину 8,3 (максимальну оцінку в балах за всіма ознаками складності функцій робітників).

 

Таблиця 4.7

ОЦІНКА ОЗНАК, ЩО ВИЗНАЧАЮТЬ СКЛАДНІСТЬ
ВИКОНУВАНИХ РОБІТНИКАМИ ФУНКЦІЙ

Ознака	Питома значущість	Оцінка рівня ознак, балів
r Характер робіт, що їх відображено в тарифно-кваліфікаційному довіднику	0,50	0,50	1,0	1,5	2,0	2,5	3,0
r Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,30	0,45	—	—	—
r Керівництво ланкою (бригадою)	0,20	0,20	0,40	0,60	0,80	—	—
r Додаткова відповідальність у технологічному процесі й робота із самоконтролем	0,15	0,15	0,30	—	—	—	—

 

Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконаних робіт, а також їхню ритмічність. Ознаки, що характеризують результати праці робітників, та оцінка їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості визначено в табл. 4.8.

Таблиця 4.8

ОЦІНКИ ОЗНАК, ЩО ХАРАКТЕРИЗУЮТЬ РЕЗУЛЬТАТИ ПРАЦІ РОБІТНИКІВ

Ознака	Питома значущість ознаки, частка одиниці	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості, балів
· Обсяг виконуваних робіт	0,4	0,4	0,8	1,2
· Якість виконуваних робіт	0,4	0,4	0,8	1,2
· Ритмічність	0,2	0,2	0,4	0,6

 

Особливості комплексної оцінки керівників і спеціалістів

Комплексна оцінка керівників і спеціалістів фірми (підприємства, організації) має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці.

Для оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками: 1) компетентність; 2) здатність чітко планувати та організовувати свою роботу; 3) відповідальність за доручену справу; 4) самостійність та ініціативність; 5) спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі; 6) працездатність; 7) комунікабельність. Набір ознак для оцінки ділових якостей керівників має бути дещо іншим, оскільки повинен враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступеня) прояву та оцінюється в балах: низький — 1, середній — 2, вище за середній — 3, високий — 4. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості. Оцінки в балах ознак, що характеризують ділові якості спеціалістів і керівників, наведено в табл. 4.9 і 4.10.

Таблиця 4.9

ОЦІНКИ ОЗНАК, ЩО ХАРАКТЕРИЗУЮТЬ
ДІЛОВІ ЯКОСТІ СПЕЦІАЛІСТІВ ФУНКЦІОНАЛЬНИХ СЛУЖБ

Ознака	Питома значущість, частка одиниці	Оцінка рівнів ознак, балів
● Компетентність	0,26	0,26	0,52	0,78	1,04
s● Здатність чітко планувати та організовувати свою роботу	0,13	0,13	0,26	0,39	0,52
● Відповідальність за доручену справу	0,14	0,14	0,28	0,42	0,56
● Самостійність та ініціативність	0,12	0,12	0,24	0,36	0,48
● Спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати у роботі	0,12	0,12	0,24	0,36	0,48
● Працездатність	0,13	0,13	0,26	0,39	0,52
● Комунікабельність	0,10	0,10	0,20	0,30	0,40

Таблиця 4.10

ОЦІНКИ ОЗНАК, ЩО ХАРАКТЕРИЗУЮТЬ ДІЛОВІ ЯКОСТІ КЕРІВНИКІВ
ФУНКЦІОНАЛЬНИХ СЛУЖБ

Ознака	Питома значущість, частка одиниці	Оцінка рівнів ознак, балів
● Компетентність	0,18	0,18	0,36	0,54	0,72
● Спроможність організувати працю підлеглих	0,12	0,12	0,24	0,36	0,48
● Творча ініціатива стосовно впровадження інновацій	0,13	0,13	0,26	0,39	0,52
● Здатність виховувати ділові якості у підлеглих	0,12	0,12	0,24	0,36	0,48
● Спроможність швидко й самостійно приймати обгрунтовані рішення	0,14	0,14	0,28	0,42	0,56
● Уміле поєднання в роботі інтересів колективу й підприємства в цілому	0,13	0,13	0,26	0,39	0,52
● Зібраність і пунктуальність	0,06	0,06	0,12	0,18	0,24
● Комунікабельність	0,12	0,12	0,24	0,36	0,48

 

Для оцінки складності функцій керівників і спеціалістів треба використати загальні ознаки, які дають змогу найповніше охопити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особливостей того чи того виду діяльності.

До такого (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконуваних робіт), як правило включають:

· характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу). Установлено кількість рівнів оцінки груп робіт, які мають характер:

а) інформаційно-технічний ® 1–3-й рівні;

б) аналітико-конструктивний ® 4–6-й рівні;

в) організаційно-адміністративний ® 7–10-й рівні;

· різноманітність і комплексність робіт. За цією ознакою вирізняються роботи:

а) прості, часто повторювані, що потребують стереотипного виконання ® 1–2-й рівні;

б) складніші, що проводяться в масштабі підрозділу ® 3–5-й рівні;

в) комплексні, зв’язані з великою різноманітністю завдань, які потребують складної аналітичної діяльності у процесі прийняття рішень ® 6–8-й рівні;

· самостійність виконання робіт. За даною ознакою виокремлюються роботи, які виконуються:

а) під безпосереднім керівництвом ® 1–3-й рівні;

б) під оперативним і загальним керівництвом ® 4–6-й рівні;

в) самостійно ® 7–8-й рівні;

· масштаб і складність керівництва. У межах цієї ознаки виділено чотири групи робіт:

а) керівництво підрозділами, що входять до складу відділу ® 1–2-й рівні;

б) керівництво самостійними структурними підрозділами ® 3–5-й рівні;

в) керівництво кількома підрозділами ® 6-й рівень;

г) комплексне керівництво підприємством ® 7-й рівень;

· відповідальність. За цією ознакою розмежовується характер відповідальності:

а) матеріальна (за збереження ресурсів) ® 1–4-й рівні;

б) моральна (за керівництво в небезпечних умовах) ® 5–7-й рівні.

Оцінки в балах ознак, що характеризують складність функцій керівників і спеціалістів, наведено в табл. 4.11. Загальна оцінка складності функцій цих категорій персоналу визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням їхньої питомої значущості на постійну величину 8,3, яка відповідає сумі максимальних оцінок за всіма ознаками складності.

Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. У процесі такого оцінювання мають ураховуватися особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів підприємства.

Оцінка результатів праці лінійних керівників здійснюється за допомогою показників, що характеризують кількість та якість виконаних робіт, ритмічність роботи, ритмічність роботи закріплених підрозділів. Результати праці керівників функціональних підрозділів оцінюються за конкретними показниками, що всебічно відображають специфіку діяльності кожного такого підрозділу (служби). Наприклад, для відділу головного механіка такими показниками можуть бути: а) виконання плана-графіка планово-запобіжного ремонту устаткування; б) скорочення строків простою устаткування в ремонті та міжремонтному обслуговуванні; в) брак претензій щодо якості ремонту й технічного стану парку виробничого устаткування.

Для оцінювання результатів праці керівників і спеціалістів застосовуються ті самі чотири рівні оцінки, що й для робітників. Конкретні ознаки, що характеризують результати праці керівників і спеціалістів функціональних служб підприємства з оцінкою їхнього рівня, наведено в табл. 4.12.

Таблиця 4.11