Модели организационных изменений. Проектный подход Балока и Баттена

Балок и Баттен рассм.изменения в качестве некого запланированного мероприятия. Они выделяют 4 шага изменения орг-ции:

1.Исследование.

Проводятся исследования с целью подтверждения необходимости в изменениях и получения необходимых ресурсов.

2.Планирование.

Учавствуют главные ответственные лица и техниеский персонал. На этой стадии составляется план изменений.

3.Действие.

Происходит реализация плана изменения. Обязательно наличие обратной связи,чтобы иметь возможность коррекции при изменении ситуации.

4.Интеграция.

Начинается после реализации плана изменений. Она включает в себя:

- согласование и увязййка изменений с другими сферами орг-ции

- формулизация изменений через установленный в орг-ции механизм.

Согласно этой модели изменения представляют собой некую техническую проблему устраняемую с помощью определенного технического решения. Изменения можно определить и проводить по плану. Рассмотрения изменений как проекта упрощает задачу их внедрения, т.к. позволяет изолировать часть орг-ции для проведения необходимых изменений. Этот подход эффективен, если речь идет об изолированном изменении, но он не подходит если орг-ция сталкивается со сложными, незнакомыми изменениями.

Модели организационных изменений. Формула изменений Бекхарда и Харриса.

Формула изменений Формула представляет собой модель оценки сил влияющих на успех или неудачу организационных изменений, она представляет собой краткий способ описания всего процесса изменений и необходимых для перемен факторов.
С=(А*В*Д)>Х
Цели изменения: а - уровень неудовлетворенности текущей ситуации
В - желание внести предложенные изменения Ии достичь конкретного состояния, видение будущего
Д - действия по реализации видения
Х - "стоимость" изменений
Так как факторы умножаются друг на друга то если какой то из факторов близок или равен нулю, то значений изменения так же будет стремиться к нулю, и соответственно сопротивления изменениям останется
Факторы А ВД должны перевешивать заторы необходимые на внедрение изменений, если создан не четкий образ желаемого будущего все удовлетворены текущем состоянием дел или разработан не четкий план действий вероятность успеха изменений резко уменьшается. Факторы А Б Д не компенсирует друг друга. Каждый из них должен иметь высокое значение. В своей модели Бэкхем и хариус подчеркивают необходимость внешнего воздействия для того чтобы факторы проявились в полной мере. К достоинству моделей можно отнести то что ее можно применять на любой стадии процесса измерений. Если формулу применяют все вовлеченные в изменения стороны, она помогает определить как достичь успеха различным командам. Изменять показатели можно с помощью опроса сотрудников.

28. Анализ силового поля (К. Льин)

Автор предлагает рассматривать изменения не как события,а как баланс динамичных сил. Осн.идея заключ.в том что орг-ция как система,находясь в состояние покоя имеет набор сил давящих на определенную хар-ку с противоположным знаком,т.е одни силы желают изменить хар-ку,а другие сопротивляются изменениям. Для того чтобы начать изменения необходимо:

1.усилить силы действующие за изменения,

2.уменьшить илы сопротивления

3.изменить знак сил,действующих против сопротивления.

РИСУНОК 1.3.

Для эффективного использования данного подхода необходимо:

1.определить задействванные силы

2.выявить наиболее влиятельные изменения

3.рассмотреть возможность влияния на выбранные силы

Использование анализа силового поля помогает:

1.преобрести опыт диагностики, влияющих на состояние орг-ции сил

2.учесть силы сопротивления

3.вывести ситуацию из состояния равновесия.