1. Сущность и формы антикризисного менеджмента.
Антикризисное управление – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.
По мере развития производства (фирмы) нарастает его сложность, объем, взаимодействие между структурами до определенной степени, определяемое ресурсами фирмы. Этот процесс можно описать логистической кривой. Такой же кривой можно описать и развитие управления фирмой (см. рис. 1).
При нарастании сложности производства управление в своем развитии должно опережать развитие производства. Только тогда оно может быть эффективным.
Антикризисное управление, в этом ракурсе его анализа, выглядит как максимальное сближение ветвей логистических кривых на начальных и заключительных этапах развития производства и управления и как максимальное опережение тенденций развития управления относительно тенденций развития производства на средних этапах проявления этих тенденций.
Это усложнение управления в функциональном, организационном, мотивационном, информационном отношении и т.д.
Рис. 1 - Развитие управления в процессах развития производства:
1 – простое управление; 2 – управление в условиях нарастающей сложности производства; 3 – управление, адаптированное к нарастающей сложности производства; 4 – управление, не соответствующее сложности производства (кризис управления)
В любой момент существует опасность кризиса – это связано не только с цикличностью развития экономики, но и с риском управленческой деятельности, принятием управленческого решения.
Антикризисное управление – это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, переждать (случай с бензогенератором).
Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным.
Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:
1. Кризисы можно предвидеть, ожидать и вызвать (предвидеть слабые сигналы, тенденции).
2. Кризисы в определенной мере можно ускорять, отодвигать.
3. К кризисам можно и необходимо готовиться.
4. Кризисы можно смягчать.
5. Управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства.
6. Кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми.
Механизм антикризисного управления должен обладать особыми свойствами. Главными из них являются:
1. Гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления и дивизиональным структурам.
2. Мотивация энтузиазма, терпения, уверенности.
3. Диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуациях, т.е. управление по всем направлениям (финансы, кадры, производство, инновации и т.д.).
4. Снижение централизма для обеспечения своевременного реагирования на возникающие проблемы.
5. Усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компании (концентрация кадрового потенциала, капитала и производства).
6. Мотивирование, ориентированное на антикризисные меры, экономия ресурсов, избежание ошибок, осторожность, глубокий анализ ситуаций, профессионализм и пр.
7. Установка на социально-психологическую стабильность деятельности.
8. Интеграция профессионалов.
9. Инициативность в решении проблем и поиск наилучших вариантов развития.
10. Корпоративность, взаимоприемлемость, поиск и поддержка инноваций.
2. Заинтересованные лица организации и антикризисного менеджмента.
Кризис – объективное явление в социально-экономической системе. «Человеческая природа» кризисов является их причиной и источником. Вся деятельность человека построена на удовлетворении его интересов, которые изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном 20:12:11
противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость.Кризисное состояние всегда проявляется системно и затрагивает разные сферы деятельности компании. При рассмотрении кризисных явлений нельзя ограничиваться лишь очевидными внешними симптомами болезни – падением уровня продаж, снижением прибыли или ослаблением конкурентоспособности. Есть и серьезные внутренние причины заболевания, связанные с человеческим фактором.
· Так, можно с уверенностью сказать, что антикризисное управление отличается от обычного, и отличают их именно те принципы, на которых и основывается антикризисное управление.
Можно сделать вывод, что не существует такого специального рецепта, согласно которому любое предприятие может вывести себя из состояния кризиса, из тяжелой финансово-экономической ситуации. Следует также рассмотреть основные принципы, на которых основывается система антикризисного управления. Так, к основным принципам можно отнести раннюю диагностику кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия, срочность реагирования на различные кризисные явления, адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому благополучию, а также полную реализацию внутреннего потенциала для выхода из кризиса.
Что касается первого принципа, то он действительно является одним из важных, ведь избежать кризиса или хотя бы встретить его в «полном вооружении» можно при диагностировании возможности его появления. И диагностирование необходимо проводить именно на ранних стадиях, и это нужно для того, чтобы в борьбе с ним можно было использовать особые методы.
Важно, чтобы антикризисные механизмы, среди которых может быть даже и увольнение (сокращение штатов), хотя это и одна из крайних мер, были применены как можно раньше, насколько это возможно. И чем раньше эти самые механизмы будут использованы, тем больше шансов будет у того или иного предприятия в минимальные временные сроки выйти из кризисного состояния.
Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить 4 группами.
Первая группа включает:
1. Проблемы распознания предкризисных ситуаций (увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер).
2. Проблемы предотвращения кризиса (построить и запустить в действие специальные механизмы).
3. Проблемы жизнедеятельности организации в кризисном состоянии.
4. Проблемы выхода из кризиса.
5. Проблемы ликвидации последствий кризиса.
Вторая группа связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации:
1. Методологические проблемы антикризисного управления (формирование миссии и цели управления; определение путей, средств, методов управления).
2. Финансово-экономические проблемы антикризисного управления (определение типов диверсификации производства или проведение конверсии; поиск источников финансирования).
3. Правовые проблемы антикризисного управления.
4. Проблемы организации антикризисного управления.
5. Социально-психологические проблемы антикризисного управления.
Третья группа представляет дифференциацию технологий управления:
1. Поиск информации.
2. Проблемы прогнозирования кризисов.
3. Разработка управленческих решений в условиях риска.
4. Анализ и оценка кризисных ситуаций.
5. Инновационные стратегии кризисного поведения.
Четвертая группа:
1. Конфликтологические проблемы управления.
2. Маркетинг: поведение в условиях неопределенности.
3. Внешнее управление и проблемы санации.
4. Селекция персонала в условиях кризиса: оценка и мотивирование.
5. Инвестиционное проектирование.
Антикризисное управление составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками.
3. Внутренний антикризисный менеджмент.
Кадровая политика (КП) в обычных условиях
ориентирована, как правило, на развитие. Ее идеологическим кредо чаще всего бывает стратегия опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации.
В условиях кризиса КП трансформируется. Особенности ее реализации связаны с ограниченностью финансовых средств; неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сохранением численности персонала; повышенной социально-психо-логической напряженности в коллективе.
Основное идеологическое кредо КП в условиях кризиса – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.
Задачи КП в условиях кризиса:
6. Формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия.
7. Сохранение ядра кадрового потенциала организации, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность предприятия.
8. Реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:
· с организационными преобразованиями в сфере с реструктуризации предприятия;
· с реализацией инновационных проектов;
· с диверсификацией производства.
9. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе.
10. Обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождающихся работников.
Формирование антикризисной команды.
Основная цель действующего руководителя предприятия и заменяющего его внешнего управляющего – разработать и реализовать программу оздоровления и развития. Они не смогут это сделать без участия руководителей (менеджеров) и специалистов предприятия. Их участие или неучастие в программе оздоровления предприятия может проявляться в активном содействии, сотрудничестве или, напротив, в формальном исполнении поручений, а то и в пассивном бездействии и даже сопротивлении нововведениям.
В этих условиях важно встретить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда – это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия, профессионально подготовленные и готовые к командной работе.
Адаптивные менеджеры должны:
7. Легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и нововведениям в организации.
8. Взять на себя дополнительные функции, права и полномочия.
9. Возглавить, если понадобиться, отдельные относительные подразделения, которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований.
10. Мобилизовать сотрудников на выполнение (возможно не свойственных задач) кризисного и инновационного периода.
11. Снимать социально-психологическое напряжение коллектива, вести разъяснительную работу.
12. Изучать спрос, осуществлять поиск и освоение новых торговых связей.
В числе квалифицированных руководителей подразделений и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе.
Основные причины:
4. Они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно ясно представляя их себе.
5. Справедливо надеются, что при их квалификации они найдут другую работу.
6. Профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой предприятия.
Таким образом, задачи руководителя предприятия в области формирования антикризисной команды сводятся к следующему:
3) выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;
4) приведение в согласование личных интересов и общих целей организации (мотивация);
3) выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решения;
4) мобилизация членов
команды на достижение общих целей выживания и развития организации;
5) расторжение трудового договора с лицами, оказывающими немотивированное сопротивление и противодействие согласованным антикризисным мероприятиям.
