Построение системы ключевых показателей эффективности

Для построения системы ключевых показателей эффективности в данной организации были тщательно проанализированы должностные инструкции всех ее сотрудников. После проведенного анализа мы выделили 3-5 ключевых направлений работы и соответствующих им ключевых показателей эффективности для каждой должности, поскольку, как мы знаем, данное количество является наиболее оптимальным: сотрудники могут четко понимать свои главные цели и критерии их оценки.

После определения показателей мы их проранжировали и присвоили веса, которые будут им соответствовать в общей оценке. В большинстве случаев (например, глава представительства, менеджер по автотранспорту) была выстроена четкая иерархия в весах критериев, тем не менее, для части должностей такая иерархия (например, у Медицинского советника 25% весит как Проведение клинических исследований, так и Компетентность в области медицинских исследований - оба данных показателя одинаково критичны в его работе).

Безусловно, наиболее четко и объективно можно измерить именно количественные показатели, тем не менее, для многих должностей критичными могут стать именно качественные показатели (например, тот же Медицинский советник: невозможно количественными способами эффективно измерить уровень его компетентности в сфере медицинских иследований). Именно поэтому, все показатели были разделены на качественные и количественные. Естественно, что чем ближе сотрудники к продажам, продвижению товаров на рынке, тем больше у них количественных показателей. Административные сотрудники, а также сотрудники, которые занимаются научными вопросами, в большей степени оцениваются по качественным показателям.

Для оценки количественных и качественных показателей были введены 2 шкалы. Шкала для оценки количественных показателей более дифференцирована, нежели шкала для оценки качественных в силу специфики их оценки: как уже упоминалось ранее, количественные цифры посчитать и, соответственно, дифференцировать легче. При описании показателя для каждой конкретной должности дается либо формула для его расчета -количественные показатели, либо идеальное состояние, которое отражает рейтинг 2 в качественных показателях, т.е. «Соответствует ожиданиям».

	Процент выполнения показателя	Описание	Коэффициент
	Выполнение плана менее 80%	Недопустимо
	Выполнение плана 80-90%	Низкий уровень	0,9
	Выполнение плана 90-110%	Достижение целевого значения
	Выполнение плана 110%-120%	Высокий уровень	1,1
	Выполнение плана более 120%	Выдающийся результат	1,5

Таблица 15. Шкала для оценки количественных показателей

 

	Описание	Коэффициент
	Не соответствует ожиданиям
	Соответствует ожиданиям
	Превосходит ожидания	1,5

Таблица 16. Шкала для оценки качественных показателей.

Подробная система ключевых показателей в разрезе должностей приведена в Приложение 1. KPIs для всех должностей компании Challenger

Неденежное стимулирование

Перед тем как предлагать конкретные рекомендации по системе неденежного стимулирования, следует определить термины, то есть то, что мы под этими словами подразумеваем. Исходя из классического определения, стимулирование понимается как «опосредованный способ побуждения работника путем предложения ему набора и условий получения некоторых благ в обмен на повышенную результативность его труда». Из определения следует, что работник и организация производят обмен: предоставляя некоторый набор благ, организация ждет от работника соответствующей отдачи в виде улучшения его производительности и эффективности. Эта задача реализуется по средствам различных видов стимулирования. Все виды стимулирования согласно Поваричу можно разделить на следующие группы:

· Материальные денежные

· Материальные неденежные (натуральные)

· Моральные

· Организационные

· Забота о работнике (патернализм)

· Участие в совладении и управлении

· Негативные стимулы

Соответственно более грубым и в то же время более содержательным является разделение стимулирования на денежное и неденежное. О последнем и будет идти речь в данном разделе.

Неденежное симулирование состоит из совокупности натуральных, организационных и моральных стимулов. Именно по совокупности денежного и неденежного стимулирования работники судят об отношении работодателя к ним. По набору неденежных стимулов организации могут определяться как потребляющие людей мануфактуры или, наоборот, как заботливые общины. При этом эффективность системы неденежного стимулирования зависит от учета мотивационных профилей сотрудников, а также от того, соотносится ли она с целями и задачами компании или нет. Как было указанно в кейсе, для реализации своих целей компании, по признанию руководства, необходима слаженная команда из профессионалов, хорошо знающих этот рынок. Среди своих ценностей компания провозглашает надежность, стабильность, прозрачность и социальную ответственность перед всеми группами стейк-холдеров, включая персонал. Следовательно, политика неденежного стимулирования должна быть нацелена на профессионально-ориентированный персонал, что соответствует специфики деятельности компании. Помимо размера заработной платы, квалифицированные специалисты уделяют большое внимание содержанию и условиям работы, а также возможностям профессионального и личностного развития. Соответственно, особое внимание следует уделить организационному стимулированию и предоставлению возможностей профессионального развития для сотрудников компании. Социальная ответственность и нацеленность на стабильность подразумевает наличие натуральных стимулов и партнерского отношения между руководителями и работниками.

Соцпакет

Основными задачами неденежного стимулирования являются удержание, привлечение сотрудников и повышение их мотивации к эффективному труду. При этом роль неденежного стимулирования скорее носит гигиенический характер, нежели непосредственно мотивационный, так как оно определяет благоприятные условия труда, а не прямое, зависимое от результата вознаграждение. Поэтому нередко все неденежное стимулирование сводится к соцпакету. Соцпакет является основной составляющей неденежного стимулирования. Если рассматривать соцпакет как инвестицию в персонал, то главным вопросом становится его целесообразность. Много в данном случае не означает хорошо. Социальный пакет выступает важным фактором выбора компании особенно для квалифицированного персонала. В борьбе за таланты компании приходится предоставлять не только достойный уровень материального вознаграждения, но и интересные условия работы.

Мы предлагаем три набора соцпакета. Размер и составляющие соцпакета работника зависят от группы, к которой он принадлежит. Мы выделил три группы работников:

1. Служащие (водитель и исполнительный ассистент);
2. Специалисты и менеджеры (финансовый, региональный менеджеры и менеджер по регистрации, а так же бухгалтер, юрист и медицинский советник);
3. Руководители отделов (заместитель директора представительства, директор представительства, финансового директора, директора по продажам, директора по регистрации и директора по логистике).

 

В соцпакет группы служащих входит:

• Добровольное медицинское страхования (без стоматологии) после прохождения испытательного срока. Данная составляющая достаточно стандартна для российского рынка труда; из-за неразвитости государственного медицинского обслуживания она имеет весомое значение для большинства работников;
• Страховка для ближайших родственников (дети, супруг/супруга) через год работы в компании. Данная составляющая соцпакета нацелена на удержание персонала, а также на создание благоприятного отношения к организации. Включение семей сотрудников в систему стимулирования является эффективным инструментом мотивации. Однако предоставляемые семьям бонусы должны быть для них значимыми, в противном случае это будет лишь тратой денег. Получая собственную выгоду от организации, члены семьи становятся в прямом смысле заинтересованной стороной, благоприятное отношение к организации может проявляться в поддержке и понимании семьи сотрудника при решении “life-work balance” вопросов;
• Абонемент в спортивный клуб с бассейном по льготным тарифам. Положительное влияние занятий активными видами спорта распространяется на все стороны жизнедеятельности. Некоторые сотрудники предпочитают самостоятельно выбирать зал для занятий, определяя его стоимость, местоположение и количество предоставляемых услуг. Субсидирование занятий спортом, в отличие от предоставления абонементов, позволяет более легко учесть интересы и работников, и организации;
• Компенсация питания в размере 6000 руб. Gross;
• Оплата мобильной связи (корпоративная SIM-карта с лимитом 1000 руб. в месяц);
• Возможность получения кредита на машину или жилье на льготных условиях.

 

Соцпакет для специалистов и менеджеров:

• ДМС (включая стоматологию);
• Страховка для ближайших родственников (дети, супруг/супруга) через год работы в компании;
• Абонемент в спортивный клуб с бассейном по льготным тарифам;
• Компенсация питания в размере 6000 руб. gross;
• Оплата мобильной связи (корпоративная SIM-карта с лимитом 3000 руб.в месяц);
• Возможность получения кредита на машину или жилье на льготных условиях;
• Оплата подписки на профессиональные издания. Данная составляющая соцпакета нацелена на профессионально-ориентированных сотрудников. Учитывая специфику деятельности компании, ее специалистам и руководителям необходима постоянная актуализация своих профессиональных знаний. В то же время это помогает удовлетворять профессиональную потребность в развитии;
• Региональному менеджеру предоставляется служебный автомобиль среднего класса (Ford Focus).

 

Соцпакет руководителей состоит из:

• ДМС (включая стоматологию);
• Страховки для ближайших родственников (дети, супруг/супруга) через год работы в компании;
• Абонемента в спортивный клуб с бассейном;
• Компенсации питания в размере 6000 руб. gross;
• Оплаты мобильной связи (корпоративная SIM-карта с лимитом 6000 руб.в месяц);
• Возможности получения кредита на машину или жилье на льготных условиях;
• Оплаты подписки на профессиональные издания;
• Предоставления служебного автомобиля представительского класса: для директора представительства – Audi A6, для прочих руководителей – Ford Mondeo.