Наиболее широкую известность получила модель Альтмана:
Z=0,717*X1+0,847*X2+3,107*X3+0,42*X4+0,995*X5,
Где X1 – собственный оборотный капитал/сумма активов;
X2 – нераспределённая прибль/сумма активов;
X3 – прибыль до уплаты процентов/сумма активов;
X4 – балансовая стоимость собственного капитала/заёмный капитал;
X5 - объем продаж (выручка)/сумма активов
Константа сравнения – 1,23
Если значение Z<1,23,то это уже признак высокой вероятности банкротства, тогда как значение Z>1,23 и более свидетельствует о малой его вероятности.
На анализируемом предприятии величина Z-счёта по модели Альтмана составляет:
На нач.года:
Zн=0,717*0,325+0,847*0,378+3,107*0,3167+0,42*0,6913+0,995*2,613=4,43
На конец года:
Zк=0,717*0,493+0,847*0,053+3,107*0,292+0,42*0,2513+0,995*2,787=4,18
Следовательно, можно сделать заключение, что на данном предприятии вероятность банкротства мала.
Диагностика банкротства на основе модели Лиса
Дискриминантная модель, разработанная Лис для Великобритании, получила след. выражение:
Z=0,063*Х1+0,092*Х2+0,057*Х3+0,001*Х4,
Где Х1 – оборотный капитал/сумма активов;
Х2 – прибыль от реализации/сумма активов;
Х3 – нераспределённая прибыль/сумма активов;
Х4 – собственный капитал/заёмный капитал.
Здесь предельное значение 0,037.
Zн=0,063*0,3252+0,092*0,3167+0,057*0,3778+0,001*1,718=0,072858
Zк=0,063*0,493+0,092*0,282+0,057*0,053+0,001*0,3212=0,0613
Диагностика банкротства на основе модели Таффлера.
Таффлер разработал:
Z= 0,53*Х1+0,13*Х2+0,18*Х3+0,16*Х4,
Где Х1 – прибыль от реализации/краткосрочные обязательства;
Х2 - оборотные активы/сумма обязательств;
Х3 – краткосрочные обязательства/сумма активов;
Х4 – выручка/сумма активов
Если величина Z-счёта больше 0,3, это говорит о том,что у фирмы неплохие долгосрочные перспективы, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.
По данной модели анализируемое предприятие выглядит след.образом:
Zн = 0,53*0,861+0,13*0,8841+0,18*0,3679+0,16*2,61=1,055
Zк = 0,53*0,385+0,13*0,651+0,18*0,7568+0,16*2,787 = 0,8709
Однако следует отметить, что использование таких моделей требует больших предосторожностей. Тестирование других предприятий по данным моделям показало, что они не в полной мере подходят для оценки риска банкротства нашихсубъектов хозяйствования из-за разной методики отраженияинфляционных факторов и разной структуры капитала, а так из-за различий в законодательной и информационной базе.
Анализ жизнеспособности предприятия (факторы несостоятельности в разрезе функциональных подсистем – маркетинг, производство, управление и финансы.)
Маркетинг
Продукция. Качество продукции было плохим, даже по российским стандартам. Облицовка была поцарапана, оторвана по краям, полировка быстро белела, были заметны слои разных цветов там, где изделия подкрашивались: на готовой продукции видны рабочие метки и так далее. Причины такого низкого качества обуславливались различными факторами:
• использование сырья плохого качества;
• производственный процесс включал операции, выполняемые с повреждением изделия;
• при обнаружении дефекта его скрывали таким образом, чтобы брак не бросался в глаза;
• рабочие не соблюдали инструкции, выполнение которых обеспечивало не только получение качественной продукции, но и требовало увеличения объемов работ;
• стандарты измерения уровня качества были низкими, так что плохое качество по рыночным стандартам считалось приемлемым по принятым стандартам компании.
Методы продаж. Отсутствует документация о клиентах, торговым агентам не предоставлялось никакой самостоятельности в поиске клиентов, а они и не стремились проявлять инициативу. В установлении цены на продукцию не наблюдалось никакой гибкости, каждый раз, клиентов посещали разные торговые агенты: отсутствовало понимание ситуации на рынке (конкуренты, доля рынка); отсутствовала система поощрений, побуждающая торговых Агентов добиваться хороших результатов в сборе задолженностей, сотрудники всех уровней управления не имели никакого понятия о формировании отношений «клиент-поставщик» в рыночных условиях и т.д.
Дизайн. Существующий ассортимент продукции необходимо было прекратить продавать, поскольку:
• дизайн продукции устарел в сравнении с конкурирующей импортной продукцией;
• продукция была громоздкой, стенка из одной части занимала всю стену квартиры, не было возможности покупать отдельные модули мебели, и она не соответствовала покупательным требованиям данного сегмента рынка. Требовались более мелкие, дешевые и модульные изделия.
Цена продукции. Цена и себестоимость продукции была достаточно высока, что, конечно, отражалось на возможности продаж по конкурентоспособным ценам. Среди основных причин тому явились:
• высокая цена и низкое качество сырья. Так как у компании не было достаточных средств для закупки сырья, ей оставалось осуществлять бартерные сделки. Это в свою очередь ограничивало источники поставок несколькими украинскими фабриками, которых устраивал такой метод финансовых расчетов. В результате сырье приобреталось дороже и худшего качества, чем аналогичная продукция, которая могла быть закуплена за наличные средства.
• энергозатратные процессы. Например, один станок прессования ДСП необходимой толщины использует тяжелый шлифовальный цилиндруб. потребляющий большое количество электроэнергии, хотя в современных условиях целесообразнее шлифовать ДСП, используя легкий наждачный ремень, который стоит дороже и нуждается в замене, но не требует мощного энергоемкого мотора. Планировка завода также не способствовала экономии энергии на отоплении и вентиляции.
• сомнительная необходимость некоторых производственных этапов. Например, фанера для отделки обратной стороны стенок поставлялась на фабрику в больших панелях, которые разрезались на различные куски, собираемые на обратную сторону мебели. Оправданием данного процесса являлась легкая транспортировка готового продукта, но главным следствием было увеличение операционных расходов в производственном процессе и ухудшение качества готового изделия, поскольку задняя панель не обеспечивала необходимую жесткость окончательной сборки.
• неадекватное оборудование. Хотя большинство оборудования было аналогичным западному, некоторые станки предназначались для больших партий, большого объема производства и их использование не оправдывалось уменьшившимися масштабами производства и потребностями более гибкого планирования производства. В частности, котельные были рассчитаны на большую производственную мощность, а также предназначались для снабжения паром близлежащей макаронной фабрики. Надо ли говорить, что экономическая эффективность котельных при слабой загрузке была чрезвычайно мала. Также большинство станков предназначались для изготовления одной детали и не могли быть приспособлены к другому производству.
• некоторые дорогостоящие производственные процессы. Например, изготовление ящиков требовало гораздо большего количества операций, чем аналогичное производство на западной фирме, что, однако, не влияло на качество готового изделия.
Финансы
Продажи и рентабельность компании начали сокращаться. Однако руководство не расценивало сбой в продажах как долговременную тенденцию и не приняло мер по сокращению или перепрофилированию производства. Напротив, что является естественным в стране, где бушевала инфляция, готовая продукция на складе расценивалась как лучшее вложение капитала, менее подверженное обесцениванию, чем денежные средства в банке. Проблема заключалась в том, что за короткий период времени изделия, которые были основой продукцией компании и продавались без всяких усилий, оказались неконкурентоспособными другим, более дешевым, лучшим и, в основном, иностранным изделиям. К концу 1995 года складские запасы, вместо того, чтобы стать денежным вкладом и страховкой компании от инфляции, стали финансовым бременем для компании.
С чисто практической точки зрения, предприятие обанкротилось в 1995 году. Государство, как основной кредитор, прибегло к блокированию банковских счетов, тем самым ускоряя финансовую кончину компании. Компания пыталась разрешить эту проблему все чаще и чаще прибегая к бартерным сделкам, которые не требовали банковских расчетов, но приводили к повышению стоимости производства. Более того, финансовый кризис рассматривался как временное явление, и не было проведено крайне важного глубокого реструктурирования. Со временем компания больше не могла производить закупки сырья для обеспечения нормального уровня производства и начала переходить к неполному рабочему дню, а также отправлять рабочих в неоплачиваемые отпуска.
Неэффективные системы учета и определения себестоимости. Это является общей проблемой для всех российских компаний. Так как первичной целью бухгалтерского учета является расчет налогов, подлежащих уплате, и эти процедуры тщательно регулируются Министерством по налогам и сборам, независимо от мнения руководства компании, то все это приводит к тому, что отчетность теряет всяческий реальный смысл, и нет никакой возможности использовать данные учета с целью принятия управленческих решений.
Роль акционеров. Ситуация также осложнялась тем фактом, что компания на 100 % принадлежала нынешним и бывшим работникам. Руководство не хотело предлагать меры по реструктуризации, которые будут непопулярны у работников-акционеров. Хотя может быть администрация и не осознавала полного масштаба проблем предприятия, необходимость серьезных изменений для нее была очевидной, в особенности, это касалось контроля качества продукции и количества занятых на производстве, тем не менее, администрация не хотела навязывать предложения новым работникам акционерам.
Менеджмент
Процесс принятия решений был централизованным, большое внимание уделялось технической квалификации специалистов. По мере того, как объемы работы уменьшались, необходимо было заполнить вакансии в секторе продаж/маркетинга, при этом использовался перевод имеющегося персонала на новые должности.
Подход к набору сотрудников в области маркетинга больше основывался на знании производственных процессов, чем на понимании навыков маркетинга и коммерции. При этом приоритет отдавался знанию производственных технологий.
Предложить стратегию и тактику выхода из кризиса (по сферам деятельности предприятия – маркетинг, производство, кадры, управление и финансы)
При разработке стратегии предприятия анализируются альтернативы в рамках выбранной его общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей предприятия. На этом этапе происходит наполнение стратегии конкретным содержанием, то есть конкретными направлениями развития составляющих коммерческой деятельности предприятия, продвижение по которым обеспечит достижение его целей, расширение и укрепление позиций предприятия на рынке. Разработка стратегии коммерческой деятельности дожна осуществляться, как правило, в нескольких вариантах.
Разработка стратегии – процесс длительный и трудоёмкий, её пересмотр возможен раз в несколько лет, поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях, чтобы по возможности предусмотреть различного рода рыночные тенденции. За исключением случаев, когда изменения среды деятельности предприятия имеют кардинальный характер. Понятно, что работа по разработке стратегии коммерческой деятельности имеет смысл, если имеется эффективный механизм её реализации.
Таким образом, проведённое исследование позволило представить классификацию стратегий деятельности предприятия, которая структурирует все их множество, отражая многообразие и многовариантность стратегий и является основой для разработки методического подхода к выбору направлений развития предприятий торговли на основании всесторонней оценки условий их функционирования.
Следующим этапом стратегии является оценка маркетинговых возможностей предприятия.
В таблице приведем сильные и слабые стороны продаваемой предприятием продукции. Таблица 3
Слабые и сильные стороны предприятия.
| Потенциал мебельной фабрики на рынке | Слабости (недостатки) предприятия |
| - Высокий имидж фирмы - Верность покупателей - Наличие передовой технологии - Наличие спроса - Стабильная экономическая ситуация в регионе - Налаженные связи с общественностью - Стабильные связи с поставщиками | - Низкая квалификация рабочих - Низкий уровень автоматизации - Недостаточное информационное обеспечение. |
.
Заключение.
Подводя итог работе, можно сделать вывод, что не все процессы могут быть и являются управляемыми, управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.
К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные.
Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.
На основе проделанной практической работы можно сделать следующие выводы:
1. Эффективный менеджмент формируется под действием по меньшей мере двух факторов6 норм санации, контроля за финансовыми потоками, устанавливаемых в целом для национальной экономики, и упорядоченности конкурентного сектора экономики или сферы деятельности. Воздействие государства только на один из факторов не позволит достигнуть желаемого результата – повышения эффективности хозяйствования в выбранной секторе экономики.
2. Возможность банкротства – неизбежное явление любого современного рынка, в котором несостоятельность является рыночным инструментом перераспределения капитала и отображает объективные процессы структурной перестройки экономики.
3. Государство устанавливает требования (нормы) к качеству хозяйствования предприятия. Если оно ниже этих норм, то происходит банкротство. Данные нормы, в свою очередь, непосредственно влияют на структуру и организацию внутрифирменного управления.
4. Формально возможность экономических кризисов возникла с переходом от непосредственного обмена продуктов к товарному обращению посредством денег. Две формальные возможности кризисов заложены в противоречиях между товаром и деньгами.
5. Специалисты различают следующие формы кризиса: стратегтческий – затрагивает все области экономики; кризис «успеха» - возникновение убытков организации в звязи с недостатками менеджмента; кризис неплатежеспособности (ликвидности) – организация не способна погасить свои долги. В результате она продолжает какое-то время действовать, накапливая задолженность, либо ликвидируется.
