В отрасли появляется свет(лое)

 

Первой крупной компанией, которая попыталась влиться в созданный Lite поток, была Schlitz. Причем не просто влиться, а, скорее, попытаться залить все, поскольку на рекламу своей марки она тратила почти столько же, сколько и Miller.

Schlitz заплатила $500 тыс. упрямому Джеймсу Кобурну только за пару слов, сказанных в телевизионных роликах. К несчастью для компании, одно слово оказалось лишним. «Schlitz Light», – сказал Кобурн. Итак, компания пошла по пути линейного расширения. «Концентрация», – говорит Клаузевиц, но какое дело американским маркетологам до пруссака?

Результаты были слишком предсказуемы. Вскоре пиво SchUtz Light было вытеснено с рынка другим конкурентом Lite, продуктом компании Anheuser‑Busch под названием Natural Light. Серьезное имя, но, опять же, труднопроизносимое. Поэтому Anheuser‑Busch воспользовалась услугами Норма Кросби, этого мастера словесности, чтобы тот сказал людям: «Спрашивайте Natural. He опьяняйте себя».

Если над маркой смеются, значит, она точно слаба. («Что делают /suzu?» «Как поживает ваша старая ISUZU?» Всем было ясно, что эти два заголовка в рекламе японских автомобилей никогда не вызовут у американцев чувство гордости.) Естественно, через некоторое время Natural Light также осталась далеко позади.

Однако существовал еще один производитель, которому предстояло сказать свое слово. У него имелся потенциально выигрышный билет на забеги в «светлом классе».

Этим производителем 6ыла Adolph Coors Company из Голдена, штат Колорадо. Ее марка называлась Coors. Пиво варилось с использованием чистой родниковой воды из Скалистых гор в крупнейшей пивоварне мира.

Coors была очень успешной маркой‑партизаном на региональном уровне. (К числу аналогичных марок относились, помимо прочих, еще и Olympia на Северо‑западе, Heileman Old Style на Среднем западе, Dixie на Юге, Rheingold, Schaefer и Ballantine на Востоке, Utica Club и Genesee в штате Нью‑Йорк, Iron City в Питсбурге.)

Coors добилась невероятного: пиво, которое продавалось только в 12 западных штатах, было лидером рынка в 9 из них. Coors пили знаменитости: Пол Ньюман, Клинт Иствуд, Джеральд Форд. Генри Киссинджер из каждой поездки в Калифорнию привозил в Вашингтон несколько ящиков Coors. «Самый изящный напиток, который варят в стране», – писала The New York Times.

 

Лекарство из Колорадо

 

Coors изначально было светлым пивом. (В нем меньше калорий, чем в Michelob Light.) Жители Денвера любили подшучивать над продуктом, говоря: "Дайте мне колорадский Keel‑Aid. (Kool‑Aid, детское лекарство. – Прим. перев.). При этом на банке Coors было написано: «Превосходное американское светлое пиво».

Появление Lite было для Coors шансом – такой выпадает только раз в жизни, – который также мог разрешить одну проблему.

Проблема заключалась в давлении на региональную марку Coors со стороны крупных общенациональных марок с их большими рекламными кампаниями. Число компаний, производивших пиво, постепенно сокращалось. После отмены сухого закона в Америке было 786 пивоваренных заводов. Сегодня осталось всего около 40.

В одном только Нью‑Йорке когда‑то действовала 121 пивоварня. Сегодня – одна. В Чикаго их было 45. Сегодня – ни одной.

В 1960 году шести ведущим пивоваренным компаниям принадлежало 37% рынка. Сегодня они владеют 92%.

Поэтому марка Coors должна была стать национальной и получить выгоды от увеличения масштабов рекламы. И такая возможность у нее появилась с приходом Lite. «Мощь, в нужный момент направленная против соответствующего неприятеля, – пишет Клаузевиц, – дает еще большую мощь».

Coors могла бы начать действовать еще на заре успеха Lite, а затем воспользоваться слабостью в силе этой марки, то есть ключевым принципом наступательной войны. Иными словами, у нее была возможность перейти от партизанской стратегии к наступлению.

Самое сложное для компании – смена направления. Это неудобно для работников, для дилеров и для дистрибьюторов, которые привыкли безмятежно шествовать по пути наименьшего сопротивления. И если на этом пути вдруг оказывается перекресток, где следует повернуть, на помощь необходимо призвать принципы маркетинговой войны.

У Coors было все необходимое для захвата позиции «первого светлого пива». (Еще более поэтичным названием было «пионер светлого пива», предложенное нами маркетинговому руководству Coors в 1978 году.) Эта идея использовала преимущество западного происхождения пива, его производства в Скалистых горах и даже грубую индивидуальность основателя компании и его семьи.

До этого времени Coors обходилась практически без рекламы. Светлое пиво было окутано мраком. Рекламная кампания Lite стала для него прекрасной стартовой площадкой, чтобы торжественно раскрыть секрет своего успеха.

Но руководство Coors решило по‑другому и вместо этого выпустило пиво Coors Light, которое ничем не отличалось от 23 других аналогичных сортов. Оправдание этому шагу состояло в том, что «публика не относится к Coors как к светлому пиву». Еще бы, ей же никто об этом не говорил. (Кто читает, что написано на этикетке? Кроме «превосходного американского светлого пива» там еще значилось «Coors Banquet». Наверное, даже сам Генри Киссинджер не знал, что эта марка Coors называется Banquet.)

Теперь у компании было две марки, обе предназначенные для продажи в национальном масштабе, и две рекламные кампании в их поддержку. Кроме разве что Miller, никто никогда не создавал двух великих марок для одного великого пива.

 

Слабость Lite

 

В мире печатной продукции Lite было хорошим названием для низкокалорийного пива. К сожалению для Miller, мы живем в мире, которым правит широкое вещание в эфире. На радио и телевидении гораздо важнее звучание слов, нежели их написание. Звучание марки также очень важно в естественной среде обитания потребителя пива, то есть в «баре на углу».

– Бармен, налейте мне Lite.

– Что именно, сэр: «Лайт» с большой буквы или просто «лайт» (англ. светлое).

– Да Бог с ним, пусть будет Miller.

Шло время, Lite становилось все более популярным пивом, и постепенно фраза «пусть будет Miller» стала означать Miller Lite, а не Miller High Life.

Телевизионная реклама ничего не могла с этим поделать, хотя в ней и говорилось о «пиве „Лайт“ от Miller». На банке‑то не найти надпись, что это «Miller», только «Lite». Хотя сбоку есть традиционный знак Miller, который обычным мелким шрифтом указывал: «Miller Brewing Co., Milwaukee, WI». Одно имя не может обозначать две разные марки. Рано или поздно, так или иначе, но компания должна была заплатить за свою ошибку с Lite.

Все же это случилось позднее и не с Lite, а с High Life. В 1979 году, через 4 года после выхода Lite, Miller High Life достигло своего пика. В тот год оно всего на 21% отставало от Budweiser.

 

Упадок High Life

 

Сначала медленно, а потом все быстрее Miller High Life начало уступать «королю пива»: на 32, 40, 49, 59 и, наконец, в 1984 году на 68%. Это означала, что Budweiser продается в 3 раза лучше, чем High Life.

Точкой необратимости стал 1983 год, когда Miller Lite опередило Miller High. Теперь, говоря «Miller» в баре или на оптовом складе, уж точно подразумевали Lite.

Пресса была в недоумении. «Miller занялась пивным таинством», – писала The New York Times в своем типичном рассказе о проблемах High Life. Казалось, никто не видел взаимосвязи между двумя марками.

В военном смысле то, что сделала компания Miller, было фланговой атакой на саму себя. Использовав одно и то же имя для двух продуктов (такое можно допустить разве что по неосторожности), она подорвала собственные позиции вместо позиций Budweiser. «Мы повстречали врага, а он и есть мы», – сказал Пого.

В Трентоне, штат Огайо, стоит совершенно новая пивоварня Miller стоимостью $450 млн, в которой не сварили ни единого барреля пива. Это печальный памятник глупости фланговой атаки на самого себя.

Когда бьешь по собственным флангам, могут быть два исхода: один плохой, а другой очень плохой.

Либо вам удается защитить свою основную марку, и тогда потери ограничиваются затратами на собственно атаку, либо маневр оказывается успешным, и вы уничтожаете основную марку, что и произошло с Miller.

Линейное расширение напоминает детские качели. Под одним именем не могут скрываться два разных продукта. Когда один из них идет вверх, второй неминуемо опускается. Коварство линейного расширения в том, что долгосрочный эффект является полной противоположностью эффекта краткосрочного.

В краткосрочном периоде линейное расширение практически всегда приносит успех, как было с Miller Lite. (И с Diet Coke.) Но в долгосрочной перспективе оно обычно становится стратегией проигравших.

Это как алкоголь. В долгосрочном плане он является депрессантом для центральной нервной системы. Но на начальном этапе эффект может быть таким же эйфористическим, как реакция Coca‑Cola.

p И все же, кажется, что Miller так и не увидела связи между двумя своими марками. Пытаясь спасти High Life, она сделала то, что обычно делают заказчики: дала отставку своему рекламному агентству и устроила ему публичный трибунал, обвинив в нарушении служебного долга.

Новое агентство быстренько придумало другую тему: «Пиво Miller создало американский путь».

Какое пиво? Lite или High Life? Реклама ничего об этом не говорила. В ней демонстрировалась банка, надписи на которой никто не читает, даже сам диктор в ролике.

Miller попала в неловкое положение. «High Life» не произносят, поскольку это имя не для рабочего класса. Много ли любителей пива, способных донести свое пузо до стойки бара и сказать; «Дайте мне High Life?»

Думаете, то, что случилось с Miller, стало предупреждением остальным? Попробуйте угадать еще раз.

 

Атака легкой бригады

 

Одна за другой пивоваренные компании спотыкались о самих себя, пытаясь повторить действия Miller.

В дополнение к Schlitz и Schlitz Light, Coors и Coors Light пивные бароны выпустили Michelob и Michelob Light, а также и другие Light.

Давайте посмотрим, что произошло с каждой из этих марок, осуществивших фланговую атаку на самих себя.

Schlitz Light была второй по счету маркой в категории светлого пива. Вообще говоря, такой успешный старт должен был бы обеспечить компании большое преимущество. Не обеспечил. В 1976 году, через год после выпуска Schlitz Light, было продано 24 млн баррелей оригинального пива Schlitz. Сегодня продается менее 3 млн баррелей, причем Schlitz и Schlitz Light вместе взятых. Фланговый маневр оказался полностью успешным. Обе марки были уничтожены.

Даже если вы думаете, что добиваетесь успеха, знайте, что это не так. Возьмем Coors Light – благополучную марку. В год появления на рынке объемы ее продаж составили 1,6 млн баррелей. Каждый год объемы росли и в 1984 году достигли 4,5 млн. В настоящее время Coors Light является второй маркой пива после Miller Light.

Прекрасно, но что случилось с обычным Coors? Продажи упали. А что еще можно ожидать от успешной фланговой атаки со «светлой» маркой?

Кстати говоря, в 1976 году, когда компания Coors работала с одной маркой в 12 штатах и тратила $12 млн на рекламу, она продала больше пива, чем в 1984, когда у нее было две марки в 44 штатах и рекламы на 33 миллиона. Вот вам еще один пример воровства из собственного кошелька.

Michelob полностью повторила путь Miller. Через три года после появления Michelob Light продажи обычного Michelob пошли вниз. С тех пор каждый год компании становилось все хуже. Диагноз: виновато агентство, уволить.

Продажи Michelob Light упали уже на следующий год, да так больше и не поднимались. Обе марки скатились в никуда всего за 4 года – чем не гимн эффективности линейного расширения? А худшее, быть может, еще впереди.

Теперь Budweiser и Bud. Light. Компании Anheuser‑Busch повезло. Bud Light оказался, скажем так, всего лишь разочарованием. Пока что продажи этого пива никогда не превышали 10% от продаж «короля». Не то чтобы Anheuser не пыталась их поднять. Компания ежегодно тратит $50 млн на рекламу Bud Light. В расчете на баррель это в 9 раз больше, чем тратится на основную марку.

Budweiser продолжает литься рекой. Это пиво продается в 2,5 раза лучше, чем марка №2 (Miller Lite). И это несмотря на засаду Bud Light.

Что случилось с множеством других Light? Что ж, пока не существует ни одного доказательства того, что наши предупреждения относительно линейного расширения были услышаны хоть кем‑то в пивной отрасли. Как раз наоборот. Владельцы продолжают поджигать свои марки.

Сектанты, которые собираются где‑нибудь в горах в определенный день, чтобы встретить конец света, спускаются оттуда назавтра не отошедшими от своих идей. Они спускаются и благодарят Всевышнего за проявленное милосердие.

Когда марка пива не продается, компания‑производитель не уходит с рынка и не винит имя. Она винит продукт или его рекламу. Это еще одно подтверждение того, как глубоко в нас сидит убеждение, что тайное станет явным. «Должно быть, – высказываются предположения, – что‑то не так со вкусом пива или с творчеством наших рекламщиков».

«Тот, кто не помнит прошлого, – сказал Джордж Сантайана, – обречен на его повторение».

 

Атака тяжелой бригады

 

В настоящее время пивная промышленность набирает обороты и готовится совершить ту же ошибку… только в противоположном направлении.

Первыми кандидатами на звание тяжелой бригады являются Michelob Classic Dark и Coors Extra Cold. Обе марки попадают прямо в классическую ловушку линейного расширения.

Кто– кто, а Coors должна бы это знать. Пивоваренная компания №5 не может себе позволить две марки национального масштаба, что уже говорить о трех.

 

Глава 13

Война гамбургеров

 

Не слушайте генералов, которые победили без кровопролития. Если кровавая резня является ужасным зрелищем, то это еще одна причина уважать войну.

Карл фон Клаузевиц

 

В 1984 году один только McDonald's потратил свыше четверти миллиарда долларов на телевизионную рекламу. Это почти $685 тыс. в день или $29 тыс. в час. Нужно продать очень много гамбургеров, чтобы вернуть такие деньги.

Откуда пошло это гигантское, как мамонт, предприятие? Все началось с кафе – заведения, популярного в любой деревушке и городке Америки.

Обычное кафе представляет собой семейный магазинчик с кассой и 6‑7 столами, где уделяют мало внимания ассортименту блюд и напитков. Вы можете заказать ветчину и яйца, бекон и сэндвич с салатом, да еще мороженое с «топом». И, конечно, гамбургер или чизбургер с картофелем‑фри.

В каждом городе или местности свои особенности. В Филадельфии вам предложат сэндвич с сыром и мясом. В Бостоне – суп из моллюсков. На юге – овсянку. Это маркетинговая война, в которой все сражающиеся стороны были партизанами, ревностно охранявшими свои земли. (Принцип партизанской войны №1: найдите достаточно маленький сегмент рынка, который вы смогли бы защищать.)

 

На сцене – McDonald's

 

Вскоре все должно было радикально перемениться:

Рэй Крок открыл свой первый McDonald's в городке Дэ‑Плэйнс, штат Иллинойс.

Крок провел успешную атаку на местное кафе, а затем быстро развил деятельность по всей стране. И то и другое ему отлично удалось.

В то время, как мы уже говорили, в кафе подавали всяческие простые и недорогие блюда. В военном смысле, линия предложения была растянутой и, следовательно, слабой. Крок сделал очевидный выбор: ударил в середину. (Какой пункт меню любого кафе пользовался наибольшей популярностью? Гамбургер и его троюродный брат – чизбургер.)

Родилась сеть заведений, торгующих «бургерами». При условии, что у Крока не было конкурентов (кроме слабенького сопротивления со стороны кафе), но амбиций хватало с избытком, сеть эта стремительно разрасталась. Для финансирования своей мечты Крок даже занимал деньги под заоблачные проценты.

Самое главное быстрое расширение обеспечило успех McDonald's и позволило компании занять доминирующую позицию в развивающейся индустрии.

Сегодня объемы ее продаж превосходят доходы Burger King, Wendy's и Kentucky Fried Chicken вместе взятых.

Объясняя успех McDonald's, эксперты‑маркетологи любят говорить о жестких стандартах и процедурах, принятых в компании, ее фанатичной заботе о чистоте и интенсивном обучении, которое проходят владельцы новых франчайзинговых отделений McDonald's в «Гамбургер‑ском университете» в городе Элк Гроув, Иллинойс. (Каждый выпускник получает степень бакалавра гамбургерологии и вторую специальность по картофелю‑фри.)

Все это – роскошные «бантики» лидера, которыми он пользуется благодаря принципу силы. Компания McDonald's является лидером, поскольку первой вышла на арену «бургеров» и никому ее не отдавала за счет быстрого расширения.

В войне гамбургеров нельзя стать новым лидером только потому, что будешь готовить более вкусные «бургеры». Однако можно им оставаться, даже если твои «бургеры» не самые вкусные. Лидерство дает еще одну роскошь – время, за которое можно успеть исправить все возникающие проблемы.

Вернемся в 70‑е годы. Конфиденциальный внутренний документ McDonald's тупо признавал, что согласно опросу общественного мнения «качество продукции Burger King значительно выше, чем у McDonald's».

Многие маркетинговые мифы являются порождением прессы, занятой поисками причин, объясняющих успех лидера. Наверное, по каким‑то этическим причинам мы не можем просто поверить, что McDonald's была первой компанией и оказала наибольшее давление на рынок, то есть грубо применила принцип силы.

Гораздо приятнее считать, что это произошло благодаря «Гамбургерскому университету». Или Рональду Мак‑Дональду. Или танцующим клоунам со швабрами в телевизионных роликах.

Умные лидеры не развенчивают этот обман – напротив, они его стимулируют. Они знают, что хорошее настроение создает запас движения и помогает побеждающей армии развивать успех и дальше.

Говоря словами Джорджа Скотта в роли Паттона, «итак, у нас есть лучшая еда, лучшее обмундирование, лучший дух и лучшие люди на свете. Знаете, положа руку на сердце, мне жаль тех несчастных ублюдков, против которых мы выступаем».

Это лидерство, а не стратегия. «Мы не смогли бы достичь этого без вас», – говорит лидер.

«Смогли бы», – говорит стратег, который (или которая), надеемся, держит это мнение при себе.

Менеджеры маркетинга продолжают смешивать эти две позиции, что, впрочем, не вредит лидеру. Однако разница между лидерством и стратегией, похоже, существенно влияет на более слабых конкурентов‑партизан: Hardee's, Burger Chief и других.

Маркетинговые мифы создают обманчивые иллюзии. Вот если бы мы смогли создать гамбургер лучше, чем у Burger King, или обслуживать покупателей лучше, чем в McDonald's, мы бы… и так далее.

В войне гамбургеров, как и в любой другой маркетинговой войне, продукт – это средство для уяснения стратегии. Не следует размышлять о том, что лучше или хуже, нужно думать о различиях.

 

Путь Burger King

 

Первой сетью, которая применила эффективную стратегию борьбы с McDonald's, стала Burger King.

После того как McDonald's заняла позицию крупнейшей сети закусочных быстрого питания в стране, она перешла в оборону. У №2, то есть у Burger King, появилась возможность начать наступление.

Принцип наступления №2: найдите слабое место в силе лидера и атакуйте его. Сила McDonald's заключалась в гамбургере, в единообразии, в стабильности работы и дешевизне.

Или, как говорила реклама, в вершине ассортимента – «Биг Маке»: «Два слоя настоящей говядины, специальный соус, салат, сыр, соленые огурцы, лук и булочка с семенами сезама (кунжут. – Прим… ред.)». Вообще‑то, все произносилось так, будто у вас забит рот: «Дваслоянасто‑ящейговядиныспециальныйсоуссалатсырсоленыеогурцылукибулочкассеменамисезама». (В печатной рекламе к этому еще добавлялся маленький значок ТМ, дабы подчеркнуть, что торговая марка зарегистрирована.)

Где в этой силе присущая ей слабость? Очевидно, в конвейерной системе, благодаря которой McDonald's удается быстро и недорого готовить гамбургеры. Если вам захотелось чего‑то особого, нужно встать в отдельную очередь и ждать, пока работник отправится на задворки кухни и поколдует над системой.

В начале 70‑х годов Burger King вышла со стратегией, которая как раз и основывалась на этой слабости. «Сделайте по‑своему, – предлагала реклама. – Без огурцов, без специй». Сделайте то, что хотите.

В Burger King, как обещала реклама, к вам не отнесутся как к сумасшедшему, если вы попросите что‑то особенное.

Продажи на это отреагировали. «Сделайте по‑своему» провело хорошую разделительную черту между двумя сетями закусочных в смысле обслуживания посетителей и приправ. Обратите внимание и на то, что McDonald's пришлось подвинуться. Она не могла позволить себе вмешиваться в работу своей отлаженной системы, чтобы пообещать клиентам то же, что и Burger King.

Вот показатель хорошего наступления. Спросите себя: сможет ли обороняющийся повторить это, не подорвав собственные позиции?

Сила – это одновременно и слабость. Нужно только найти шов, который их соединяет.

 

McDonald's крутит цыплят

 

А еще рыбу, ребрышки барбекю и омлет. 70‑е годы были для компании эпохой линейного расширения: она искала способы привлечь новых покупателей, желательно побогаче.

Насколько эти цели желанны, настолько и опасны. Расширяя свои ряды, вы становитесь более уязвимыми в середине. Кроме того, если человеку хочется цыпленка, почему бы не сходить в Kentucky Fried Chicken?

Оба первых расширения ассортимента, предпринятых McDonald's, – McChicken и McRib – провалились.

Затем появились Chicken McNuggets, которые увенчались успехом и увеличили объемы продаж. Однако новый продукт из курицы требовал больших усилий и миллионов долларов на рекламу.

Что удивительно, но на появление McNuggets никак не отреагировала Kentucky Fried Chicken. Прошло целых 8 лет, и только тогда эта «куриная» сеть выпустила свою версию этого продукта. Назывался он, конечно, просто Chicken Nuggets.

Принцип обороны №3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать. Kentucky Fried Chicken потеряла 8 лет. Все это время она могла бы пользоваться рекламой McDonald's для привлечения посетителей в свои заведения с бородатым полковником на окнах.

Существует разница в стратегии между линейным расширением с помощью Egg McMuffin и посредством Chicken McNuggets.

Во время завтрака закусочные «фаст фуд» пустуют. Поэтому любой продукт, относящийся к завтраку и способный привлечь людей, будет хорошей стратегией. Блюдо для ленча или обеда, такой как Chicken McNuggets, отнимет часть продаж у гамбургеров той же сети.

Зачем тратить миллионы и приглашать покупателей за Chicken McNuggets, которые те будут брать вместо Big Mac?

О различиях предлагаемых продуктов в McDonald's и других сетях быстрого питания как‑то не думали. У каждого маркетолога есть только три типа продуктов: один для рекламы, один для продажи и один для зарабатывания денег.

Рекламировать продукт, который ты просто можешь продать и на этом заработать, значит тратить деньги впустую, даже если реклама поможет заработать больше.

Станет ли кинотеатр рекламировать попкорн, который он продает? Нет, он рекламирует фильм, а заодно зарабатывает на продаже попкорна и лимонада.

Автомобильные дилеры указывают в рекламе машин цены базовой комплектации и надеются, что ни одной такой машины им продать не придется, поскольку настоящие деньги они зарабатывают на автоматических коробках передач, усилителях тормозов, магнитолах и других «опциях».

С концептуальной точки зрения сеть закусочных рекламирует гамбургер, продает вместе с ним картошку фри и зарабатывает деньги на прохладительных напитках. При такой схеме удается получать конкретные результаты. Если дети выпьют достаточно «Кока‑колы» по 90 центов, на все остальное можно назначить минимально возможные, безубыточные цены.

Самая большая ошибка, которую допускают компании, – когда они путают продаваемый продукт с продуктом, который им надлежит рекламировать. Для покупателя, пришедшего в магазин, уже не столь важно, что вы продаете. Но реклама той же вещи может стать большой ошибкой, если она подрывает ваши позиции.

Продавать сэндвичи с рыбой – это одно, рекламировать их – совсем другое. Особенно, если включение такого продукта расшатывает вашу гамбургерную позицию.

McDonald's начала с того, что атаковала индустрию простых кафе в самом ее центре. Будет очень глупо, если, продолжая гнаться за бизнесом на периферии, она сама превратится в сеть кафе, продающих все подряд.

 

«И я тоже», – говорит Burger King

 

Наступили 80‑е годы, а вместе с ними и очередь Burger King делать свой ход. Один из руководителей этой компании сказал: «Я никогда не слышал столько разговоров о конкуренте. Если McDonald's делает что‑то новое, мы тоже это делаем. Если они не делают, не делаем и мы».

И Burger King продолжала представлять разнообразные и недолго живущие сэндвичи то с телятиной и пармезаном, то с ростбифом. Не говоря уже о ветчине с сыром, хорошо прожаренной цыплячьей грудке без костей, рыбном филе и стейке. «Мы упустили из виду свою уникальность», – сказал все тот же руководитель.

Франчайзеры этому не очень радовались. Они постоянно напоминали руководству, что компания называется «Король бургеров», а не «Король сэндвичей».

Компания даже скопировала клоуна Рональда МакДональда, назвав свой персонаж «Волшебным королем бургеров», чтобы привлечь детей и их родителей в свои заведения.

В 1982 финансовом году темп роста объемов продаж Burger King упал. Прибыль до налогообложения увеличилась всего на 8%. Сравните: чистая (после налогов) прибыль McDonald's возросла на 15%.

Скопировать продукт – это одно, получить при этом ту же прибыль – совсем иное. В итоге родительская компания (Pillsbury) бросилась на помощь Burger King. Некоторые особо оригинальные сэндвичи были исключены из меню, но самая большая перемена произошла в рекламе.

 

Война гамбургеров

 

Burger King снова нацелилась на центр обороны McDonald's. Классическая стратегия нападения на лидера, который слишком растянул свои силы.

Самым эффективным рекламным роликом был тот, где говорилось, что гамбургеры Burger King вкуснее: они готовятся на открытом огне, а не жарятся на плитах, как в McDonald's. Тема «На огне или на плите» постоянно привлекала к себе внимание публики и адвокатов McDonald's, которые и подали в суд. Это было самое лучшее, что когда‑либо происходило с Burger King. Возмущенная реакция со стороны McDonald's сделала рекламную кампанию темой для обсуждения на всех трех ведущих телесетях и десятках местных телестанций, а также газет по всей стране.

Продажи Burger King подскочили в среднем на 10% по сравнению с прошлым годом (у McDonald's выросли только на 3%). Проценты небольшие, зато от огромных чисел и в условиях чрезвычайно напряженной битвы с гигантскими расходами.

Burger King не могла позволить себе такой же рекламный бюджет, как McDonald's, но вдвоем они потратили на телерекламу ни много ни мало – $120 млн.

Но в то время как Burger King занималась своими атаками, другая сеть уже использовала иную стратегию маркетинговой войны.

 

Фланговая атака на McDonald's

 

Wendy's – сеть закусочных быстрого питания, созданная бывшим вице‑президентом Kentucky Fried Chicken, – открыла свое первое отделение со старомодными гамбургерами в 1969 году.

Поздно стартовав, Wendy's начала быстро продвигаться вперед за счет фланговых ударов по «взрослому» сектору рынка гамбургеров. Основной упор делался на размер порций, которые явно предназначались взрослым, и комфортность атмосферы. Wendy's стала любимым местом у подростков. Никаких бесплатных кепок, никаких воздушных шариков. «Сделать по‑своему» в варианте Wendy's означало «без огурцов, без специй и без детей».

Самый маленький гамбургер в Wendy's весит четверть фунта и имеет квадратную форму, так что мясо торчит из круглой булочки.

«Горячий и сочный» – эта рекламная стратегия донесла идею «взрослого бургера» до общественного сознания. Для горячих и сочных гамбургеров Wendy's нужно «много салфеток», – говорила нам реклама.

Вы не дадите своим детям такой гамбургер. Иначе потом вам придется стирать их одежду.

Вскоре прибыль Wendy's оказалась почти вдвое выше, чем в среднем у ресторанов быстрого питания, и она начала давить на Burger King (по прибыльности превосходя рядовое заведение Burger King).

Затем появилось это чудо 80‑х годов, Клара Пеллер. Ни одна телевизионная реклама не привлекала к себе зрителя так, как «Где мясо?» в ее исполнении.

«Где мясо?» помогло продажам Wendy's подняться в 1984 году на 26%. Это был первый слоган, ставший за несколько лет по‑настоящему народным.

Но для Wendy's самое главное было в том, что этот слоган содержал в себе всю суть ее стратегии: большой гамбургер по аппетиту взрослого человека.

Случившееся потом является еще одним доказательством того, что стратегия должна преобладать над рекламой, а не наоборот. Тот же автор, тот же художник, тот же продюсер и тот же директор вновь объединились для создания ролика, получившего название «Части – это части». В нем наносился удар по цыплячьим продуктам конкурентов, сделанных из переработанных частей кур. (Wendy's предлагает «100% натуральные цыплячьи грудки без костей».)

Как и ранее McDonald's, Wendy's предложила цыплят и, как и McDonald's, пошла на попятный. Что произошло? Ничего.

Что Wendy's должна была сделать, так это вернуть назад мясо и Клару Пеллер. Во фланговой войне преследование противника так же важно, как и сама атака.

 

Вот такой вот партизан

 

Ни один рассказ о гамбургерах не будет полон без упоминания White Castle. Основанная в 1921 году и располагающаяся на северо‑востоке и Среднем западе США, эта небольшая сеть из 170 отделений продолжает вести свой бизнес так, как вела его всегда.

«В этом мире слишком мало постоянства, – говорит покупатель, – но когда я захожу в White Castle, я могу взять такой же гамбургер, что я ел, когда мне было 5… 35 лет тому назад». Приверженцы White Castle называют предлагаемые там гамбургеры «ползунами». Причины того нам неведомы. Гамбургер‑ностальгия – это еще один способ привлечь покупателей к продукту.

Еще более примечательный факт: каждое такое заведение эпохи Великой Депрессии приносит продаж на $1,28 млн в год, что выше, чем у среднего отделения McDonald's.

Принцип партизанской войны №2: какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. В White Castle нет ни Egg McMuffin (продукт для завтрака в McDonald's), ни Whooper (гамбургер по Burger King), ни запеченного картофеля с широким выбором начинки, ни «Гамбургерского университета».

Существует далеко не один способ продажи гамбургеров, надо только придерживаться соответствующей стратегии. Поэтому White Castle мирно сосуществует с большими и агрессивными соседями.

 

Глава 14

Компьютерная война

 

В таких вещах, как война, ошибки от доброжелательности являются худшими из всех.

Карл фон Клаузевиц

 

Coca‑Cola компьютерной войны ‑это IBM. И «Голубому гиганту» защищать свои позиции удается куда как лучше, чем «красному». Во всяком случае пока.

IBM последовательно наносит сокрушительные удары по соперникам. В этом смысле изучающие маркетинговые войны не страдают от недостатка материала. В Ар‑монке духом доброжелательности и не пахнет.

«Живи и дай жить другим» – философия кого угодно, только не IBM. Эта компания, не раздумывая, стирает с лица земли своих конкурентов, когда того требует ситуация. Но прежде чем начать критиковать ее поведение, разберитесь в природе компьютерной войны. Если бы в некоторые моменты своей истории IBM не применила силу, она сама жестоко бы за это поплатилась.

Конкурент, которого вы не разбили утром, придет днем и разобьет вас.

 

Sperry Rand против IBM

 

В 1943 году преподаватель и выпускник Пенсильванского университета построили первый электронный цифровой компьютер. Он назывался ENIAC, что означало Electronic Numerical Integrator and Calculator (англ. электронный цифровой интегратор и вычислитель). Монстр весил 30 тонн, но по быстродействию в тысячи раз превосходил любую аналоговую вычислительную машину.

Преподавателя звали Джон У. Мочли, студента – Дж. Преспер Эчкерт.

Продав свою компанию фирме Sperry Rand, они построили ряд других машин, среди которых был и знаменитый UNIVAC, созданный в 1950 году.

В 1951 году подразделение Univac фирмы Sperry Rand выпустило первый коммерческий компьютер (он предназначался для Бюро переписи населения США).

Спустя несколько лет на рынок выскочила IBM, и битва началась. Ставка – контроль над самым значительным техническим открытием XX века.

Спор решился в короткой схватке между компаниями. Обе они имели свои сильные стороны: у Sperry Rand было преимущество технологического лидерства, у IBM – устойчивая позиция на рынке товаров для офисов.

Победить могла любая из сторон. Все решила энергичность и напористость на раннем этапе, грубое применение принципа силы.

Захватив высоту, IBM уже никому ее не отдавала. Маркетинговые битвы – это вам не игра в баскетбол, когда вперед вырывается то одна команда, то другая. Маркетинговые битвы больше похожи на настоящие сражения. Вот что говорит по этому поводу Клаузевиц: «Ход битвы скорее напоминает небольшие колебания равновесия, нежели броски взад и вперед, как обычно предполагают люди, введенные в заблуждение лживыми описаниями сражений».

Большинству маркетологов никогда в жизни не доведется поучаствовать в такой начальной схватке, что произошла между IBM и Sperry Rand в 50‑х годах. Но если вдруг вам выпадет такой шанс, помните слова Клаузевица: «Генерал должен стремиться бросить все сколько‑нибудь значимые силы в первую битву, надеясь и стремясь выиграть за счет этого все».

Необходимость достичь превосходства на ранних этапах игры – вот о чем должен думать хороший маркетинговый генерал. Это напоминает игру в шахматы, где захват одной‑единственной пешки в самом начале зачастую гарантирует выигрыш.

Одержав победу над Sperry Rand, IBM собрала воедино все, что завоевала. И хотя другие компании не замедлили влиться в компьютерный бизнес, год за годом она занимала все большую часть рынка: сначала 60%, потом 70%. Люди стали называть компьютерную отрасль «Белоснежкой и семью гномами».

Первая серьезная атака на крепость под названием IBM была предпринята в начале 70‑х годов как раз одним из «гномов». Но вместо серьезного сражения получилось подобие боя под Балаклавой в 1854 году.

Нельзя победить, повторяя шаги лидера. Почему‑то компании никак не могут себе это уяснить. Они пытаются узнать, что и как делает IBM, чтобы потом сделать тоже самое. RCA пошла еще дальше и наняла бывших руководителей IBM для ведения своего компьютерного бизнеса.

Победить можно только за счет переворота стратегии лидера с ног на голову. За счет нахождения слабости в его, лидера, силе. За счет фланговых атак. За счет партизанской войны. За счет концентрации своих сил.

После того как в руки IBM попали RCA и GE, осталось пять конкурентов. Все вместе они получили название группы BUNCH (Burroughs, Univac, NCR, Control Data и Honeywell). Кто следующим пойдет на IВМ? Из этих – никто.

 

DEC против IBM: раунд 1

 

В то время как некоторые крупные компании ломали копья об IBM, пытаясь отхватить у нее кусок компьютерного рынка, маленькая, только что появившаяся компания собиралась выиграть свою маркетинговую битву. Это была Digital Equipment Corporation, готовившая классическую фланговую атаку.

IBM делала большие компьютеры, DEC – малые. IBM продавала свою продукцию конечным пользователям, DEC – производителям оборудования. IBM занималась программным обеспечением, DEC делала вид, что и не подозревает о таковом.

Это была именно та стратегия фланговой атаки, которой воспользовался концерн Volksvoagen и сотни других компаний.

В 1965 году DEC представила PDP‑8, первый из серии миникомпьютеров – продуктов, которые получат широчайшее распространение в сфере научных исследований, образования, управления производственными процессами и здравоохранении.

Затем IBM допустила одну из немногих своих ошибок. Она не сумела ответить на атаку. Принцип обороны №3: сильные шаги конкурентов всегда нужно блокировать.

Как правило, проще проводить фланговую атаку на лидера в низших секторах. Здесь IBM помешало собственное "я": кто будет покупать дешевые, «пустые» миникомпьютеры без ее фирменного программного обеспечения и технологической поддержки?

Это могли бы сделать (и делали) тысячи компаний. Продажи миникомпьютеров DEC взлетели как ракета. Digital Equipment стала фаворитом на рынке ценных бумаг. Придет время, и ее продажи перевалят за отметку $4 млрд.

Hewlett– Packard, Data General, Honeywell и другие переметнулись на сторону победителя ‑тоже стали выпускать миникомпьютеры. Но не IBM. Только в 1976 году «Голубой гигант» вышел на рынок со своим миникомпьютером Series 1.

Но даже IBM не может бездействовать 11 лет и рассчитывать отыграться. Ее доля на данном секторе рынка никогда не превышала 10%.

Там продолжает доминировать DEC: ее доля составляет около 40%.

В конце 70‑х годов компьютерный мир опять ждали перемены. Молодые выскочки, такие как Apple, Radio Shack и Commodore, ввели в словари новое слово: персональный компьютер.

 

DEC против IBM: раунд 2

 

И DEC, и IBM пассивно наблюдали за тем, как в отрасли рождалось поколение 8‑битных процессоров или «компьютеров в одном чипе».

Вскоре было уже десятка два компаний, производивших микро‑, или персональные, или домашние компьютеры.

Что представляли собой эти звери? Что можно было с их помощью делать? Играть в компьютерные игры дома? Изучать вычислительную технику? Редактировать тексты и вести бухгалтерский учет?

Оказалось, можно делать все это и еще многое другое. Микрокомпьютер (или персональный компьютер) был действительно маленьким многоцелевым устройством. Эта штука, стоившая несколько тысяч долларов, могла заменить собой огромную ЭВМ стоимостью в $1 млн.

Эта территория принадлежала DEC. Оглядываясь назад, мы можем с легкостью сказать, что компании следовало защищать свою позицию в сфере малых компьютеров. И не надо быть пророком, чтобы определить корректные маркетинговые шаги, если есть понимание стратегии.

К концу 70‑х годов у DEC была исключительно сильная позиция. Возможно, отсутствие контратак IBM на раннем этапе и сделало DEC излишне самоуверенной.

Говоря языком военных, DEC завершила свой фланговый маневр и должна была занять оборону, защищать завоеванную территорию. Принцип обороны №2: лучшая стратегия обороны – это смелость атаковать самого себя. DEC должна была первой атаковать свою позицию в сфере миникомпьютеров с помощью микрокомпьютера.

Но у DEC не было смелости или, возможно, дара предвидения. Вот, например, что сказал президент компании Кеннет Олсен: «Персональный компьютер для бизнеса не будет иметь успеха».

Пожалуй, это был самый ошибочный взгляд на будущее в истории американского бизнеса с того времени, когда Генри Форд не смог блокировать фланговую атаку General Motors в высшем секторе автомобильного рынка.

Кен Олсен – компьютерный гений, конечно, но даже гении могут ошибаться. Как сказал однажды Фиорелло Ла Гуардия, «я изредка допускаю ошибки, но если допускаю, то самые лучшие».

DEC могла бы стать компьютерным гигантом, возможно, даже большим, чем «Голубой гигант», если бы вышла на рынок персональных компьютеров рано и с умом. Поскольку был в той ситуации один важный фактор, который многие маркетологи не учли.

Персональный компьютер покупался для бизнеса и мог использоваться как дома, так и в офисе. А производителей персоналок, которым бы доверял бизнес, на рынке не было. Все они имели репутацию изготовителей товара «для дома» или «для развлечения».

Что, General Motors и правда намеревалась оборудовать офисы компьютером Radio Shack TRS‑80? (Который многие увлеченные ласково называли по созвучию слов Trash‑80 – «мусор».) Или использовать Commodore Pets или Apple IP DEC хлопала глазами, а в это время в «Бока Ратоне» допоздна горел свет в окнах: там готовились представить новый IBM PC.

В то время, когда нужно было концентрировать силы на защите позиций в сфeре малых компьютеров, DEC распределила свои усилия по четырем никак не связанным между собой областям.

1. DEC открыла несколько десятков розничных магазинов в противовес Radio Shack, ComputerLand и тысячам независимых. Слабое наступление на хорошо окопавшихся противников.

2. DEC ударилась в разработку текстовых процессоров, идя против сильной в этой области компании Wang и некоторых других, таких как СРТ, NBI и Lanier.

3. DEC продолжала толкать свои миникомпьютеры все выше и выше, пока они практически не начали конкурировать с мэйнфреймами IBM. На эту битву ушли все ее таланты и ресурсы.

4. DEC потратила много усилий и ресурсов на разработку сложных автоматизированных систем для офисов.

На финансовом фронте DEC выложила $24 млн на поддержку Trilogy, Ltd. – компании, основанной Геном Амдалем и занятой в сфере высоких технологий разработкой сверхбыстрого компьютера, способного соперничать с самыми скоростными мэйнфреймами IBM.

С одной стороны, вся эта деятельность DEC велась где‑то на периферии ее основного бизнеса – компьютерного. С другой, DEC отказалась от выпуска продукта, который мог защитить основу ее существования.

В 1980 году DEC была крупнейшим в мире производителем малых компьютеров. В 1981 IBM выпустила свой PC.

 

DEC против IBM: раунд 3

 

Мгновенный успех, который имел IBM PC, не удивил мир. Люди просто были уверены, что за этими тремя буквами – IBM – стоит мощь и работа. Что было не совсем верно.

Да, IBM имела мощную позицию в компьютерном бизнесе, но это была позиция в секторе больших компьютеров. В сфере малых компьютеров она не имела никакого успеха:

этот рынок целиком принадлежал DEC. Но благодаря бездействию Digital Equipment IBM не встретила никакого сопротивления при захвате рынка персональных компьютеров. И все наконец увидели то, что было ясно с самого начала: персональный компьютер намного лучше вписывался в рынок товаров для бизнеса, чем для дома.

Удача играет в маркетинге куда более важную роль, чем говорят многие эксперты. И улыбается она в том числе и большим компаниям, таким как IBM. За шесть лет, прошедших с момента появления первого компьютера марки Altair до выхода на рынок IBM PC, не был представлен ни один серьезный персональный компьютер для бизнеса.

Были две небольшие вылазки в этом направлении, но они никак не повлияли на общую картину. В январе 1980 года Hewlett‑Packard представила HP‑85, некую имитацию Apple II. Однако продукт был подан как научная и профессиональная машина, а не как компьютер для бизнеса. А в июле 1981 года Xerox выпустила свой 820.

Но в умах потребителей Xerox была компанией, делавшей «ксероксы». За один летний месяц это мнение нельзя было изменить. Месяц, поскольку уже 12 августа 1981 года IBM сбросила свою бомбу под названием PC. И ситуация круто переменилась.

Будучи первой компанией, выпускающей компьютеры для бизнеса и представившей персональный компьютер, IBM быстро выиграла битву. Рынок просто некому было защищать, поскольку он никому толком и не принадлежал. Более того, рынок персоналок уже был создан: тысячи бизнесменов уже покупали эти машины у других, «домашних» фирм, таких как Apple и Radio Shack.

Шансы, которыми обладали Digital Equipment и Hewlett‑Packard, моментально испарились, поскольку остановить IBM было уже невозможно.

Шестнадцать лет назад DEC успешно провела фланговую атаку на IBM со своим миникомпьютером. И вот теперь уже IBM воспользовалась той же стратегией и нанесла удар по флангам DEC с помощью персонального компьютера. DEC никак не отвечала на это до 10 мая 1982 года, когда компания представила собственный персональный компьютер. И в самом начале допустила большущую ошибку.

DEC теперь шла в наступление и должна была искать брешь в обороне IBM. Принцип наступления №3: проводите атаку на возможно более узком фронте. Невероятно, но DEC представила не один, не два, а целых три персональных компьютера: Rainbow, Professional и DECmate.

Полный ассортимент – роскошь, которую могут позволить себе только лидеры. Трехсторонняя стратегия, не имевшая единого фокуса, была обречена. К 1984 году персональные компьютеры IBM продавались в 10 раз лучше, чем DEC. Создав некоторый запас моделей Rainbow, DEC в начале 1985 года прекратила их производство (хотя эта модель продавалась лучше двух других).

Несколько раньше Кен Олсен сказал, что его компания не видит ничего постыдного в том, чтобы выходить на рынок последней. Объяснением служило утверждение, что последний‑де может создать такой продукт, с такими характеристиками и ценой, что он будет работать лучше, чем продукты конкурентов.

Вот оно, глубоко засевшее в руководителях мнение, что в маркетинговой битве обязательно побеждает лучший продукт.

Однако большинство компьютерных экспертов скажет, что, в отличие от ранних моделей Altair и Apple, IBM PC не принес на рынок никаких новых технологий. IBM победила на рынке персоналок оружием, которым могла воспользоваться любая другая компания.

Подобная ситуация мало чем отличается от настоящей войны. Неужели союзники победили во Второй мировой войне благодаря превосходству их оружия над немецким? Неужели мы проиграли во Вьетнаме потому, что наше оружие было хуже? В этих войнах все решал принцип силы, и он же решал все в войне компьютерной.

Но уроки эти компьютерная промышленность будет усваивать еще не единожды.

 

Все против IBM

 

Конкуренты отреагировали почти мгновенно, подняв на IBM волну рекламного безрассудства.

«Dimension. Самый мощный, самый совместимый персональный компьютер, который вы можете купить», – гласил один заголовок. «Почти по той же цене, что и IBM PC, это явно лучшее, что вы можете найти», – говорилось в том же объявлении.

«Как купить IBM PC всего за $1995? – спрашивалось в другом объявлении. – Купите Chameleon» Казалось, компьютерная война продемонстрировала миру худшую сторону корпоративных это – позицию «мачо».

«Нельзя покупать IBM и Wang одним волевым решением», – говорила реклама компании Syntrex. (Нет, Syntrex, одним волевым решением приобрести IBM и Wang нельзя. Нужны деньги, причем много.)

«Почему вы должны покупать компьютер для бизнеса у компании, о которой, возможно, ничего не слышали?» – спрашивалось в трехстраничном рекламном объявлении TeleVideo. В нем предлагались системы, которые «работают лучше и надежнее за те же деньги, что и продукты компаний, о которых вы слышали».

Не только неизвестные, но и самые что ни есть именитые компании набросились на IBM. «Мы ведем охоту на IBM, – говорила компания Wang в типичной для того времени рекламе. – Мы готовы и хотим выступить против нее».

Даже ATT Information Systems не осталась в стороне от «охоты». «На этой стадии компьютерной игры, – говорила ее реклама, – вы, право, должны знать счет». Очки компьютеру присуждались за скорость, пригодность к модернизации, графику, совместимость и категорию под названием «и др.» Каков был счет? 5:0 в пользу ATT. (Правда, рынок проголосовал 50:1 в пользу IBM.)

Еще одной знаменитой компанией, попытавшейся подколоть IBM, была Texas Instruments. «77 имеет смелость сравнить», – гласил заголовок рекламного объявления, в котором ее персональные компьютеры сравнивались с продукцией IBM.

Увы, Texas Instruments прославилась в основном своими ошибками. В 1983 году, например, компания свернула бизнес по производству компьютеров для дома и понесла убытки в размере $660 млн. (Если уж ты не можешь соперничать с Atari, Commodore и Apple, как же ты выходишь на ринг против Кинг Конга?)

Radio Shack поместила в The Wall Street Journal рекламу на целую полосу, в которой говорилось, что ее Tandy 2000 «явно превосходит IBM, ATT, Compaq, Apple и Hewlett‑Packard».

Каждый Иванов, Петров и Сидоров считал своим долгом заявить, что его компьютеры лучше, чем у IBM. Но компания Leading Edge пошла дальше всех.

«День, когда устарел IBM PC», – скромно заявлял ее рекламный заголовок. Далее говорилось: «…наступил в понедельник осенью 83‑го года, когда появился Leading Edge PC, персональный компьютер, который не просто лучше, чем IBM PC, но и стоит вполовину дешевле».

Итак, ваш IBM PC устарел. Ребята из фирмы Мопгое советовали вам, что с ним следует сделать. «Несколько почтительных советов о том, как еще можно использовать компьютер вчерашнего дня». Реклама Мопгое предлагала использовать IBM PC для охлаждения воды или как настольную лампу. «Новый стандарт микрокомпьютеров, – говорилось в рекламе, – это Мопгое System 2000».

В 1982 году компьютерные фирмы потратили на рекламу менее $1 млрд. Два года спустя эта цифра перевалила за 3 млрд – больше, нежели тратилось на рекламу автомобилей и сигарет, а также многих других активно продвигаемых продуктов.

Ответила ли IBM на это шквал атак конкурентов? Конечно же, нет. И это не является хорошей оборонительной стратегией.

 

IBM против IBM

 

Ухватившись мертвой хваткой за рынок персональных компьютеров, IBM развернула свои орудия на 180° и воспользовалась классической стратегией обороны.

Атака на самого себя. Это сработало для Gillette, сработало для General Motors, сработает и для IBM.

То, что покупатели IBM привыкли к этой тактике, было компании на руку. Они заранее знали, что «Голубой гигант» будет постоянно выпускать новые и более мощные компьютеры, которые действительно сделают ее предыдущие модели устаревшими.

«Дешевле и лучше, чем IBM» – это, по сути, стратегия самой IBM. Конкурентам сложно поразить цель, которая непрерывно движется. А покупатели, уже купившие продукцию IBM и перспективные, доказали, что готовы ждать выхода новых моделей. И они появлялись. Первым был PC XT с жестким диском, на котором владелец мог хранить до 5000 страниц текста.

Затем появился PC AT, имевший совершенно новый микропроцессор. «Компьютер IBM АТ, – писал The Wall Street Journal, – окажет большое давление на конкурентов и остальные модели персональных компьютеров. Удивительно дешевый и поразительно мощный, AT обещает найти широкое применение, что заставит конкурентов IBM пересмотреть свои продукты и стратегии… Консультант по отрасли высказывает мнение, что в течение года PC AT превзойдет по объемам продаж первый персональный компьютер и PC XT вместе взятые».

Конкуренты встретили модель Л Г полным молчанием. «Никто не мог соперничать с новинкой IBM на выставке», – рапортовала The New York Times. Выставкой был Comdex, где 100 тыс. посетителей осматривали все новейшие достижения в отрасли. «Ни один конкурент IBM не показал машину, способную бросить вызов PC AT», – писала Times.

Не удивительно, что «над выставкой витал святой дух», как говорилось в газете. «Похоже, что вся компьютерная отрасль оказалась в глубоком загоне», – сказал Джон Скалли из Apple.

В загоне под названием IBM.

Вскоре после этого в изданиях, пестревших когда‑то компьютерной рекламой, стали появляться сообщения о потерях среди рекламодателей.

Компания Raytheon бросила свое подразделение Data Systems и понесла убытки в $95 млн. Computer Devices, Galivan Computer, Osborne Computer, Victor Tech№logies и Franklin Computer оказались не в лучшем положении.

Pitney Bowes забросила свои текстовые процессоры и понесла убытки на $22,5 млн. Большие потери понесли Eagle Computer, Fortune Systems, Columbia Data Products и Vector Graphics.

Силиконовую долину охватил страх. A IBM как бы смеялась над ними, говоря в своей рекламе: «Что большинство людей хочет от компьютерной компании, так это спокойно спать по ночам».

Уверовать во всесилие IBM – означает допустить серьезную ошибку. Компании, как и армии, сильны только на местности, которой они владеют. IBM можно было наказать. Дом – вот одна территория, которую компания не освоила.

 

Apple против IBM: раунд 1

 

Apple быстро расправилась со своими конкурентами с помощью Apple II – первого «полностью укомплектованного» персонального компьютера. Более того, принцип «открытой архитектуры», заложенный в его основу, подстегнул сотни других компаний на разработку программного обеспечения и дополнительных устройств, что позволило решать с помощью компьютера тысячи разных задач.

Вскоре Apple имела самый большой кусок компьютерного пирога. Потом она стала классическим образом защищать свои позиции.

Вначале появился II Plus. Затем IIе. Каждая машина была совместима с предыдущей, могла использовать то же программное обеспечение и предназначалась для замены старых моделей. (Лучшая стратегия обороны – это смелость атаковать самого себя.)

Потом появилась портативная модель IIc. Она не была заменой для IIe, однако работала быстрее и была дешевле, так что в каком‑то смысле она все же конкурировала с предыдущей моделью.

Гораздо меньший успех ожидал Apple III – единственную модель, не предназначенную для домашней работы. Apple III была ориентирована на офисы и не имела того набора программного обеспечения, каким обладала серия II (серия III должна была дополнить ее, но не заменить). Apple III прохладно приняли в отрасли – явный признак приближения чего‑то.

Никто и предположить не мог, что всемогущий и безжалостный Armonk выпустит PCjr. «Печальная дата для домашнего компьютера», – писали в журнале Time, который предсказывал большие перемены. «Маршируя от успеха к успеху, – говорилось в издании, – IBM теперь предлагает продукт для гостиной».

Но гостиная уже принадлежала Apple.

Поэтому, несмотря на бесплатное усовершенствование клавиатуры, сниженную на треть цену и 100‑миллионное состояние Чарли Чаплина PCjr претерпел неудачу в попытке взлететь.

Менее чем через 18 месяцев после начала «военных действий» он был мертв – убит только что назначенным руководством подразделения Entry Systems компании IBM.

Неудача с PCjr могла ударить по самолюбию IBM, но только не по ее кошельку. За последний год PCjr принес дохода на сумму в $150 млн, что, впрочем, семечки по сравнению с общим доходом компании – $46 млрд.

Скептики говорят, что виновата была не стратегия, а продукт. Может быть, однако существует слишком много фактов в пользу того, что одного хорошего продукта недостаточно, если вы не владеете высотами. Победу обычно одерживает тот, кто контролирует территорию. Это второй принцип Клаузевица: превосходство обороны.

То же самое случилось с «Голубым гигантом», когда была предпринята попытка открыть розничные магазины, конкурирующие с аналогичными заведениями фирм ComputerLand, Micro Age, Entru и др. «Неудачные приключения IBM в джунглях розницы», – писал о проблемах IBM журнал Fortune.

Не только IBM, но и DEC, и Xerox, и многие другие несли убытки на фронте розничных продаж. Важен не размер, важна позиция. Ни один из крупных производителей компьютеров не имел как продавец сильной позиции в умах потенциальных покупателей.

 

Apple против IBM: раунд 2

 

Но компьютеры для дома – это одно, а для офиса – совсем другое. В настоящее время в отрасли наблюдается повтор битвы «Apple против IBM». Только на этот раз результаты, вполне возможно, будут иными, поскольку Apple играет на территории IBM. Она пытается занять пустоту, образовавшуюся после ухода с рынка Digital Equipment Corp.

Джон Скалли и его команда, работающие над компьютерами Macintosh, тратят в год по $200 млн на рекламу, пытаясь стать №2 в сфере офисных компьютеров.

Но у Apple есть одна фатальная слабость. Apple – это компьютер для дома, а не для офиса.

Скалли хитер. Вы можете заметить, что в рекламе Macintosh практически никогда не упоминается название Apple. Он знает, что офисные компьютеры нужно позиционировать отдельно от домашних.

К сожалению, средства массовой информации продолжают увязывать Macintosh и Apple. Этот червь глубоко засел в детище Скалли.

Стив Возняк, соучредитель Apple, подчеркнул этот факт. «Направление Apple за последние 5 лет было ужасающе неверным», – сказал он.

М– р Воз также обвинил руководство Apple в отказе финансировать будущие разработки в области персонального компьютера Apple II.

Мы полагаем, что Возник прав. Apple должна сконцентрироваться на продукции для дома и небольших офисов.

 

№2 против IBM

 

«Компьютерный бизнес сегодня похож на автомобильную отрасль начала XX века, – писал журнал Time. – Тогда, как и сейчас, появились революционно новые, многообещающие технологии, привлекшие толпы компаний; некоторые из них даже назывались почти так же, как Apple и Commodore. Естественно, выжили только несколько из тех ранних изготовителей авто».

«Нет сомнений, что IBM стала своего рода General Motors в отрасли персональных компьютеров. Вопрос в том, кто станет „Фордом“ и „Крайслером“ и кто изобретет новые двигатели?» – делал вывод Time.

Кто станет №2? IBM продолжает расти, поэтому у любой компьютерной компании появляется тот самый шанс, который выпадает раз в жизни, – возможность стать сильным №2.

Наилучшие шансы у Digital. Она была мировым лидером по производству малых компьютеров. У нее были имя и репутация. И ничем этим она не воспользовалась.

Hertz и Avis. Coke и Pepsi. General Motors и Ford. McDonald's и Burger King. Всегда есть место для №2.

Всегда найдется удобный момент, чтобы кто‑то смог занять пустующую позицию. Равно как нет и недостатка в желающих: ATT, Burroughs, Compaq, Data General, Hewlett‑Packard, ITT. Motorola, NCR, Sperry, Wang, Xerox и Zenith.

В этот список еще не вошли японские компании: Epson, Fujitsu, Hitachi, Mi№lta, Mitsubishi, NEC, Oki, Panasonic, Sanyo и Toshiba. Много? Так кажется и потенциальному покупателю. В этот момент самым важным инструментом для поддержания продаж является доверие людей. Они покупают не компьютер, они покупают имя.

Давайте посмотрим, в чем слабы некоторые из претендентов на кресло №2.

ATT является телефонной компанией, но никак не компьютерной.

Burroughs делает мейнфреймы, да и в этой области она не особенно сильна.

Compaq ведет фланговую атаку посредством низкой цены на IBM – ведет весьма успешно, но вряд ли сменит свою стратегию на наступательную.

Data General не может составить конкуренцию даже DEC в отношении миникомпьютеров.

ITT– многопрофильная корпорация. Нельзя сказать, что эта компания серьезно думает о каком‑то одном рыночном направлении.

NCR означает National Cash Register, что не имеет никакого отношения к компьютерам. Наибольшего успеха в этой области она добилась с системами ввода данных для розничной торговли – там она может воспользоваться своей силой в секторе кассовых аппаратов.

Sperry – еще одна посредственная компания, занимается мэйнфреймами.

Wang производит текстовые процессоры. У нее есть шанс, но позиционирование в отношении текстовых процессоров будет только мешать.

Xerox – компания по производству копировальной техники. IBM ничего не может сделать в копировальных машинах, равно как и Xerox – в компьютерах.

Zenith вообще производит телевизоры.

О японцах можно забыть. Их обдуманный, неторопливый подход не имеет шансов на успех в быстро меняющемся мире компьютеров.

Угадайте, кто, по нашему мнению, имеет наибольшие шансы? Hewlett‑Packard.

И это правильно. Мы думаем, что Hewlett‑Packard располагает наибольшими возможностями стать второй крупнейшей компьютерной компанией в мире. В сфере миникомпьютеров она уступает только DEC. И предлагает те же дружественные пользователю системы, что и Apple.

Hewlett– Packard не может атаковать IBM. Заменить IBM не может никто.

Но зато Hewlett‑Packard может стать лучшей альтернативой IBM, нежели Apple. А затем продемонстрировать рынку, что имя Hewlett‑Packard означает «бизнес».

В течение ближайших нескольких лет все станет ясно.

 

Глава 15

Стратегия и тактика

 

Мы впадаем в заблуждение, если приписываем стратегии возможности вне зависимости от тактических результатов.

Карл фон Клаузевиц

 

Как разработать стратегию? Некоторые компании считают, что нужно собрать вместе 3‑4 лучших специалистов и держать их взаперти в одной комнате, пока они не выдадут результат. «Мозговой центр в башне из слоновой кости» – как еще называют этот подход.

Некоторые компании придерживаются другого метода: собирают всех высших руководителей в конференц‑зале (а еще лучше на Карибских островах), чтобы сформулировать планы на будущее. Подход под названием «прочь от телефонов, прочь от всего».

В обоих подходах делается попытка развить долгосрочное стратегическое мышление, причем уйти как можно дальше от повседневных тактических решений. И оба подхода ошибочны.