Определение задач организации

Выбор целей и задачзависит от многих факторов: размера организации, место расположения, специфики производства и производимых товаров, маркетинговой стратегии и многого другого. Состав задач индивидуален для каждой организации.

Перед началом разработки плана маркетинга любой организации необходимо выявить ключевые бизнес-процессы в организации по всем функциональным направлениям и сформировать стратегию развития организации на совместном совещании руководителей и специалистов по финансам, маркетингу и производству.

Определение стратегических хозяйственных единиц (СХЕ). Стратегическая хозяйственная единица ¾ это самостоятельное подразделение организации, отвечающее за определенную ассортиментную группу товара с концентрацией на конкретном рынке и возглавляемое управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию.

Каждое такое подразделение имеет следующие общие характеристики:

¾ конкретный целевой рынок;

¾ определенную ассортиментную группу товаров;

¾ контроль над своими ресурсами;

¾ собственную стратегию;

¾ четко обозначенных конкурентов на рынке;

¾ явное отличительное преимущество товаров относительно основных конкурентов.

В качестве СХЕ можно рассматривать и самостоятельные юридические организации в рамках холдинга, и подразделения, имеющие статус центров финансовой ответственности (ЦФО).

Установление целей маркетинга. Целью деятельности каждой СХЕ должна стать ориентация на потребителей и разработка такой маркетинговой программы организации, которая побуждала бы потребителей приобретать товары именно этой организации, а не его конкурентов. Отличительное преимущество организации относительно конкурентов может быть достигнуто за счет новизны продукции, выделяющегося образа продукции или имиджа организации, качества продукции и доступности ее приобретения, организации сервисного обслуживания и низких цен.

Комплексный анализ ситуации. Основой для принятия стратегического плана маркетинга является комплексный анализ для каждой СХЕ, который проводится на основе тщательного изучения маркетинговой макро- и микросреды, что во многом определяет степень успешности деятельности организации. Уровень успеха или неудачи маркетинговой деятельности будет зависеть от того, насколько хорошо сочетается план маркетинга задачи ¾управления макро- и микросредой с учетом ограничений планирования.

Анализ внешней среды включает анализ потребителей и конкурентов, анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нем, анализ общих условий сбыта и организации продвижения товаров на рынок.

Анализ внутренней среды организации принято называть ситуационным анализом. Это большой объем работ по детализации целей, которые ставит перед собой организация (оптимизация прибыли, максимизация объема продаж, расширение географии сбыта и увеличение доли рынка, обновление ассортимента товаров, выход на внешние рынки и др.).

Для определения задач внутренней среды организации необходимо провести следующие аналитические работы:

¾ анализ планов производства и продаж товаров в развернутом ассортименте и в региональном разрезе за истекший период, как правило, не менее чем за предшествующий год;

¾ анализ ассортиментной политики организации и ее основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

¾ анализ ценовой, сбытовой, рекламной стратегий и мероприятий по стимулированию сбыта как в организации, так и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

¾ анализ качества производимых товаров и их сравнительных характеристик относительно конкурентов на внутреннем и внешнем рынках;

¾ анализ сервисного обслуживания в организации и у основных конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон;

¾ анализ затрат;

¾ анализ возможных изменений и тенденций принципиального характера на рынке.

Регулярно проводимый ситуационный анализ позволяет также выявить наличие у организации долговременного «горизонта видения» своих целей, а также активность и предприимчивость руководителей всех рангов.

Разработка стратегического плана маркетинга. Предварительный комплексный анализ ситуации для каждой СХЕ и организации в целом являются основой для выработки конкретной стратегии и ее реализации.

Данный этап включает в себя:

¾ выявление стратегических альтернатив;

¾ выбор стратегии маркетинга;

¾ реализацию стратегии маркетинга.

Существуют четыре основных метода планирования стратегии маркетинга:

1) матрица возможностей по товарам/рынкам;

2) матрица роста рыночной доли;

3) матрица направленной политики;

4) общая стратегическая модель Портера.

Использование этих подходов дает возможность организации оценить все свои возможности и на основе этих оценок разработать соответствующие стратегии. Рассмотрим их подробнее.

Матрица возможностей по товарам / рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий для сохранения и увеличения сбыта:

1) проникновение на рынок (эффективно для СХЕ, когда рынок растет или ненасыщен);

2) стратегия развития рынка (эффективна, когда в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые сегменты рынка, а для уже хорошо известных товаров выявляются новые виды применения);

3) стратегия разработки товаров (эффективна для СХЕ, имеющих ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей);

4) стратегия хорошо известных товаров, связанная с новыми видами применения этих товаров.

Матрица роста рыночной доли (матрица Бостонской группы) (рис. 5). Данная матрица предложена Бостонской консультативной группой (БКГ) и служит для сопоставления различных стратегических хозяйственных единиц организации. Этот подход позволяет организации классифицировать каждую СХЕ по ее доле на рынке относительно основных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль.

 

Рис. 5. Матрица направленной маркетинговой стратегии организации

Принято различать четыре группы СХЕ.

1. «Звезда» занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли, имеет значительную прибыль, но требуются и значительные ресурсы для финансирования.

2. «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли дают больше, чем необходимо для поддержания доли на рынке.

3. «Трудный ребенок» (вопросительный знак) имеют низкую долю на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения их доли на рынке нужны значительные средства, на которые организация может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.

4. «Собака» (неудачник) имеет ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукция находится в стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент.

Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений для дальнейшей деятельности организации на рынке:

¾ «звезды» ¾ оберегать и укреплять;

¾ по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

¾ для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства организации;

¾ «трудные дети» требуют специального изучения, чтобы установить, не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в «звезды».

Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 1970-х гг. Она использует критерии конкурентоспособности СХЕ и перспектив развития отрасли. Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ.

Общая стратегическая модель Портера. Эта модель рассматривает две основные концепции маркетинга ¾ выбор целевого рынка и стратегическое преимущество на основе уникальности характеристик продукции или ее цены. Таким образом, объединяя эти две концепции, модель Портера выделяет следующие стратегии:

¾ стратегия низких издержек (издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых товаров, монополии на дешевое сырье, совершенствования технологии, оптимизации управления);

¾ стратегии дифференциации ¾ наиболее используемая, заключается в политике выделения организацией своего товара в качестве особого, отличного от конкурентов за счет обеспечения высокого качества товара и специфических потребительных свойств, надежности в эксплуатации, наличия сопутствующих услуг, оторые не предоставляются основными конкурентами, а также выделения своего товара в качестве особенного с обеспечением «узнаваемости» его на рынке и за счет владения запатентованными технологиями по производству данного товара;

¾ стратегия концентрации (в ее рамках принято выделять специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное торговое предложение).

Организация в этом случае может контролировать свои издержки за счет концентрации усилий на ключевых видах товаров, предназначенных для специфических потребителей, и созданием особой репутации при обслуживании рынка, который не удовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью имеет U-образную форму (рис. 5).

 

Рис. 5. Зависимость между долей на рынке и прибыльностью организации

 

Из рисунка видно, что организация с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Организация, имеющая большую долю рынка, преуспеет в результате преимуществ по издержкам или дифференцированной стратегии. Любая организация может «завязнуть в середине», если она не обладает уникальным товаром и преимуществами по общим издержкам.

Согласно матрице Портера небольшая организация может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной «нише», даже если ее общая доля на рынке невелика. Организация необязательно должна быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Выбор конкретной стратегии делается после анализа шансов и рисков, он должен основываться на тщательном учете имеющихся материальных и финансовых ресурсов организации.

Реализация тактики маркетинга. Следующим шагом является определение совместимости элементов стратегии с долгосрочными задачами организации и устранения всех имеющих место противоречий. Такими противоречиями могут быть, например, противоречия между желанием получить краткосрочную прибыль на случайном сегменте рынка, который не совпадает с долгосрочной рыночной стратегией и в долгосрочном плане может привести к большим финансовым потерям, вызванным, например, несвоевременным выходом на основные сегменты рынка.

МЕТОДЫ АНАЛИЗА РЫНКА

Для рассмотрения данного вопроса введем необходимые определения.

Рынок ¾ совокупность существующих и потенциальных потребителей.

Потребность ¾ категория, определяющая содержание спроса. Она развивается под воздействием производства, и удовлетворение потребностей происходит путем потребления конкретного вида товара, обладающего определенной потребительной стоимостью.

Спрос ¾ форма выражения потребности, представленной на рынке и обеспеченной соответствующими денежными средствами.

Уровень спроса ¾ состояние спроса на продукцию на рынке, определяемое продолжительностью и условиями жизненного цикла продукции. Возможны следующие виды спроса: отрицательный, отсутствие спроса, скрытый, падающий, нерегулярный, полноценный, чрезмерный, иррациональный.

Ниша рынка ¾ небольшой по емкости, узкоспециализированный сегмент рынка, характеризующийся сравнительно новым видом торговой деятельности.

Рыночная доля ¾ процент, который приходится на долю товаров с определенной маркой.

Под анализом рынка понимается сбор, сведение в систему и анализ числовых показателей, касающихся рынка и продаж в целях обоснования сбытовой политики на предстоящий период. В том числе если показатели сбыта плавно растут и нет изменений в объеме продаж и методах сбыта, то достаточно учесть только обобщенные показатели фактической продажи без проведения структурного анализа. Во всех же остальных случаях необходимо выяснение проблем и определение путей их преодоления. Выбор методов анализа рынка в значительной степени определяется целями и задачами маркетинговой деятельности организации (табл. 4).

Таблица 4

 

На основе целей и задач формируется план маркетинга. Такой план удобнее представлять в табличной форме, причем намечаемые к реализации мероприятия целесообразно разделить на два раздела ¾ регулярные (в этом случае срок ¾ это периодичность) и разовые (контрольная дата, отчетность). Результат может быть выражен как в количественных, так и в качественных показателях деятельности организации.

Анализ рынка является инструментом для предварительной оценки проблем и проверки положения организации на рынке в соответствии с видом его коммерческой деятельности, и здесь нет необходимости использовать излишне сложные методы и проводить большой по объему многоцелевой анализ.