1. Система планування маркетингу.
2. Організація маркетингової діяльності.
3. Маркетинговий контроль.
1. Система планування маркетингу
Навколишнє середовище постійно впливає на функціонування підприємства, а це вимагає оперативного прийняття різного роду управлінських рішень. Про те цей факт не заперечує необхідності планувати діяльність підприємства, що дає можливість:
- чітко сформулювати кінцеві цілі та завдання підприємства;
- правильно розподілити наявні ресурси;
- урахувати всі потреби цільових споживачів;
- оцінити сильні та слабкі сторони підприємства;
Стратегічне планування
Для визначення цілей та завдань, а також вибору оптимальної моделі їх досягнення завдяки координації та розподілу наявних ресурсів здійснюється стратегічне планування.
Стратегічне планування –це управлінський процес створення і підтримки стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.
Ґрунтується ця відповідність на чітко сформульованій місії підприємства, визначенні цілей та допоміжних завдань, надійному господарському „портфелі" та стратегії подальшого розвитку підприємства.
Стратегічне планування передбачає вибір стратегії підприємства, на підставі якої розробляють функціональні стратегії кожного підрозділу. Важливо, щоб усі функціональні стратегії були узгоджені. Практично того досягнути нелегко, бо цілі окремих функціональних підрозділів відрізняються. Якщо діяльність служби маркетингу здебільшого спрямована на максимальне задоволення потреб споживачів, що потребує активізації інноваційної діяльності, гнучких бюджетів, то, своєю чергою, виробничий відділ зацікавлений у масовому виробництві товарів, бухгалтерія – у стандартизованих операціях, фінансовий відділ – у чітко визначеному бюджеті, конструкторські служби – в обмеженій кількості моделей товару тощо. Певні суперечності між службами, які можуть виникати, можна зменшити через відкрите обговорення та стимулювання співпраці між окремими підрозділами.
Процес стратегічного планування відбувається у певній послідовності (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Етапи стратегічного планування.
На першому етапі формулюється місія підприємства –основна ціль, чітко виражена причина існування підприємства. Місію переважно розробляють у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. В ній є відповіді на такі запитання:
~ яким є наше підприємство?
~ хто наші клієнти?
~ що найголовніше для них?
~ яким має бути наше підприємство?
З одного боку, місія підприємства служить фактором залучення клієнтів, показуючи, які потреби споживачів можуть бути задоволені найефективніше. З іншого боку, ретельно відпрацьовані програмні заяви додають працівникам підприємства впевненості і підвищують їх відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують ціль та підкреслюють її значимість. Місія повинна вказувати на сферу діяльності підприємства. Межею цієї сфери виступають товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднання декількох чинників. Фірма „Дербіт інтернешнл", яка виступає на ринку покрівель для дахів та виготовляє бітумні плівки, свою місію сформулювала так: „Ми в партнерстві з ексклюзивними дистриб'юторами і кваліфікованими покрівельниками продаємо вирішення гарантованого водонепроникнення дахів".
Подальший етап стратегічного планування – конкретизація програмної заяви в переліку цілей та завданьдля кожного рівня управління підприємством. На рис. 1.2 наведена схема, яка характеризує місце цілі та завдань маркетингової діяльності в системі завдань підприємства й послідовність розгортання загальної цілі маркетингової діяльності на її складові.
Найпоширенішими серед завдань маркетингу є збільшення частки ринку, отримання максимальних прибутків, здійснення інноваційної діяльності тощо. Цілі та завдання підприємства мають бути конкретні, реальні, досяжні, взаємо-узгоджені і, якщо можливо, повинні мати кількісний вираз. Наприклад, завдання „збільшити частку ринку” є неконкретне; формулювання „до кінця наступного року збільшити частку ринку на 7%” – конкретне й чітке.
На третьому етапі стратегічного планування підприємство проводить аналіз господарського „портфеля”,тобто оцінювання стану всіх стратегічних господарських підрозділів (СГП). СГП –це самостійні відділення чи підрозділи, які відповідають за асортиментну групу або окремий товар підприємства з концентрацією на: конкретному ринку. СГП – основні елементи планування стратегії підприємства. І Кожен із них має такі загальні характеристики:
~ конкретна орієнтація та відповідна стратегія;
~ цільовий ринок;
~ чітко визначені конкуренти та конкурентні переваги;
~ його очолює управитель, наділений повною відповідальністю за об'єднання усіх функцій у стратегію.
Рис. 1.2. Розгортання цілі підприємства в ціль та завдання маркетингової діяльності.
Аналіз господарського „портфеля" дає можливість оцінити рентабельність кожного СГП та прийняти рішення про їх подальший розвиток (або скорочення чи взагалі припинення діяльності). Проводиться аналіз за допомогою матриці „частка ринку – зростання ринку” (матриця „Бостон консалтинг груп").
Матриця „Бостон консалтинг груп”дозволяє підприємству класифікувати кожен СГП за його часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання галузі. Матриця передбачає чотири типи СГП: „зірки”, „дійні корови”, „важкі діти”, „собаки” та пропонує стратегії для кожного з них (рис. 1.3).
Рис. 1.3. Матриця „Бостон консалтинг груп".
СГП, які охоплюють значні частки ринку в секторах економіки, що розвиваються, називаються „зірками”. „Зірка”дає значні прибутки, але потребує значних коштів для фінансування розвитку. З часом розвиток галузі сповільнюється, і „зірка" переходить у ранг „дійної корови".
„Дійна корова”займає позиції лідера в доволі зрілій галузі. Без значних витрат на маркетингові заходи такі СГП дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших підрозділів.
„Важка дитина” – це ті СГП, які завоювали незначні частки ринку в галузях, що розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для збільшення ринкової частки. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово підтримує СГП, або приймає рішення про вихід СГП із ринку.
„Собака” – це СГП з обмеженим обсягом збуту у зрілих галузях або галузях, які переживають стагнацію. Ринок у такому разі не зростає, і робити ставку на розвиток таких підрозділів недоцільно. Економічніше припинити на них виробництво і взятися за перспективніший вид діяльності.
Застосування матриці „Бостон консалтинг груп” дає змогу зіставляти позиції підрозділів підприємства та встановлювати ступінь збалансованості між ними в розрізі квадрантів матриці.
Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГП. Однак ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГП, тому її вважають дещо спрощеною.
На останньому, четвертому етапі стратегічного планування підприємство обирає стратегію розвитку.Для виявлення можливостей подальшого розвитку використовують матрицю „товар – ринок”, розглянуту в розділі III.
Стратегію розвитку можна розглядати на підставі аналізу таких можливостей:
~ можливості інтенсивного розвитку,або інтенсифікація зусиль підприємства в межах його діяльності;
~ можливості інтеграційного розвитку,або розширення діяльності підприємства через узяття під контроль чи приєднання до нього інших підприємств;
~ можливості диверсифікації,або розширення кількості сфер діяльності підприємства на ринках нових товарів за межами галузі.
Основні стратегії кожного з напрямів розвитку наведені в таблиці 1.4.
Таблиця 1.4
Основні напрями можливостей розвитку підприємства
Планування маркетингу
Результати стратегічного планування конкретизуються у детальних планах маркетингової діяльності кожного СГП. Поняття плану маркетингу є комплексним і складається із сукупності таких планів:
~ план виробництва;
~ план випуску конкретного товару;
~ план ринкової діяльності.
Кожен із згаданих планів поділяється на розділи. Розділи плану маркетингу випуску конкретного товару наведено нарис. 1.5.
Рис. 1.5. Розділи плану маркетингу.
Розділ І. Зведення контрольних показників
У цьому розділі необхідно подати перелік основних поточних завдань підприємства, виражених у цифрах, та рекомендації керівництву щодо їх виконання згідно із спрямуванням плану. Розділ вважають оглядовим, у ньому також наводять зміст плану маркетингу.
Розділ II. Виклад поточної маркетингової ситуації
У цьому розділі плану розробляють профіль цільового ринку та аналізують становище на ньому підприємства. Наводять детальний опис ринку з погляду його розмірів, основних сегментів, потреб споживачів та специфічних факторів маркетингового середовища; оцінюють конкурентів та канали розподілу.
Розділ III. Перелік небезпек та можливостей
Урозділі IIIнеобхідно розробити якомога докладніший перелік маркетингових небезпек та можливостей, що можуть виникнути внаслідок маркетингової діяльності підприємства. Такий підхід дає змогу передбачити ймовірність тієї чи іншої події, що здатна вплинути на діяльність підприємства.
Розділ IV. Перелік завдань і проблем
Дослідження імовірних небезпек та можливостей, що стоять перед підприємством, дає змогу чітко сформулювати завдання та окреслити коло проблем, що виникають при тому. Завдання мають бути розраховані на період дії маркетингового плану.
Розділ V. Стратегія маркетингу
У розділі викладають широкий маркетинговий підхід до поставлених завдань. Стратегія маркетингу –це раціональна, логічна побудова, керуючись якою, підприємство планує виконати свої маркетингові завдання. Якщо підприємство працює на декількох цільових ринках чи сегментах, слід розробити стратегію маркетингу для кожного з них. Розроблення стратегії маркетингу передбачає вибір таких стратегій:
~ стратегій охоплення цільових ринків (сегментів ринку);
~ товарної стратегії;
~ стратегії ціноутворення;
~ стратегії збуту та збутової логістики;
~ стратегій просування товарів на ринку.
Для кожної із стратегій необхідно підготувати обґрунтування з погляду доцільності та узгодженості із загальною стратегією розвитку підприємства. Водночас розраховують розмір бюджету маркетингу,що необхідний для реалізації стратегії маркетингу.
Розділ VI. Програма заходів
У цьому розділі стратегії маркетингу необхідно втілити в конкретні програми дії, що відповідають на такі запитання:
~ що буде зроблено?
~ коли буде зроблено?
~ хто виконуватиме?
~ скільки коштуватиме?
Протягом року при виникненні непередбачуваних проблем та появі нових можливостей програма заходів потребує відповідного коригування.
Розділ VII. Бюджети
Цей розділ плану маркетингу відтворює запроектовані величини доходів, витрат та прибутку. Величину доходу обґрунтовують із погляду прогнозованих значень обсягу продажів та цін. Витрати визначають як суму витрат на виробництво та маркетинг. Різниця між величинами доходу та витрат дає величину очікуваного прибутку. Затверджений бюджет є підставою для придбання необхідних товарів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.
Розділ VIII. Порядок контролю
Уцьому розділі плану викладено порядок контролю за ходом виконання запланованих заходів. Для здійснення поточного контролю бажано, щоб завдання, програма заходів та бюджетні асигнування були розписані у плані по місяцях та кварталах. Це дає змогу оцінити результати виконання плану та виявити відхилення від накреслених завдань. Відповідальним за недосягнення планових показників необхідно підготувати пояснення з обґрунтуванням заходів, що їх вони вважають за потрібне вжити для виправлення ситуації.
2. Організація маркетингової діяльності
Організація маркетингу –це структурна побудова для управління маркетинговими функціями. Вона встановлює підпорядкованість і відповідальність за виконання поставлених цілей і завдань.
Організація маркетингу передбачає:
~ побудову та вдосконалення структури управління маркетингом;
~ підбір фахівців з маркетингу належної кваліфікації;
~ розподіл завдань, прав та відповідальності серед працівників маркетингових служб;
~ створення належних умов для ефективної роботи маркетингового персоналу;
~ забезпечення ефективної взаємодії маркетингових та інших служб.
Функції маркетингу виконує служба маркетингу, яка може мати різну організаційну структуру: функціональну, регіональну, товарну, ринкову та різноманітні їх комбінації.
Ø Функціональна організаціяслужби маркетингу передбачає розподіл обов'язків між структурними підрозділами за окремими функціями маркетингової діяльності (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Функціональна організація служби маркетингу.
Функціональна організація служби маркетингу є найпоширенішою та найпростішою, проте її ефективність знижується із зростанням товарного асортименту та розширенням кількості ринків збуту. При такій організації маркетингу відсутня особа, яка відповідає за маркетинг окремих товарів загалом чи маркетингову діяльність на окремих ринках.
Ø Регіональну організаціюслужби маркетингу застосовують у компаніях, які працюють на широких географічних ринках. Вона передбачає створення підрозділів, що займаються маркетингом продукції підприємства в окремих регіонах (рис. 2.2).
Рис. 2.2. Регіональна організація служби маркетингу.
Така організація дає змогу збутовому персоналу жити в межах території, яку вони обслуговують, досконало знати своїх споживачів, працювати з мінімальними витратами часу і коштів на реалізацію продукції.
> На підприємствах із широким товарним асортиментом застосовують товарну (продуктову) організацію.Це така структура управління маркетингом, в якій за розроблення і реалізацію стратегій та планів маркетингу для певного товару чи групи товарів відповідає керівник по товару.
Переваги даного підходу до організації маркетингової діяльності на підприємстві:
~ керівник, який займається певним товаром, має можливість координувати різні роботи з усього комплексу маркетингу для даного товару, а також скоро реагувати на вимоги ринку;
~ приділяють увагу як основним, так і другорядним за значенням товарам;
~ легше виявляти здібних працівників, адже їх залучають до всіх сфер оперативної маркетингової діяльності.
Проте для даного типу оргструктури, особливо коли на підприємстві паралельно існують і функціональні маркетингові служби, характерні певні недоліки:
~ керівник, який відповідає за певний товар, не має усіх повноважень, необхідних для його діяльності;
~ товарна організація часом потребує більших видатків, ніж очікується, через значні витрати на утримання великої кількості персоналу;
~ у працівників товарних підрозділів можуть існувати „подвійні підпорядкування": своїм безпосереднім керівникам та керівникам функціональних маркетингових служб.
Ринкова організаціяслужби маркетингу дає можливість урахувати специфіку роботи на різних за своїм характером ринках: на споживчому ринку, ринку промислових підприємств, ринку державних установ тощо. Керівник із питань роботи з ринком відповідає за розроблення перспективних і річних планів збуту продукції та з інших видів функціональної діяльності.
Перевага даної організаційної структури полягає у тому, що вона дає змогу концентрувати маркетингову діяльність на потребах конкретних ринкових сегментів. Недоліки аналогічні недолікам товарної організації служби маркетингу.
Товарно-ринкова організаціяслужби маркетингу реалізується, як звичайно, у матричній формі. На підприємстві є керівники по окремих товарах та по окремих ринках.
Керівники по товарах планують обсяги продажів та прибутки для своїх товарів, визначають методи їх просування. При тому вони контактують із керівниками по ринках, маючи на меті визначення можливих обсягів продажів і врахування специфіки конкретних ринків.
Своєю чергою, керівники по ринках відповідають за розвиток прибуткових ринків для існуючих та потенційних товарів.
Даний тип оргструктури маркетингу застосовують підприємства, що випускають різноманітну продукцію та реалізують її на багатьох ринках, які суттєво відрізняються. Перевагою даної організації маркетингу є можливість приділити увагу кожному товару та кожному ринку. Проте її недоліками можна вважати:
~ значні управлінські витрати;
~ відсутність достатньої організаційної гнучкості;
~ породження конфліктів серед персоналу маркетингових служб.
При виборі організаційної структури маркетингу слід дотримуватися основних принципівїї побудови:
~ наявності чітко сформульованих цілей та завдань, поставлених перед підприємством;
~ забезпечення оперативного передання інформації між службами маркетингу;
~ відсутності „подвійного підпорядкування";
~ обмеження кількості персоналу;
~ обмеження кількості ланок в управлінні;
~ чіткого визначення та координації завдань лінійного керівництва і функціональних служб;
~ загальної координації дій вищим керівництвом.
Дотримання даних принципів дасть змогу вибрати найбільш прийнятну оргструктуру управління маркетингом та забезпечити ефективність її подальшої роботи. Для закріплення матеріалу виконайте вправу 8.3 із Збірника вправ.
3. Маркетинговий контроль
Оскільки при здійсненні планів маркетингу виникає безліч непередбачуваних ситуацій, відділ маркетингу повинен вести постійний контроль за ходом їх виконання. Система маркетингового контролю необхідна для того, щоб бути впевненими в ефективності діяльності підприємства. Існує три типи маркетингового контролю (див. табл. 3.1).
Таблиця 3.1.
Типи маркетингового контролю
Контроль за виконанням річних планів
Полягає у зіставленні поточних показників із контрольними цифрами річного плану. Контроль складається з чотирьох етапів (див. рис. 3.2).
Контроль за виконанням річних планів здійснюють за допомогою: аналізу можливостей збуту; аналізу частки ринку; аналізу співвідношення між витратами на маркетинг та збутом; виявлення ставлення споживачів.
Аналізможливостей збуту полягає у вимірюванні та оцінці фактичних обсягів продажів порівняно із запланованими. Починати необхідно з аналізу статистичних даних щодо збуту. Ретельний аналіз показників збуту дає змогу сформувати програму маркетингових дій, розроблену окремо по товарах; асортиментних групах; ринках; географічних регіонах та окремих торговельних агентах; типах споживачів; періодах часу тощо.
Рис. 3.2. Етапи контролю за виконанням річних планів.
Загальну статистику збуту треба доповнювати аналізом частки ринку,який дає змогу оцінити становище підприємства стосовно конкурентів. Якщо ринкова частка підприємства збільшується, то його конкурентне становище зміцнюється, якщо ж ринкова частка зменшується – це ознака того, що діяльність конкурентів ефективніша.
Контроль за виконанням річного плану потребує підтвердження ефективності використання коштів для досягнення запланованих обсягів збуту. Постійний контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг та обсягами продажівдопомагає підприємству підтримувати витрати на маркетинг на необхідному рівні.
Підприємству важливо виявляти всі можливі зміни у споживчих симпатіях. При тому використовують різні методи спостереження за ставленням до фірмиз боку споживачів, посередників, контактних аудиторій та інших учасників маркетингового середовища.
Виявляючи зміни у споживчих симпатіях та значні розбіжності фактичних показників із цільовими настановами річного плану, менеджери з маркетингу повинні вдатися до відповідних заходів щодо коригування становища. Так, у разі різкого падіння обсягів продажів можна запланувати:
Ø подальше скорочення виробництва;
Ø вибіркове зниження цін;
Ø посилення активності торговельного персоналу;
Ø оновлення товарного асортименту;
Ø активізацію заходів щодо просування товару на ринку тощо.
Контроль за прибутковістюпередбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі по товарах, територіях, сегментах ринку, торговельних каналах та обсягах замовлень. Здійснюється контроль за прибутковістю поетапно (див. рис. 3.3).
Рис. 3.3. Етапи контролю за прибутковістю.
Практично контроль за прибутковістю здійснює персонал служби фінансового контролю, зокрема контролери з питань маркетингу. Хоча контроль за прибутковістю спирається на фінансовий контроль, проте останній його не обмежує. Керівництво повинно мати інформацію про використання трудових ресурсів, якість продукції, дослідження ринку, НДЦКР. Ці дані дають змогу приймати рішення, спрямовані на те, щоб діяльність підприємства була високорентабельна.
Ревізія маркетингу
Контроль за дотриманням запланованої стратегії підприємства, його місії, цілей та завдань, або стратегічний контроль, здійснюється за допомогою ревізії маркетингу. Завдання ревізії маркетингу – встановити, які пункти маркетингового плану не реалізуються і з яких причин, чи правильно визначені ціль та завдання маркетингу, розроблена його структура, наскільки у стратегії маркетингового плану враховані зміни в ситуації на ринку, в навколишньому середовищі тощо.
Головне завдання ревізії –розроблення пропозицій, на підставі яких необхідно коригувати діючі маркетингові плани і котрі повинні бути враховані під час опрацювання майбутніх планів.
При підготовці маркетингової ревізії треба дати відповіді на такі запитання (див. рис. 3.4).
Рис. 3.4. Етапи підготовки маркетингової ревізії.
Результати ревізії маркетингу з розробленими рекомендаціями щодо вдосконалення подальшої маркетингової діяльності підприємства з урахуванням змін у маркетинговому середовищі подають вищому керівництву. Рішення про прийняття необхідних заходів затверджує Рада директорів підприємства.
Ревізію маркетингу проводять за певним планом. Далі наведено приклад плану ревізії маркетингу, згідно з яким ревізор із маркетингу може збирати інформацію при ревізії.
План ревізії маркетингу:
Частина І. Ревізія маркетингового середовища
Макросередовище:
1. Демографічні фактори.
2. Економічні фактори.
3. Природні фактори.
4. Науково-технічні фактори.
5. Політичні фактори.
6. Культурні фактори.
Мікросередовище:
1. Ринки.
2. Споживачі.
3. Конкуренти.
4. Система розподілу й ділери.
5. Постачальники.
6. Допоміжні та маркетингові організації.
7. Контактні аудитори.
Частина II. Ревізія стратегії маркетингу
1. Програма діяльності (місія) підприємства.
2. Ціль та завдання маркетингу.
3. Стратегія маркетингу.
Частина III. Ревізія організації служби маркетингу
1. Відповідність структури служби маркетингу існуючим умовам.
2. Функціональна ефективність служби маркетингу.
3. Ефективність співпраці між функціональними підрозділами та службою маркетингу.
Частина IV. Ревізія допоміжних систем маркетингу
1. Система маркетингової інформації.
2. Система планування маркетингу.
3. Система маркетингового контролю.
Частина V. Ревізія результативності маркетингу
1. Аналіз прибутковості.
2. Аналіз ефективності витрат.
Частина VI. Ревізія складових комплексу маркетингу
1. Товарна політика.
2. Цінова політика.
3. Збутова політика.
4. Комунікаційна політика.
Складові плану ревізії маркетингу можуть змінюватися залежно від того, чи проводиться ревізія однієї зі складових маркетингу, чи здійснюється всебічна перевірка стану маркетингової системи загалом на підприємстві.
Створюючи систему контролю та проведення ревізій, необхідно чітко усвідомлювати, яке завдання ставиться при тому, визначати критерії оцінки результативності системи, наскільки оперативно можна використовувати результати ревізій, хто буде цим займатись, у що це обійдеться підприємству.
Висновки
Ефективність управління маркетинговою діяльністю на підприємстві залежить від ефективності функціонування допоміжних систем маркетингу, а саме системи планування маркетингу, системи організації маркетингу, системи маркетингового контролю.
Система планування маркетингупередбачає визначення цілей та завдань маркетингу, а також заходів для їх досягнення у певний період часу, виходячи із прогнозів щодо майбутніх умов виконання плану. Плацдармом для планування у межах підприємства є стратегічне планування. Процес стратегічного планування складається з розроблення місії підприємства, визначення його цілей та завдань, аналізу господарського „портфеля" та вибору стратегії розвитку підприємства.
Місія підприємства –це його програмна заява, викладена в письмовій формі. Вона має бути зорієнтована на потреби споживачів і націлювати підприємство на використання найперспективніших маркетингових можливостей, які відкриваються перед ним.
Аналіз господарського „портфеля" дає змогу оцінити рентабельність кожного з підрозділів підприємства та обрати шлях його подальшого розвитку.
Розроблення стратегії розвиткупідприємства передбачає вибір з-поміж таких можливостей розвитку: можливості інтенсивного розвитку (стратегія глибшого проникнення на ринок; стратегія розширення меж ринку; стратегія удосконалення товару), можливості інтеграційного розвитку (стратегії вертикальної або горизонтальної інтеграції) та можливості диверсифікації (стратегії горизонтальної, концентричної або конгломератної диверсифікації).
Після розроблення загальних стратегічних планів опрацьовують плани маркетингупо товарах, марках товарів та ринках. Основними розділами плану маркетингу є: зведення контрольних показників, висвітлення поточної маркетингової ситуації, перелік небезпек та можливостей, перелік завдань і проблем, виклад стратегії маркетингу, програми заходів, бюджети та порядок контролю.
Система організації маркетингу –це структурна побудова для управління маркетинговою діяльністю. Вона встановлює підпорядкованість та відповідальність за виконання поставлених перед підприємством завдань. При створенні відділів маркетингу можливий варіант функціональної структури, коли за виконання окремої маркетингової функції відповідає власний керівник, підпорядкований маркетинг-директору. Організація за регіональним принципом дає змогу торговельним агентам сконцентрувати свої зусилля на конкретному географічному ринку. Організація за товарним принципом зорієнтована на те, щоб виробництвом кожного конкретного товару управляв власний керівник, який співпрацює із спеціалістами інших функціональних служб. Зустрічається змішана товарно-ринкова організація служби маркетингу.
Контрольяк одна із функцій управління завершує маркетингову діяльність. Він призначений для внесення час від часу коректив до виробленої стратегії. Існує три типи маркетингового контролю: контроль за виконанням річних планів, контроль за прибутковістю та стратегічний контроль, або маркетингова ревізія.
Процес контролю за виконанням річних планівздійснюється у такій послідовності: встановлення контрольних показників, визначення показників ринкової діяльності, аналіз діяльності, розроблення коригуючих заходів. Конкретними засобами контролю за виконанням річних планів є аналіз можливостей збуту, аналіз частки ринку, контроль за співвідношенням між витратами на маркетинг та обсягами продажів, спостереження за ставленням до підприємства з боку учасників мікросередовиша.
Контроль за прибутковістюроблять для оцінювання рентабельності діяльності підприємства в розподілі по товарах, територіях, сегментах ринку, торговельних каналах та обсягах замовлень.
Стратегічний контрольздійснюють для упевнення, що маркетингові ціль, завдання та програми підприємства відповідають вимогам наявного та прогнозованого маркетингового середовища. Здійснюють такий контроль ревізією маркетингу. Завдання ревізії маркетингу полягає у виявленні проблем, що виникають, і маркетингових можливостей, що відкриваються перед підприємством, та розробленні рекомендацій стосовно плану перспективних і поточних заходів, спрямованих на комплексне вдосконалення маркетингової діяльності підприємства.
|
