Успешные наставники правильно оказывают людям помощь

Я должен развивать сильные стороны людей. Для лидера важен не вопрос: «Как он (подчиненный) работает?» (Усердно ли он

* Richard Huseman, John Hatfield, Managing the Equity Factor (New York, Houghton Mifflin, 1989).

трудится?), а вопрос: «Много ли он сделал?» (Насколько результативен его труд?).

Бывает так, что наиболее способные люди в организации так и не реализуют в полной мере свои сильные стороны. Может случиться так, что начальник направляет этих людей на работу, которую считает самой важной, и запирает их там, как в клетке. Люди трудятся не на своем месте, получая порой неплохие результаты. Но у них нет возможности заняться тем, что у них получается лучше всего. В этом случае проигрывают все.

Человек «не на своем месте» не испытывает чувства удовлетворенности работой, а организация тратит свой главный капитал — трудовые ресурсы — впустую. В результате снижается продуктивность общего труда.

Я должен отдавать себя людям. Издали можно оказывать давление на людей, но влиять на них можно лишь при близком контакте.

■ Составьте список людей, с которыми вы на этой неделе провели тридцать минут и больше.

■ Кто был инициатором встречи: вы или другой человек?

■ Была ли у вас подготовлена «повестка дня» — вопросы для обсуждения во время встречи?

■ Какова цель встречи: родственные отношения, консультирование, передача информации или развитие (обучение)?

■ Получили ли обе стороны пользу от встречи?

■ Была ли это встреча с представителем «верхних» (наиболее влиятельных) 20 процентов коллектива или «нижних» 80 процентов?

Вы должны любить всех, но отдавать себя следует людям из «верхних» 20 процентов вашей организации. Вдохновляйте и поддерживайте многих, но наставником будьте у немногих. Будьте открытым с этими людьми, разработайте план их личностного и профессионального развития. Вы должны стать единым коллективом.

Я должен дать людям почувствовать себя хозяевами положения. Сидней Харрис говорил:

Люди хотят, чтобы их ценили, а не давили на них.

Они хотят, чтобы их считали людьми, а не отражателями чьего-то мнения, чьей-то личности.

Они хотят быть целью сами по себе, а не средствами для удовлетворения чужого тщеславия.

Я должен предоставлять людям все возможности для личного успеха. Моя обязанность лидера — оказывать помощь тем, кто работает со мной, предоставляя им:

■ Отличную рабочую атмосферу — позитивно настроенное, теплое, открытое, творческое, вдохновляющее окружение.

■ Качественные средства труда. Не рассчитывайте, что отличный работник будет выполнять свою работу отлично при помощи орудий труда среднего качества.

■ Постоянную программу обучения. Профессиональный и личностный рост сотрудников обеспечивает рост всей организации или предприятия.

■ Привлекательный образ будущего. Дайте сотрудникам возможность работать для чего-то большего, чем они сами.

У выдающегося лидера люди всегда получают «фору» по сравнению с людьми, работающими под началом «среднестатистического» лидера. Выдающийся лидер повышает ценность своих подчиненных, помогая им стать лучше и достичь большего успеха, чем при работе в одиночку. Каждый лидер должен обязательно задавать себе вопрос: «Каким образом я могу помочь людям, окружающим меня, достичь большего успеха?». Когда ответ на этот вопрос находится и воплощается в жизнь, выигрывают все!