Ћекции.ќрг


ѕоиск:




 атегории:

јстрономи€
Ѕиологи€
√еографи€
ƒругие €зыки
»нтернет
»нформатика
»стори€
 ультура
Ћитература
Ћогика
ћатематика
ћедицина
ћеханика
ќхрана труда
ѕедагогика
ѕолитика
ѕраво
ѕсихологи€
–елиги€
–иторика
—оциологи€
—порт
—троительство
“ехнологи€
“ранспорт
‘изика
‘илософи€
‘инансы
’ими€
Ёкологи€
Ёкономика
Ёлектроника

 

 

 

 


ќпределение профил€ среды

јнализ по слабым сигналам

ћетод составлени€ профил€ среды

3. ћетод ЂSWOT-анализаї

 

јнализ по слабым сигналам

ќрганизаци€ должна ориентироватьс€ не только на сильные и €вные, но и слабые сигналы об изменении состо€ни€ среды. ≈сли учитывать только сильные сигналы, то организаци€ будет опаздывать с реагированием на изменени€ и в результате может либо упустить возможность, либо оказатьс€ под действием угрозы. с реакцией, однако если принимать ответственные решени€ на основании только слабых сигналов, то они могут быть необоснованными. ¬последствии они могут не подтверждатьс€, а это может привести к большим потер€м.

–ешение этой проблемы заключаетс€ в том, чтобы принимать ответственные решени€ на основе уже достаточно €вного сигнала, но начинать реагировать с поступлени€ уже слабых сигналов.

ѕо мере усилени€ сигнала происходит переход от наблюдени€ к предварительным планам, а затем уже к планам конкретных меропри€тий.

 


 

ћеры   —иг- налы от внешней среды Ќаблюдение за внешней обстановкой ќпределение относительной силы сигнала —нижение внешней стратегической у€звимости ѕовышение гибкости де€тельности организации –азработка подготовительных планов и осуществление предварительных меропри€тий –азработка планов практических меропри€тий и их осуществление  
”гроза или нова€ возможность осознаютс€            
»сточники угрозы или новой возможности станов€тс€ €сны   ќбласть предпри- нимаемых мер      
ћасштабы угрозы или новой возможности принимают конкретные очертани€    
 
 
   
ѕути решени€ проблемы станов€тс€ пон€тны          
–езультаты намеченных мер, контрмер станов€тс€ предсказуемы              

 

–ис. 1. ƒействи€ фирмы при слабых сигналах о возникновении проблем

ћетод составлени€ профил€ среды

ћожет использоватьс€ дл€ укрупненного анализа среды орга≠низации в целом или дл€ более детального самосто€тельного анализа макросреды, контактной среды и внутренней среды. јнализ произво≠дитс€ дифференцированно по отдельным факторам среды на основе бальных экспертных оценок с получением затем интегрированной суммарной оценки по всей совокупности факторов среды (табл. 1).


“аблица 1

ќпределение профил€ среды

    ‘акторы среды   ¬ажность дл€ отрасли 3 - высока€ 2 - умеренна€ 1 - низка€     ¬ли€ние на организацию 3 - значительное 2 - умеренное 1 Ч слабое 0 - вли€ни€ нет Ќаправленность вли€ни€ +1 - позитивное -1 - негативное   »тогова€ оценка гр.2 хгр.« хгр.4    
1 2 3 4 5
1...........        
2............        
3 ЕЕЕ.        

3. ћетод ЂSWOT-анализаї

ќдин из основных методов стратегического анализа среды. »с≠пользуетс€ дл€ постановки стратегических задач и выбора стратегии. »сходной основой анализа €вл€етс€ выделение во внешней среде воз≠можностей и угроз, а во внутренней среде - сильных и слабых сторон. ¬ качестве возможностей, например, могут выдел€тьс€ ускорение роста рынка или вертикальна€ интеграци€, в качестве угроз - по€вле≠ние новых конкурентов или усиление налогового давлени€, в качестве сильных сторон - наличие квалифицированных кадров и эффективна€ технологи€, а в качестве слабых сторон - устаревшее оборудование и неэффективный маркетинг. ƒл€ определени€ наиболее актуальных возможностей и угроз могут составл€тьс€ специальные матрицы, от≠ражающие как веро€тность по€влени€ соответствующих €влений, так и степень их вли€ни€ на организацию.

Ќа основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существен≠ных сильных и слабых сторон организации осуществл€етс€ построе≠ние матрицы ЂSWOTї. Ќа рис. 7 дан пример построени€ матрицы ЂSWOT". ¬ матрице устанавливаетс€ соответствие между конкретными возможност€ми-угрозами, с одной стороны, и сильны≠ми - слабыми сторонами, с другой стороны. “ем самым матрица ЂSWOTї интегрирует в единое целое факторы внешней и внутренней среды.

Ќаиболее благопри€тна€ зона Ч поле Ђ—»¬ї. —ильные стороны организации способствуют реализации возможностей, которые перед ней открываютс€. ¬ пределах пол€ Ђ—»”ї сильные стороны органи≠зации позвол€ют противосто€ть внешним угрозам.

ѕол€ Ђ—Ћ¬ї и Ђ—Ћ”ї предполагают корреспонденцию воз≠можностей и угроз со слабыми сторонами организации. —итуаци€ на поле Ђ—Ћ¬ї подчеркивает только затруднение или исключение реали≠зации той или иной благопри€тной возможности, само по себе это еще не свидетельствует о серьезных стратегических трудност€х у органи≠зации, но показывает над чем надо работать менеджменту организа≠ции.

»ное положение с ситуацией на поле Ђ—Ћ”ї. «десь отражаютс€ тсе характеристики организации, которые несут дл€ нее опасность серьезных потерь, деградации и катастрофировани€. ” благополучных организаций поле Ђ—Ћ”ї должно быть чистым.

ќпределение факторов стратегической ситуации Ц исходна€ основа SWOT-анализа. ≈го центральный процесс Ц оценка взаимодействи€ между уже выделенными внешними и внутренними факторами.  онкретные формы оценки такого взаимодействи€ устанавливаютс€ в зависимости от того, кака€ верси€ SWOT-анализа используетс€: качественна€ или количественна€.

 ачественна€ верси€ SWOT-анализа осуществл€етс€ в форме корреспонденций внешних и внутренних факторов формировани€ стратегической ситуации. Ќа основе актуальных возможностей и угроз и наиболее существен≠ных сильных и слабых сторон организации осуществл€етс€ построе≠ние матрицы SWOT (рис. 2). ¬ матрице устанавливаетс€ соответствие между конкретными возможност€ми / угрозами и сильны≠ми / слабыми сторонами. “ем самым интегрируютс€ в единое целое факторы внешней и внутренней среды организации.

 

  ¬нутренние факторы ¬нешние факторы
¬озможности ”грозы
”скорение роста рынка јктивизаци€ де€тельности фонда развити€ предпринимательства  онкурс по продаже предпри€ти€-поставщика ѕо€вление новых конкурентов –ост тарифов на энергоресурсы
—ильные стороны —»¬ —»”
1. »звестный лидер рынка + + ´ + ´
2. Ќаличие оборудовани€, обеспечивающего высокую точность обработки + ´ ´ + +
3.  валифицированные кадры + ´ + + +
4. Ќизкие издержки + ´ ´ + +
5. Ќаличие свободных финансовых ресурсов + ´ + + +
—лабые стороны —Ћ¬ —Ћ”
6. ќтсутствие оборудовани€ высокой энергетической мощности - ´ ´ - +
7. Ќеэффективный маркетинг - ´ ´ - ´
8. ”зка€ специализаци€ - ´ ´ - ´
9. ќтставание в области инноваций - ´ - - -
ќценка реализуемости возможностей и преодолимости угроз Ќе вполне реализуема ¬полне реализуема Ќе вполне реализуема Ќе вполне преодолима Ќе вполне преодолима
               

 

–ис. 2. ћатрица SWOT (верси€ качественного анализа)


“ем не менее, следует учитывать, что многие ситуации весьма неоднозначны. Ќекоторые факторы не настолько благопри€тны, чтобы можно было гарантировать реализацию возможности или преодоление угрозы, но и не настолько неблагопри€тны, чтобы сделать это невозможным. “огда существенное значение приобретает эффект взаимокомпенсации: факторы, обладающие большей силой действи€ способны компенсировать недостаточность действи€ других более слабых факторов. ќчевидно, что в такой ситуации целесообразно использовать именно количественную версию SWOT-анализа. ¬ насто€щее врем€ эта верси€ SWOT-анализа начинает приобретать признание.

≈стественно, что аналитический арсенал количественного SWOT-анализа должен быть расширен. јвтором разработана оригинальна€ методика количественного SWOT-анализа. ¬ этой методике помимо суммарных интегральных оценок вли€ни€ по всей совокупности внутренних факторов также учитываетс€ достаточность каждого позитивного фактора и допустимость каждого негативного. ѕри этом оценка как возможностей / угроз, так и сильных / слабых сторон даетс€ с учетом их синергизма.

ќчевидно, что есть существенные различи€ в степени вли€ни€ каждого из внутренних факторов на внешние факторы. ѕри взаимодействии с одними внешними факторами сила / слабость будут про€вл€тьс€ в полной мере, на другие внешние факторы их вли€ние будет значительно снижено, а на некоторые из внешних факторов они не будут вли€ть вообще. ¬озможно также изменение направленности вли€ни€: смена знака с Ђплюсаї на Ђминусї и с Ђминусаї на Ђплюсї.

ƒл€ оценки вли€ни€ сильных / слабых сторон организации на реализацию конкретных возможностей и преодоление угроз может использоватьс€ специальный коэффициент, отражающий степень использовани€ их позитивного или негативного потенциала. ƒанный коэффициент может определ€тьс€ экспертным путем по шкале от 0 (потенциал сильной / слабой стороны не используетс€) до 1,0 (потенциал сильной / слабой стороны используетс€ полностью) с шагом 0,1. —пециальный коэффициент может также определ€ть возможность корректировки направленности вли€ни€ внутренних факторов. Ётот коэффициент может иметь два альтернативных значени€: +1, если направленность не измен€етс€, и -1, если направленность измен€етс€ на противоположную.

“аким образом, оценка вли€ни€ сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз будет определ€тьс€ следующим образом:

, (8.5)

где FI ji - оценка вли€ни€ j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу,

FIs j - оценка силы / слабости j- ого внутреннего фактора с учетом синергизма,

Kin ji - коэффициент вли€ни€ j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу,

Ko ji - коэффициент корректировки направленности вли€ни€ j- ой сильной / слабой стороны организации на i- ую возможность / угрозу.

–асчет интегральной оценки вли€ни€ сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз фиксируютс€ на пол€х матрицы SWOT (рис. 3).


¬нутренние факторы ¬нешние факторы
¬озможности ”грозы
  ’арактеристика   FIs ”скорение роста рынка  онкурс по продаже предпри€ти€-поставщика ѕо€вление новых конкурентов –ост тарифов на энергоресурсы
Kin Ko FI Kin Ko FI Kin Ko FI Kin Ko FI
—ильные стороны —»¬ —»”
1. »звестный лидер рынка +2 1,0 +1 +2,0   -   1,0 +1 +2,0   -  
2. Ќаличие оборудовани€, обеспечивающего высокую точность обработки +1 0,5 +1 +0,5   -   0,5 +1 +0,5 0,3 +1 +0,3
3.  валифицированные кадры +3 0,8 +1 +2,4 0,5 +1 +1,5 0,8 +1 +2,4 0,5 +1 +1,5
4. Ќизкие издержки +1 0,2 +1 +0,2   - - 0,8 +1 +0,8 0,8 +1 +0,8
5. Ќаличие свободных финансовых ресурсов +3 1,0 +1 +3,0 1,0 +1 +3,0 0,7 +1 +2,1 0,6 +1 +1,8
—лабые стороны —Ћ¬ —Ћ”
6. ќтсутствие оборудовани€ высокой энергетической мощности -0,5 0,2 +1 -0,1   - - 0,3 +1 -0,15 1.0 -1 +0,5
7. Ќеэффективный маркетинг +1 1,0 +1 +1,0   - - 1,0 +1 +1,0   -  
8. ”зка€ специализаци€ +1 0,7 +1 +0,7   - - 0,8 +1 +0,8   -  
9. ќтставание в области инноваций +1,5 0,8 +1 +1,2 0,2 +1 +0,3 0,8 +1 +1,2 0,5 +1 +0,75
»того       +10,9     +4,8     +10,65     +5,65
                             

ќсновной количественный результат матрицы SWOT - интегральна€ оценка вли€ни€ сильных / слабых сторон организации на реализацию возможностей и преодоление угроз - имеет положительное значение. ѕричем по всем рассматриваемым внешним факторам имеетс€ существенное преобладание силы над слабостью. ”читыва€ аналогичный позитивный результат оценки степени соответстви€ силы / слабости внутренних факторов установленным нормативным значени€м, можно сделать вывод, что все рассматриваемые возможности / угрозы могут быть прин€ты в качестве основы дл€ формировани€ соответствующих стратегических альтернатив. ќднако все они также требуют развити€ определенных внутренних факторов. —пособность организации обеспечить это развитие подтверждаетс€ оценкой синергизма ее сильных / слабых сторон. ѕоскольку все альтернативы могут быть реализуемы, то их приоритетность должна определ€тьс€ рангом, установленным по значимости возможностей / угроз. „ем значимее внешний фактор стратегической ситуации, тем приоритетнее должна быть соответствующа€ стратегическа€ альтернатива. “аким образом, может быть установлена следующа€ приоритетность стратегических альтернатив:

1) активна€ наступательна€ стратеги€ экспансии на растущем рынке,

2) активна€ наступательна€ стратеги€ подавлени€ новых конкурентов,

3) активна€ наступательна€ стратеги€ установлени€ контрол€ над поставщиком,

4) активна€ оборонительна€ стратеги€ снижени€ вли€ни€ роста тарифов на энергоресурсы на жизнеде€тельность организации.

»спользование матричных методов позвол€ет дать объективную оценку стратегической ситуации и обеспечить обоснованный выбор стратегии организации.




<== предыдуща€ лекци€ | следующа€ лекци€ ==>
Ћекци€ 5 |  лассификаци€ стратегий по уровн€м иерархии управлени€
ѕоделитьс€ с друзь€ми:


ƒата добавлени€: 2015-10-01; ћы поможем в написании ваших работ!; просмотров: 1105 | Ќарушение авторских прав


ѕоиск на сайте:

Ћучшие изречени€:

80% успеха - это по€витьс€ в нужном месте в нужное врем€. © ¬уди јллен
==> читать все изречени€...

1439 - | 1277 -


© 2015-2024 lektsii.org -  онтакты - ѕоследнее добавление

√ен: 0.019 с.