Основная (постоянная) структура компании

Производственные и административно-технические подразделе­ния составляют основу структуры компании. Как правило, подразде­ления включают в себя более мелкие структуры: отделы, службы, груп­пы и т. д. Каждое подразделение относится к определенному центру ответственности. Существует несколько классификаций центров от­ветственности, в данной работе используется следующая разбивка: центры прибыли, центры затрат и корпоративные центры.

Центр ответственности — подразделение, имеющее право само­стоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли и обязательно отчислять часть получен­ной прибыли материнской компании и отвечающее за достижение определенного результата своей деятельности.

Центр доходов — центр ответственности, в первую очередь за мак­симизацию дохода (выручки) от своей производственной или иной деятельности.

Центр затрат — подразделение, эффективность которого опреде­ляют затраты, качество и сроки выполнения работ (но не прибыль, доход или рентабельность). Центр затрат обязан выполнять установ­ленные для них производственные задания в пределах выделенных им бюджетов (смет расходов).

Корпоративный центр — высшее руководство и административный аппарат компании, в чьи обязанности входят выработка общей стра­тегической цели и обеспечение эффективной работы компании.

Принципиальная организационная структура компании, регламен­тирующая ее основные функции, приведена на рис. 20.3.1.

Обычно в составе компании имеются следующие подразделения:

• совет директоров, периодически собирающийся для рассмотре­ния вопросов согласования производственных задач, задач жиз­недеятельности компании и для принятия соответствующих мер.

Рис. 20.3.1. Принципиальная организационная структура компании, ориентированной на международные проекты

726

Часть V. Управление нефтегазостроительными проектами

Совет определяет задачи и политику компании и контролирует их практическую реализацию;

• производственные подразделения, отвечающие за участие в тен­
дерах, согласование условий контрактов и исполнение заклю­
ченных контрактов в соответствии с выработанной политикой.
Участие в тендере и выработка условий контракта рассматри­
вается как проект, так же как и выполнение контракта. К произ­
водственным относятся подразделения, выполняющие такие
функции, как ремонт и обслуживание, инжиниринговые рабо­
ты (до и после подписания контракта) и т. д.;

• административно-технические подразделения, отвечающие за
обеспечение проектов технологиями и необходимыми ресурса­
ми. К ним, как правило, относятся подразделения с функциями:
изучения цен, финансов, связей и информационных систем,
инжиниринга и технологий, оборудования и машин, человече­
ских ресурсов, развития техники и технологии, инжиниринга,
технических средств и общетехнических служб, культуры про­
изводства, юридически-страховой, технологической, снабжения
и контроля качества, субподрядов, информационных систем,
качества рисков и их предупреждения, качества, безопасности
и окружающей среды;

• целевые структуры, решающие конкретные задачи, как-то:

— комитет по координации деятельности производственных управ­
лений, периодически собирающийся для рассмотрения следующих
вопросов: координации внутри управлений деятельности по осуще­
ствлению принятой политики, согласования производственных задач
и совместных решений, принятых подразделениями, а также вопро­
сов партнерства. Этот комитет докладывает об удовлетворении тре­
бований заказчиков, об отношениях с партнерами, субподрядчиками
и поставщиками. Он анализирует выполнение задач, согласованное
с осуществлением политики в области качества, здоровья, безопасно­
сти, охраны окружающей среды;

— коммерческий комитет развития, периодически собирающий­
ся для обсуждения вопросов координации коммерческих задач меж­
ду производственными подразделениями. На комитете сообщается
о желаниях и мнениях заказчиков.

Руководитель каждого подразделения несет ответственность за под­готовку и распространение оргштатной структуры, представленной в общей инструкции по организации каждого подразделения. Каждый руководитель составляет для своего подразделения перечень полномо­чий в соответствии с общими методиками и инструкциями. Например:

Глава 20. Особенности управления международными проектами

727

полномочия, связанные с одобрением/осуществлением затрат, присут­ствию на собраниях, участию в принятии решений и т. д.

20.3.2, Временная структура компании

Компании, осуществляющие большое количество проектов, как правило, имеют гибкую структуру, позволяющую быстро формиро­вать эффективные команды для выполнения отдельных задач. Коман­да проекта работает под контролем менеджера проекта. Члены орга­низации работают полный или неполный рабочий день, но остаются в подчинении своего подразделения.