При достижении целей человек, также как и организация, может сталкиваться с различнымипроблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности, а проблема может возникать в двух случаях:
во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т. е. проблема рассматривается, как отклонение от нормы;
во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т. е. проблема рассматривается, как предоставляющаяся возможность.
Проблема всегда порождается некоторыми условиями, множество которых называется ситуацией. Совокупность проблемы и вызвавшей ее ситуации называется проблемной ситуацией.
Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.
В течение своей жизни человек постоянно принимает различные решения, последствия которых могут сказаться как на будущем самого человека, так и на будущем других людей. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения.
Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.
Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения:
во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах, к которым относятся: подготовка, принятие и реализация решения; при этом этап принятия решений можно трактовать как акт выбора, осуществляемый индивидуальным или групповым лицом, принимающим решение (ЛПР) с помощью определенных правил;
во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, с учетом мотивов и мнений, определяющих поведение руководителя;
в-третьих, как предписание к действию, что позволяет оценивать его эффективность;
в-четвертых, как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;
в-пятых, как мыслительный процесс, что позволяет говорить о логичности либо интуитивности его обоснования.
Поскольку руководитель любого уровня принимает решения, то можно утверждать, что принятие управленческих решений является обязательным элементом процесса управления, т. е. своеобразной функцией управления, которая необходима для осуществления всех других функций.
Реализованное управленческое решение – результат управленческого труда.
Можно выделить три взаимосвязанных между собой аспекта управленческого решения. Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение – вид работы субъекта управления, определенный этап процесса управления.
Во-вторых, управленческое решение – это вариант воздействия субъекта управления на объект. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой, формула воздействия субъекта управления на объект.
В-третьих, управленческое решение – это организационно-практическая деятельность менеджера, связанная с воплощением решения в жизнь.
В современной теории решений можно выделить два направления. В рамках первого разрабатываются различные методы и модели, объясняющие руководителю как надо принимать решения. При этом руководитель считается «экономически разумным» человеком, принимающим рациональные решения, цель которых – оптимизировать или сделать приемлемыми результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Например, максимизировать прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил. В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действительности и почему человек, в том числе и руководитель, принимают иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономического положения, но и наоборот его ухудшают. Например, человек отказывается от сравнительно высоко оплачиваемой и нетревожной работы в пользу менее оплачиваемой и хлопотной работы, но дающей ему возможность руководить другими людьми. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональным, но, принимая его, человек удовлетворяет свою потребность власти.
Классификация управленческих решений, принимаемых на предприятии, (или, что тоже самое, классификация проблем предприятия) может проводиться по различным критериям.
1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.
2. По длительности действия выделяют решения:
Ø стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются в масштабах всей организации и ее внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия, на решение перспективных задач;
Ø тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;
Ø оперативные, связанные с достижением текущих целей и по времени рассчитанные на период, не превышающий месяца или квартала.
3. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения:
ü индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;
ü коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);
ü коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.
4. По степени определенности используемой информации,решения подразделяются на:
Ø решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решений;
Ø решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;
Ø решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.
5. По степени уникальности выделяют решения:
ü рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;
ü периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой;
ü уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике, здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна: ситуация, для одного руководителя являющаяся уникальной, для другого может быть рутинной.
6. По степени проявления творчества рассматривают решения:
ü нетворческие или запрограммированные,когда известен алгоритм выработки решения, т. е. когда решение – это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;
ü творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения. Поэтому руководителю приходится одновременно разрабатывать процедур выработки и принятия решения и вырабатывать само решение.
Разумеется, на практике практически не встречаются запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. С другой стороны, при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда можно использовать известные структурированные методы.
7. По степени сложности решения подразделяются на:
Ø простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;
Ø сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.
8. По виду зависимости переменных от времени выделяют решения статические и динамические.
9. По степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение, выделяют:
ü общие, охватывающие весь объект;
ü частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии);
ü локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).
Этапы принятия рациональных управленческих решений:
ü 1. Анализ ситуации, выявление проблемы.
ü 2. Оценка проблемы.
ü 3. Определение критериев выбора.
ü 4. Разработка вариантов решения.
ü 5. Выбор наилучшего варианта решения.
ü 6. Согласование и принятие решения.
ü 7. Организация выполнения решения.
ü 8. Контроль и оценка результатов.
Основными требованиями, предъявляемыми к управленческому решению, являются следующие:
1. Целевая направленность, т. е. решение должно преследовать достижение определенной цели.
2. Обоснованность, т. е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и соответственно замедлит развитие организации.
3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия, т. е. невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. И с этой точки зрения важно иметь в виду перспективную эффективность принимаемого решения. Например, принимая решение о пожизненном найме работников руководство предприятия понимает, что неизбежны дополнительные затраты на заработную плату, особенно в условиях экономических кризисов, но считает, что сохранение лояльности работников и поддержание корпоративного духа будет, в долгосрочной перспективе, выгоднее для предприятия.
Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.
4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.
5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. Превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.
6. Непротиворечивость и согласованность с принципами управления и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолированно, а дополняет другие решения.
7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных затратах и издержках, что делает решение экономичным.
