Глава 4. Искусство коммерциализации

 

Никто не любит свободу сильнее, чем хорошие люди. Остальные любят не свободу, а дозволение.

 Джон Мильтон, английский поэт

 

Коммерциализация – это оборотная сторона внутреннего предпринимательства. В данном случае организация (компания, лаборатория или университет), владеющая определенной технологией, решает предоставить кому‑то еще право на ее использование. Логика организации выглядит примерно так.

 

Наша технология спутниковых изображений может использоваться для создания любительских видеоматериалов, то есть мы можем создать новый YouTube и продать его Google за 1,6 миллиарда долларов. Давайте найдем инвестора для финансирования проекта. Неужели нам будет так сложно создать нечто лучшее, чем YouTube?

 

Мне доводилось бывать по другую сторону и слышать, как такие организации обсуждают условия предоставления лицензии или продажи своей технологии. Почти всегда это можно описать словами «миссия невыполнима», так как большинство организаций пытаются навязать вам свои условия.

 • Вы не можете нанять на работу никого из наших сотрудников. Вы не можете даже говорить с ними, потому что мы не хотим, чтобы они отвлекались от работы над заказом министерства обороны.

 • Наш единственный вклад в проект – DVD с результатами исследований. Мы отправим его вам по почте после заключения контракта.

 • Наша технология настолько грандиозна, что мы не предлагаем никакого эксклюзива или бессрочной лицензии, потому что в любой момент можем найти более выгодные условия для продажи.

 • Мы хотим владеть 80 % новой компании, так как ее образование возможно лишь благодаря нашей технологии. В дополнение к этому хотим получать роялти[11] в размере 50 % с авансом в пять миллионов долларов.

 • Мы хотим ограничить рынки, на которых вы можете заниматься продажами, так как лучше знаем, кто должен использовать нашу технологию и для каких целей. (Знаете ли вы, что изобретатель новокаина настаивал на том, что это лекарство должны использовать лишь хирурги и только во время операций? Он считал, что это слишком важное открытие, чтобы им пользовались стоматологи для банального удаления зубов.)

 • Большинство попыток коммерциализировать технологии в рамках стартапов допускают одну из четырех ошибок.

 

Прежде всего организации считают, что создать успешную компанию достаточно просто и что самая сложная исследовательская часть работы уже позади. На самом деле превратить технологию в продукт и заставить компанию работать чертовски сложно. Если бы это было не так, то организации не обращались бы за помощью к инвесторам. На эту тему у меня даже родился афоризм:

 

Те, кто может, делают. Те, кто не может, продают лицензии.

 

Идем дальше. Патенты – отличная штука (почему‑то приводящая в особенный восторг родителей изобретателей), но это еще не продукт. Никакой патент сам по себе не заставит людей покупать продукт, созданный на его основе. Вы покупаете гаджеты в магазине сети Best Buy[12] только потому, что у нее есть соответствующий патент? К сожалению, многие организации полагают, что с получением патента игра заканчивается. И, насколько мне известно, деятельность таких компаний в конечном счете сводится к стратегии «запатентовать, подать иск за нарушения, собрать платежи с ответчиков».

 Третье. Ценность технологии напрямую не связана с тем, сколько времени заняла ее разработка. Очень часто бывает, что чем больше времени требуется на создание новой технологии, еще не имеющей коммерческой формы, тем меньше ее ценность. И технологиям, созданным учеными, не имеющими предпринимательской жилки, в условиях нормирования бюджетов на разработку трудно выйти на открытый рынок.

 Четвертое. Для большинства организаций коммерциализация продиктована не благими намерениями, а стремлением выглядеть. Работники компании участвуют во множестве совещаний и переговоров (не давая тем самым руководству компании возможности обвинить их в напрасной трате денег), однако при этом не делают практически ничего во благо получателей лицензии.

 Вынужден огорчить, но большинство технологий поддаются коммерциализации с невероятно большим трудом. И для того чтобы добиться успеха в этом деле, нужно соответствовать ряду условий.

  • Правильное отношение к происходящему. Что‑то всегда лучше, чем ничего. Организации не всегда просто принять тот факт, что многомиллиардные инвестиции в науку не принесут ожидаемого коммерческого результата, но на практике это происходит довольно часто. Можно сказать, что расходы организации на исследования – это невосполнимые потери (если только эти исследования не финансировались налогоплательщиками), поэтому, если в результате она получает хоть какие‑то деньги от рынка, это уже хорошо. Таким образом, организация, предоставляющая лицензию, не должна ожидать, что роялти составит выше 10–20 %. Ее доля в новом бизнесе не превысит 10 %, а об авансовых платежах можно будет забыть.

  • Продукт или тактический путь к нему. Потребители покупают продукты, а не технологии, научные изыскания или выводы исследований. И технологии, и наука, и исследования крайне далеки от продукта. Чем ближе технология к реальному продукту, тем лучше. Чем больше лицензиар может помочь получателю лицензии, тем лучше.

  • Люди, а не бумажки. В отчетах – DVD или бумажных – нет никакого толка. Компании нужны мозги создателей, потому что одно дело наладить поставку продукта в массовом масштабе и совсем другое – сделать научное открытие в лаборатории. Ученым же порой приходится перезагружать свои мозги, поэтому они часто предпочитают оставаться на своей нынешней работе (или же стартап просто предпочитает не приглашать их). И вот почему.

 А. Им приходится выбирать между хорошими деньгами и признанием своих коллег в научной среде. Иными словами, вы можете быть либо богаты, либо популярны – хотя если вы зарабатываете достаточно денег, то у вас будет и то и другое.

 Б. Им приходится смиряться с результатом «достаточно хорошим», а не «лучшим из возможных». Большинство покупателей совершенно не горят желанием получать продукт, находящийся на переднем крае технологий, – вполне достаточно, чтобы он хорошо и надежно выполнял свою основную функцию. К этой категории продуктов относятся, в частности, компьютерные операционные системы.

 В. Им приходится выслушивать мнение клиентов, а это совсем не то же самое, чем представлять результаты своих исследований в научных публикациях, ведь потребитель всегда чувствует себя королем.

 Г. Им приходится понять, что инвесторы не вкладывают свои деньги по методу «затраты плюс маржа». Размер их банковского счета ограничен, и часы постоянно отмеряют оставшееся им время. В этой системе нет места политикам, пытающимся защитить рабочие места за счет завышения расходов и постоянной корректировки бюджетов.

  • Отношение в стиле «руки прочь». По большому счету организация должна либо активно помогать стартапу, либо отойти в сторону. Стартапу и так приходится несладко в общении с потребителями, конкурентами, инвесторами и правительством. Появление еще одной активной заинтересованной стороны может оказаться той последней соломинкой, что ломает спину лошади. Идея создать компанию кажется многим интересной и привлекательной, однако на следующем этапе наступает время упорной и тяжелой работы (куда более тяжелой, чем проведение исследований с гарантированным бюджетом).

 

Если никакие иные варианты действий не сработают, можете попытаться найти представителя организации, который понимает технологию, верит, что может ее улучшить, и желает потратить на это свою жизнь. Этот человек должен покинуть свое прежнее место работы с соблюдением всех юридических и этических норм (то есть оставить там все, кроме своих мозгов), однако этот путь порой оказывается короче, дешевле и проще, чем коммерциализация.

 

 Глава 5. Мантры для «чайников»

 

Краткость есть душа ума.

 Уильям Шекспир

 

Хорошо, если у вас есть мантра из трех‑четырех слов, объясняющих смысл существования вашего продукта, услуги или компании. Мне кажется, мало кто способен запомнить миссию из 50 слов, не говоря уже о том, чтобы в нее поверить. Такая миссия вряд ли произведет впечатление на читателей вашего бизнес‑плана. К сожалению, большинство людей работают на организации с миссией или программным заявлением. Кто из нас не сталкивался с ужасающим опытом выезда на природу с целью «улучшения командной работы» и создания миссии? Обычно это выглядит так.

  День l: тимбилдинг. Участники формируют кроссфункциональные команды, в которые попадают и инженеры, и продавцы. Остаток дня проходит в упражнениях типа «Каждый из вас выйдет вперед, повернется спиной к группе, закроет глаза и начнет падать на руки своих коллег. Это научит вас общаться со своими коллегами и доверять им».

  День 2: создание миссии. Вы сидите в душной, наполненной людьми комнате рядом с координатором мероприятия, который ничего не знает о вашем бизнесе, и пытаетесь общими усилиями сформулировать миссию компании. В комнате находятся сотрудники уровня директора подразделения и выше, общим счетом 60 человек. К концу дня на столе оказывается миссия из 60 слов, одинаково подходящая для клиентов, акционеров, сотрудников, китов и дельфинов:

 

Миссия Wendy’s – предоставлять нашим клиентам продукты и услуги высочайшего качества и делать это посредством лидерства, инноваций и партнерского отношения.

 

Поймите меня правильно. Я поклонник Wendy’s[13], но никогда не думал, что, заказывая в ресторане этой сети гамбургер, участвую в процессах «лидерства, инноваций и партнерского отношения». Честно говоря, я давно оставил попытки убедить людей создавать короткие, необычные и осмысленные заявления о миссии, так что вперед: создавайте миссию такой, какой хотите (помните, что при этом вам придется заплатить порядка 25 тысяч долларов за организацию выездного мероприятия и услуги посредников с консультантами). Единственное, о чем прошу, – придумайте помимо многословной миссии еще и мантру для своей организации. Она не должна превышать трех‑четырех слов, а ее цель состоит в том, чтобы помочь сотрудникам понять, для чего существует их организация.

 Если бы я был CEO Wendy’s, то корпоративная мантра компании звучала бы «Здоровый фастфуд». И все. Возможно, вас вдохновят еще несколько примеров корпоративных мантр:

 • Federal Express: «Душевное спокойствие»

 • Nike: «Неподдельные спортивные достижения»

 • Target: «Демократизация дизайна»

 • Mary Kay: «Украшение жизни женщины»

 • eBay: «Демократизация электронной коммерции»

 

Основной проверочный тест для мантры (или миссии) довольно прост: попросите работающих на вас телефонных операторов сказать, в чем она состоит. Удалось? Что ж, вы создали нечто осмысленное и запоминающееся. Если же нет, то дело плохо.

 Если вы все же настаиваете на необходимости миссии, то позвольте хотя бы подсказать вам, как сэкономить кучу времени и денег. Попробуйте поискать через Google фразу Dilbert Mission Statement Generator[14]. Этот генератор поможет вам сформулировать идеальное заявление о миссии без помощи консультанта, посредника и выездов на природу. Но и в этом случае вам не обойтись без мантры, так что не забудьте о ней!