Стратегия вертикальной интеграции ( vertical integration )

Тема 6. Корпоративные стратегии

6.1.Стратегия вертикальной интеграции

6.2. Стратегия родственной диверсификации

6.3. Стратегия чистой диверсификации

6.4. Методы выбора стратегии.

 

Сущность корпоративной стратегии сводится к двум вопросам:

-какие направления деятельности будут осуществляться в компании

-как головной офис корпорации будет руководить этими направлениями.

 

Критерии осуществления корпоративной стратегии

1. Критерии привлекательности.

2. Критерий затрат на вхождение.

3. Критерий взаимной выгоды.

 

Стратегия вертикальной интеграции (vertical integration)

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции фирмы.

Существует два варианта вертикальной интеграции:

Назад - с поставщиками (backward vertical integration)

Вперед - с участниками каналов распределения и потребителями (forward vertical integration)

Преимущества вертикальной интеграции "назад"

1. Интеграция "назад" приво­дит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем произ­водства настолько велик, что обеспечивает такую же эконо­мию на масштабах производства, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф­фективно и имеют возможности улучшать свои показатели. Ин­теграция в направлении поставщиков дает существенные пре­имущества, когда они имеют значительные прибыли (хорошее значение показателя предельной доходности, т. е. отношение прибыли к объему реализации), когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта и когда необходимые технологические навыки легко освоить.

2. Вертикальная интеграция "назад" создает конкурентное пре­имущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продук­та/услуги, улучшая уровень обслуживания клиентов или совер­шенствуя характеристики готовой продукции. Интеграция в большее количество звеньев цепочки ценностей может дать компании возможность проведения дифференциации за счет создания или усиления уже имеющихся навыков, лучшего вы­полнения основных операций или освоения стратегически важ­ных технологий, а также добавления товару характеристик, ко­торые усиливают его значимость для покупателя.

3. Интеграция может снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Особенно важно то, что может быть уменьшена зависи­мость от крупных компаний-поставщиков, которые при каждом удобном случае стремятся поднять цену. Такие способы борьбы с нестабильностью в поставках и зависимостью от крупных по­ставщиков, как увеличение запасов, контракты с фиксирован­ными ценами, работа с большим количеством поставщиков, замена стандартных товаров товарами-субститутами, являются не всегда привлекательными. Компании, которые не являются приоритетными для поставщика клиентами, могут оказаться в ситуации ожидания поставок каждый раз, когда поставщик столкнется с проблемой нехватки своей продукции. Если это будет происходить часто, то возникнет неразбериха как в собст­венном производстве, так и в работе с клиентами, тогда инте­грация "назад" может быть хорошим стратегическим решением.

Преимущества стратегической интеграции "вперед"

1. Для компании может быть выгодна ин­теграция "вперед" по направлению к оптовикам и/или рознич­ным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обя­зательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю. Иногда даже небольшое в процентном отношении увеличение использования производственных мощностей за счет собственных продаж, сети дилеров, получивших франшизы от компании, и/или цепи розничных магазинов мо­жет значительно улучшить рентабельность производства.

2.  В ряде случаев интеграция "вперед" в деятельность по распределению товаров и проведение прямых продаж конечному пользователю может дать снижение издержек и установление более низких цен для покупателя за счет устранения дорогостоя­щей традиционной сети распределения.

3. Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья. Чем ближе находится поставщик к деятельности производителя, тем больше возмож­ностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслужи­вания, качества, упаковки, продвижения и т. д. Дифференциа­ция продукта отодвигает фактор цены на второй план по срав­нению с другими создающими ценность факторами и позволяет увеличить прибыль.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции

1. Вертикальная интеграция увеличивает капиталовложения в отрасль, где уже работает компания, повышая тем самым риск.

2. Интеграция "вперед" или "назад" ограничивает фир­му в отношении свободы выбо­ра поставщиков (позднее может оказаться, что получать сырье извне дешевле) и потенциально результаты по обслуживанию разнообразных запросов получа­телей могут быть ниже.

3. Вертикальная интеграция приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в це­почке ценностей. Наиболее эффективный объем производства в каждом звене цепочки ценностей может не соответствовать по­требностям связанного с ним звена.

4. Интеграция "вперед" или "назад" требует раз­личных навыков и деловых способностей. Производство, опто­вая и розничная торговля — разные сферы бизнеса с различны­ми ключевыми факторами успеха даже в случае, когда товары одни и те же.

5. Вертикальная интеграция с производителями частей и компонентов изделий может сократить производственную гибкость компании, увеличить время, требуемое для разработки новых моделей и внедрения их на рынок

 

Стратегии независимости и рассредоточения.

 За последние го­ды некоторые вертикально интегрированные компании стали находить вертикальную интеграцию настолько конкурентно не­защищенной, что адаптировались к стратегии вертикальной де­зинтеграции (или рассредоточения). Дезинтеграция предусмат­ривает отказ от определенных этапов/действий в цепочке цен­ностей и переход на работу с независимыми, внешними постав­щиками необходимых товаров, обеспечивающих систем или специализированных услуг. Рассредоточение имеет стратегиче­ский смысл в том случае, если:

• определенные действия могут быть выполнены лучше и даже дешевле независимыми специалистами;

• данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества фирмой и не свя­зана с ее главными достоинствами, основными навыками или техническими ноу-хау;

• сокращается риск подвергнуться воздействию, связанному с изменением технологии и/или изменением предпочтений покупателей;

• ускоряются действия компании по совершенствованию орга­низационной гибкости, сокращению производственного цикла, более быстрой разработке товаров и сокращению рас­ходов на координацию;

• разрешает компании сосредоточиться на ее основном бизне­се и делать то, что она делает лучше всего. Часто многих преимуществ вертикальной интеграции можно достичь, при этом избежав ее недостатков, заключая долгосроч­ные кооперационные соглашения с ключевыми поставщиками.