Старых методов и навыков недостаточно.

Ни наше классическое образование, ни традиционный тайм-менеджмент, ни изобилие инструментов самоорганизации, таких как органайзер, Microsoft Outlook или напоминание в Palm’е, не отвечают требованиям времени. Если вы пробовали использовать что-то из вышеперечисленного, то вы, должно быть, убедились, всё это совершенно не годятся для нынешних скоростей, сложностей и перманентных смен приоритетов в том, чем вы занимаетесь. Сегодня, когда жизнь бьет ключом, и, в основном, по голове, способность быть успешным требует новых способов мышления — не хватает новых методов, технологий и навыков работы, чтоб помочь нам завладеть миром.

Ветра и воды всегда помогают умелым капитанам.

Эдвард Гиббон

Традиционный подход к тайм-менеджменту и самоорганизации был актуален в былые времена. Он действительно давал дельные рекомендации по поводу организации труда ещё тогда, когда трансформировался из обслуживания линий сборки в новый вид работы, где необходимо было принимать решения, что и когда делать. Когда же время само по себе превратилось в средство производства, персональные календари стали основным рабочим инструментом. (Ещё в конце 80-х многие специалисты считали карманный ежедневник вершиной самоорганизации, но даже и сегодня многие люди считают его главным инструментом самоконтроля). Вместе с дискретизацией (discretionary) времени появилась и необходимость принимать правильные решения о том, что надо делать. «АВС»-листы приоритетов и «to-do»-списки заняли позиции ключевых техник, которые люди использовали, чтоб разобраться и принять осмысленное и логичное решение.

Вы, должно быть, убедились, что ежедневник, несмотря на то, что он действительно немаловажен, на самом деле помогает организовать лишь малую часть ваших дел. Да и ежедневные «to-do»-списки и листы приоритетов оказались неспособны справиться с полным объемом разнородных дел, которые приходится решать каждому профессионалу. Рабочий день множества людей состоит из десятков и даже сотен писем, и нет никакой возможности проигнорировать ни одну просьбу, ни одну жалобу и ни одно распоряжение. Очень немногие могли бы (да и должны бы были) распределять свои обязанности в три колонки приоритетов. А, В и С, или составить «to-do»-список, не опасаясь, что первый же телефонный звонок или распоряжение начальника не дискредитируют весь этот план.

Наполеоновские планы против каждодневной серости.

С другой стороны множество книг по менеджменту, методов, семинаров и гуру пропагандируют «взгляд в перспективу» в качестве решения проблем в этом безумном мире. Когда вы проясните для себя цели и ценности, ваше сознание само начнет выдавать распоряжения, направляя работу в нужное русло. На практике же упражнение по обдумыванию цели не приносит ожидаемых результатов. Я не однажды видел подобные провальные попытки. А случалось это по одной из трех приведенных ниже причин:

1. В ежедневной рутине слишком много отвлекающих факторов, которые не позволяют сконцентрироваться на более важных позициях.

2. Неэффективные системы самоорганизации создают огромное подсознательное неприятие к начинанию новых ещё более масштабных проектов, которые, скорее всего, также будут организованы ни к черту и приведут к ещё большим беспорядкам и стрессам.

3. Когда перспективные приоритеты уже ясны, перед нами откуда ни возьмись возникает целый ряд второстепенных позиций, напоминая о том, что куда гораздо больше вещей требуют перемен. Уже на этом этапе нас начинает раздражать непомерное число дел, за которые надо взяться. А суть работы, суть-то расписана в первых позициях списка приоритетов. Наши приоритеты! Концентрация на приоритетах вам не поможет. Да, они обеспечивают значимость и основное направление движения, но они же создают и дополнительные трудности.

Концентрация на основных приоритетах и ценностях — это действительно надо, не спорю. Но это вовсе не значит, что больше ничего не надо делать. Совсем наоборот — это повышает ставки в игре, которую придется вести каждый день. Для менеджера по персоналу, например, решение работать с quality-of-work-life issues с целью привлечь и удержать талантливого сотрудника не упрощает задачи.

В нашей новой культуре интеллектуального труда есть существенный пробел — система с логичной цепью поведенческих моделей и инструментами, которые работают эффективно только на том уровне, где реально идет работа. А на самом деле система эта должна объединять результаты взгляда в перспективу и детали, все, даже самые мелкие; должна учитывать множество уровней приоритетов; должна контролировать сотни потоков новой информации, поступающих каждый день — должна, в конце концов, упрощать процесс выполнения задач.