Основные характеристики процесса

«Подготовка технического задания»

Характеристика процесса	Описание характеристики
Цель процесса	Разработать и утвердить техническое задание для дальнейшего создания ПО
Последовательность операций процесса	• Проведение первичного интервьюирования заказчика; • определение предметной области разработки ПО; • проведение интервьюирования будущих пользователей ПО; • формирование технического задания; • ознакомление с техническим заданием заказчика; • утверждение технического задания.
Участники процесса	• Заказчик ПО; • Будущие пользователи ПО; • Бизнес-аналитик; • Проектировщик
Владелец процесса	Менеджер проекта
Входящая информация	Потребности заказчика и будущих пользователей ПО
Исходящая информация	• Утвержденное техническое задание
Ресурсы, необходимые для выполнения процесса	• Перечень вопросов для интервьюирования
Показатели эффективности процесса	• Количество времени на разработку и утверждение технического задания
Риски процесса	• Имиджевый и экономический: — потеря заказчика из-за длительного процесса подготовки ТЗ; — низкая компетентность бизнес-аналитика и/или проектировщика

 

Классификация бизнес-процессов. Для классификации бизнес-про­цессов могут использоваться различные подходы. Наиболее распростра­нены из них следующие.

Классификация по категориям потребителей результатов исполне­ния процесса:

— внешние процессы (входы образованы внешними субъектами, выходы предназначены для внешних потребителей);

— внутренние процессы (поставщик и потребитель находится внутри организации, является ее структурным подразделением или должностным лицом.

Классификация по сфере охвата подразделений организации:

— корпоративные процессы, охватывающие всю организацию (их количество может достигать 6-10);

— процессы, охватывающие часть подразделений и ориентированные на конкретные виды продукции.

Классификация бизнес-процессов по местонахождению относи­тельно функциональных областей:

— внутрифункциональные;

— межфункциональные;

— бизнес-процессы, существующие в любой функциональной области.

Классификация по уровню рассмотрения:

— верхнего уровня;

— детальные;

— элементарные (операции, не требующие детального описания).

Классификация по типу реализуемых целей и задач:

— основные бизнес-процессы;

— вспомогательные бизнес-процессы;

— бизнес-процессы развития;

— бизнес-процессы управления.

Внутрифункциональные бизнес-процессы обычно находятся внутри функциональных областей и уникальны для них. К таким процессам отно­сятся:

· инженерные исследования (проведение научных исследований; определение технологии производства продукции; управление повышением эффективности производственного процесса);

· продажи и маркетинг (выявление потенциальных клиентов и лиц, принимающих решение, определение потребностей клиентов, анализ конкурентов, продвижение продуктов и услуг, проведение рекламных меро­приятий, управление продажами);

· производство (приобретение материально-технических ценностей, производство продукта, оказание дополнительных услуг поддержки продукта);

· бухгалтерский учет и финансы (формирование бюджета, создание финансовых документов, уплата налогов и сборов, ведение бухгалтерского учета);

· управление персоналом (определение требований к кандидатам, под­бор персонала, обучение и аттестация персонала, начисление заработной платы, управление мотивацией).

Межфункциональные бизнес-процессы — это бизнес-процессы, требу­ющие координированной работы различных структурных единиц органи­зации. К ним относятся такие процессы, как создание нового продукта, раз­работка концепции развития компании, выполнение клиентских договоров.

Бизнес-процессы, существующие в любой функциональной обла­сти — это процессы планирования, контроля и анализа выполнения пору­чений, должностных обязанностей и реализация бизнес-процессов, находя­щихся в зоне ответственности, например: контроль выполнения поручений вышестоящего начальника; контроль соблюдения графика выполнения работ,  планирование закупок, планирование произ­водства, планирование работ, планирование продаж; анализ выполнения плана продаж, плана производства, плана отгрузки товаров.

Классификация по типу реализуемых целей и задач (рис. 2) наибо­лее универсальна, поэтому именно ее чаще всего используют на практике.

Рис. 2 Бизнес-процессы организации

Основные бизнес-процессы ориентированы на потребителя продуктов и услуг организации. Главными целями их реализации являются создание добавленной стоимости продукта/услуги, создание продуктов/услуг, имеющих потребительскую ценность, и получение прибыли.

Потребителями результатов основных бизнес-процессов являются кли­енты, внешние пользователи, а также другие процессы, выступающие в роли внутренних пользователей. Таким образом, можно говорить о том, что основные процессы — это те, которые составляют суть бизнеса органи­зации. Именно их реализация приносит доход компании. На рис. 3 при­ведена цепочка основных процессов медицинского центра. Здесь внеш­ним пользователем является пациент, заключивший договор на оказание медицинских услуг. В качестве внутреннего пользователя может быть любой из процессов цепочки, кроме первого. Например, процесс «оказание медицинских услуг» является пользователем выходящего потока (договор медицинского обслуживания) из процесса «заключение договора обслужи­вания».

Рис. 3. Цепочка основных процессов медицинского центра

 

Рис. 4. Пример цепочки основных процессов IT -компании

Вспомогательные бизнес-процессы предназначены для обеспечения эффективного выполнения основных бизнес-процессов. Потребителям основные задачи представляются такими:

· предоставление необходимых внутренних продуктов и услуг для подразделений организации;

· обеспечение функционирования инфраструктуры компании.

Как правило, поддерживающие процессы добавляют стоимость про­дукции, при этом являются затратными для организации. Примерами могут служить процессы управления кадрами, ИТ-поддержка, управление финансами, административно-хозяйственное обеспечение, управление без­опасностью.

Назначением бизнес-процессов развития является получение при­были в долгосрочной перспективе за счет совершенствования деятельности организации, определение тенденций и направления развития основных процессов.

Главной целью реализации бизнес-процессов управления является управление основными процессами, поддерживающими процессами и про­цессами развития. Они отвечают за управление организацией как единой системой. Основными потребителями результатов данных процессов явля­ются собственники, инвесторы, клиенты, персонал, поставщики и субпо­дрядчики и другие субъекты внешней среды организации. К таким про­цессам относят: стратегическое, тактическое и оперативное управление и планирование, анализ и выработку корректирующих воздействий; коор­динацию взаимодействия различных структурных единиц организации

Уровневое описание бизнес-процессов организации. При исследовании бизнес-процессов организации, целесообразно начинать их описание с верхнего уровня. При этом еще на начальном этапе необходимо определить степень их дальнейшей детализации. Обычно она зависит от цели обследования. Традиционно выделяют четыре основных уровня описания бизнес-процессов:

1) уровень предприятия;

2) уровень крупных функциональных подразделений;

3) уровень процесса;

4) уровень функций (операций) процесса.

На первом уровне (уровень предприятия) рассматриваются основные процессы, добавляющие ценность продукции и услугам компании. Дан­ными процессами преимущественно управляют руководители высшего звена, генеральный директор и его заместители.

На уровне крупных функциональных подразделений также рассматри­ваются основные процессы, но уже те, которые управляются руководите­лями департаментов, управлений, дирекций.

На третьем уровне (уровень процессов) осуществляется детальное рассмотрение процессов, которые реализуются конкретными подразделени­ями и отделами, например, закупка оборудования, поиск персонала, управ­ление складом. В небольших организациях, где иерархия организационных единиц не глубока, процессы второго и третьего уровня могут быть объ­единены. При необходимости детального исследования и описания бизнес-процесса третьего уровня, его принято представлять в виде подпроцессов функций и операций (действий, транзакций). Названия объектов, на кото­рые он разбивается при детализации, могут различаться. На рис. 5 при­веден пример детализации процесса «Управление обучением» на подпро­цессы и операции.

 

Рис. 5. Детализация процесса «Управление обучением»

На четвертом уровне осуществляется описание операционных про­цессов, т.е. непосредственное исполнение должностных обязанностей сотрудниками на своих рабочих местах. Например, регистрация входящих и исходящих писем, оформление приема на работу, заключение договора на оказание услуги технической поддержки клиента. В результате изуче­ния процессов данного уровня можно детально описать последовательность действий сотрудников компании, которые они осуществляют в рамках реа­лизации бизнес-процессов. После чего можно переходить к созданию регла­ментов и инструкций по выполнению бизнес-процессов и их операций.

Обследование бизнес-процессов организации осуществляется для формирования целостного представления об управлении и выполнении биз­нес-процессов компании, для определения используемых методов, средств и ресурсов. Кроме того, целью проведения обследования бизнес-процессов может быть определение перечня применяемых информационных систем и задач, которые решаются с их помощью. Важным результатом обсле­дования также являются выявленные требования, пожелания и предло­жения, исходящие от непосредственных исполнителей бизнес-процессов, по поводу повышения эффективности и качества реализации процессов, организации информационного взаимодействия между ними. Таким обра­зом, можно сказать, что полученные результаты позволяют провести ана­лиз и разработать рекомендации по совершенствованию бизнес-процессов, например:

• уточнить цели организации и ключевые показатели эффективности деятельности ее структурных подразделений;

• оценить объем и интенсивность информационных потоков;

• выявить и описать проблемные области в организации и управлении деятельностью компании, определить порождающие их причины и факторы;

• выявить функции структурных подразделений организации, опреде­лить направления взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние информационные взаимодействия;

• выработать рекомендации по упорядочению информационных пото­ков, в том числе и документооборота;

• разработать новые или усовершенствовать прежние бизнес-процессы, в том числе и с помощью внедрения информационных систем.

Исследование бизнес-процессов обязательно должно сопровождаться документированием, так как оно позволяет зафиксировать текущее состо­яние процессов «как есть» (часто также используют англ, обозначение as is).В дальнейшем это позволит на основе таких описаний разработать регламенты, инструкции, а также модели усовершенствованных процессов, какими они должны быть (to be). На данном этапе очень важно фиксиро­вать именно текущее, реальное состояние предметной области и то, как на самом деле реализуется процесс без поправок на основании пожеланий и идей опрашиваемых должностных лиц. Кроме того, не стоит описывать процессы строго по нормативным и методическим документам, поскольку не редко бывают ситуации, когда они выполняются несколько иначе.

Описание бизнес-процессов «как есть» требует соблюдения нижеследу­ющих правил.

Включенные в алгоритмы операции должны отражать действия кон­кретных людей и их решения. Для каждого шага надо внимательно следить за логическим уровнем описания, т.е. необходимо каждый раз отчетливо представлять себе верхний уровень либо уже вложенные процессы второго, третьего уровней.

1. Описывать следует те операции, которые действительно выполня­ются, а не те, которые должны выполняться. Уже в начале или середине составления описания становится ясно, что бизнес-процесс выполняется неправильно, неэффективно и его можно улучшить прямо сейчас. Однако так поступать не рекомендуется.

2. Не следует улучшать и приукрашивать модель, описывая операции, которые действительно выполняются. Если описывается желательная модель, тогда ей сразу должен быть присвоен статус «как надо».

Документирование в ходе обследования деятельности компании представляет собой процесс разработки документов, описывающих систему взаимосвязанных процессов, организационную структуру, ресурсы, необ­ходимые для реализации соответствующих бизнес-процессов.

Создаваемые документы отражают существующую ситуацию в органи­зации с той или иной степенью детализации, зависящей от целей осущест­вляемого обследования. Полученные материалы могут быть использованы для анализа и выработки различного рода решений по оптимизации биз­нес-процессов.

Создаваемые описания представляют собой документированную совокупность знаний о деятельности организации, например:

• систему целей и задач развития организации;

• организационно-штатную структуру компании (с учетом порядка ифирм взаимодействия структурных подразделений организации друг с другом и с внешней средой);

• положение о подразделениях и должностные инструкции их сотрудников;

• высокоуровневое описание бизнес-процессов (особенности и поря­док осуществления управленческой деятельности);

• детальное описание бизнес-процессов (перечень процессов зависит от целей обследования);

• высокоуровневое описание используемых и внедряемых информационных систем;

• прочие аспекты организации деятельности компании.

Процесс обследования состоит из следующих процедур (рис. 6):

1) определение плана работ и границ обследования (предметная область, перечень функций, процессов и т.д.);

2) сбор и изучение документации (инструкций, регламентов, положе­ний и пр.);

3) опрос (интервьюирование) сотрудников, задействованных в данных процессах и их руководителей;

4) наблюдение за реализацией данного процесса (за действиями сотрудников компании)

 

Рис. 6. Описание бизнес-процессов как составная часть работ по их улучшению

 

 

Эти процедуры могут выполняться параллельно или последовательно. Например, изучение документации и опрос могут проходить одновременно, поскольку в результате беседы с сотрудниками можно выяснить, что в рам­ках выполнения какой-либо функции они используют инструкцию, о кото­рой ранее не было известно. Поэтому для осущест­вления следующей беседы необходимо прочитать данную инструкцию.

Сбор исходной информации проводится консультантами или ответ­ственными лицами с привлечением сотрудников организации, которые отвечают за выполнение обследуемых процессов. Как правило, лица, ответ­ственные за организацию обследования со стороны компании (кураторы проекта), организуют и собирают со всех обследуемых подразделений нормативно-правовую, методическую и справочную документацию, кото­рой они пользуются в ходе выполнения своих должностных обязанностей, и передают ее аналитикам (консультантам или иному лицу, непосред­ственно выполняющему обследование бизнес-процессов).

После первичного изучения нормативных и справочных материалов определяется перечень лиц, которые будут участвовать в интервьюиро­вании и (или) анкетировании. Как правило, данный список формируется при участии заинтересованных лиц и куратора со стороны исследуемой организации.

Далее разрабатываются анкеты и перечень основных вопросов для интер­вью. Проводятся соответствующие мероприятия по обследованию реаль­ного положения дел в области реализации бизнес-процессов. Как правило, изучение ситуации «как есть» происходит в несколько итераций, бесед, кон­сультаций и опросов, поскольку, при первичном анализе собранной инфор­мации всегда возникает потребность в уточнении каких-либо аспектов. При невозможности очного опроса всех участников процесса применяются различные методы анкетирования.

Интервью и анкетирование должно проводиться именно с теми, кто действительно выполняет описываемый процесс, поскольку основные све­дения о том, как реально реализуются операции процесса, знает именно он, также он может рассказать о возникающих трудностях и пробле­мах. Его руководитель, как правило, опишет процесс так, как он должен выполняться, в лучшем случае обрисует некоторые проблемные моменты и пожелания по поводу оптимизации и автоматизации некоторых дей­ствий. Однако полную картину осуществления бизнес-процесса вы, вряд ли, сможете узнать.

Тем не менее, руководитель может указать на точки принятия решений, от которых зависит дальнейшее исполнение процесса, или передачу резуль­татов на вход в другой процесс. Кроме того, от этих решений также может зависеть и реализация альтернативных вариантов бизнес-процессов. Напри­мер, когда речь идет о событиях, наступление которых инициирует выпол­нение нестандартных действий. В качестве примера можно привести процесс работы с VIP-клиентом, когда приходится осуществлять нестандартные дей­ствия, целью которых является удовлетворение его потребностей.

Для получения наиболее актуальной информации о состоянии деятельности организации сбор данных, анкетирование и проведение интервью осуществляют на всех уровнях управления и затем сопоставляют на фазе анализа.

Например, в рамках обследования деятельности государственного учреждения в целях дальнейшей оптимизации его административных процессов и выработки предложений по их автоматизации могут выпол­няться следующие этапы работ (подробное описание этих этапов приве­дено в табл. 5):

• обследование функционирования структурных подразделений организации;

• высокоуровневое обследование деятельности каждого подразделения;

• уточнение полученной информации о функционировании подразделений;

• низкоуровневое изучение каждого исследуемого бизнес-процесса

• уточнение полученной информации о функционировании подразделений;

• диагностика системы автоматизации, формулирование проблемных зон и функциональных требований к автоматизации ключевых процессов.

 По результатам исследования создается отчетный документ (или пере­чень отчетных документов). В качестве примера в табл. 6 приведены две структуры содержания отчетных документов об исследовании бизнес-про­цессов различных компаний.

В ходе исследования бизнес-процессов могут возникать рисковые ситу­ации, не позволяющие осуществить изучение деятельности компании на должном уровне и получить всю необходимую для проведения дальнейших работ информацию о реальном состоянии бизнес-процессов компании. Такие риски возникают в результате нарушения целей и масштаба исследования (например, изучение только основных процессов — обра­ботки заказа, производства заказанного изделия и отгрузки клиенту, хотя требовалось исследовать деятельность, связанную с выполнением заказов клиентов, куда входят также процессы управления взаиморасчетами с кли­ентом и закупкой материала для изготовления заказа), плана выполнения работ (например, срыв сроков выполнения первого этапа исследования), методической целостности исследования (например, часть процессов изучена с помощью интервьюирования и описана до уровня выполнения операций, а другая часть работ исследована по документам и заполненным анкетным формам).

 

 

Таблица 5

Описание этапов исследования деятельности организации
(на примере исследования в целях оптимизации бизнес-процессов
с их последующей детализацией)

 

Цель этапа	Содержание работ	Результат
Этап 1. Обследование функционирования структурных подразделений организации
Определение струк­туры организации, общих закономер­ностей деятельности подразделений в связи с задачами обследо­вания	Изучение и систематизация инфор­мации из документов, регламенти­рующих деятельность организации в целом, а именно из документов, определяющих функционирова­ние организации, направления ее деятельности; правила и принципы осуществления управления, страте­гию развития организации	Определены общие принципы функцио­нирования организа­ции, организационная структура, основные процессы, правила вза­имодействия с окружа­ющей средой по обсле­дуемой тематике
Этап 2. Высокоуровневое обследование деятельности каждого подразделения, в рамках границ проекта
Выявление системы высокоуровневых про­цессов организации, фиксация функций подразделений	Получение информации о порядке функционирования структурных под­разделений организации для струк­турирования основного объема информации, связанного с общими условиями их функционирования	Составлен общий перечень высоко­уровневых процессов, их схемы, и описана деятельность подраз­делений
Этап 3. Уточнение полученной информации о функционировании подразделений
Выявление общей структуры высоко­уровневых процессов, фиксация взаимо­связанных функций подразделений	Определение возможных неточно­стей в представлении о реализации бизнес-процессов, выявление дей­ствительной картины работы орга­низации, возможно, искаженной в представлении ее сотрудников	Согласованное описание (модели) основных высоко­уровневых процессов деятельности
Этап 4. Низкоуровневое изучение каждого исследуемого бизнес-процесса
Описание с помощью выбранной методо­логии исследуемых бизнес-процессов организации	Интервьюирование (анкетиро­вание) сотрудников структур­ных подразделений организации о порядке реализации конкретного бизнес-процесса	Определены границы и участники про­цесса, механизмы, методы, используемые инструменты, ресурсы, результат и др.
Этап 5. Уточнение полученной информации о функционировании подразделений
Описание с помощью выбранной модели (нотации) бизнес-про­цесса	Согласование с сотрудниками орга­низации разработанных моделей бизнес-процессов и определение возможных неточностей в них	Согласованные модели бизнес-про- цессов
Этап 6. Диагностика системы автоматизации, формулирование проблемных зон и функциональных требований к автоматизации ключевых процессов
Определение соот­ветствия /несоответ­ствия существующего уровня развития информационной системы в организации ее целям и задачам, формулировка функ­циональных требова­ний к используемым и внедряемым инфор­мационным системам	Выявление основных проблемных мест в области ИТ-поддержки реа­лизации бизнес-процессов; определение требований к автома­тизации бизнес-процессов обследу­емых подразделений; формулировка основных направле­ний развития ИТ-инфраструктуры организации	Разработаны предло­жения и рекоменда­ции по автоматизации бизнес-процессов организации

 

Таблица 6

Примеры содержания отчетов об исследовании бизнес-процессов

 

Название отчетного документа	Содержание
Разработка моде­	Введение
лей и рекомендаций	1. Перечень документов, на основании которых велась
по совершенствованию	разработка.
бизнес-процессов	2. Цели разработки. 3. Состав и содержание работ. 4. Основные результаты работ. 5. Перечень разработанных моделей по направлениям деятельности. 6. Текстовые описания моделей. 7. Рекомендации по оптимизации бизнес-процессов орга­низации. 8. Список сокращений и условных обозначений. Приложение. Модели бизнес-процессов организации
Исследование и анализ	Введение
процессов деятельно­	1. Цели, задачи исследования.
сти организации	2. Рамки обследования. I. Общая характеристика функционирования организации 1. Цели и задачи организации, критерии оттенки эффек­тивности. 2. Организационная структура организации и ее подраз­делений. 3. Основные функциональные направления деятельности организации. 4. Схемы и описания процессов основной деятельности организации. II. Анализ соответствия уровня имеющейся ИТ-инфраструктуры задачам обеспечения деятельности организации 1. Обеспечение автоматизированной поддержки деятель­ности организации в... функциональной области (1). 2. Обеспечение автоматизированной поддержки деятель­ности организации в... функциональной области (2). 3.... III.Основные направления совершенствования бизнес- процессов и ИТ-инфраструктуры организации 1. Проблемы реализации бизнес-процессов и их автомати­зации. 2. Функциональные требования к ИТ-инфраструктуре. 3. Примерный план реализации работ по оптимизации ИТ-инфраструктуры. Выводы Глоссарий Приложения

 

 

Снизить вероятность наступления рисков, связанных с некорректным толкованием целей и масштаба исследования, можно путем выполнения следующих работ:

· согласования с заказчиком обследования целей и задач проводимых работ;

· проведения предварительного экспресс-обследования;

· согласования с заказчиком перечня подразделений и должностных лиц, принимающих участие в обследовании;

· определения куратора исследования от каждого структурного под­разделения (например, на уровне управления, департамента, дирекции).

Риски, возникающие в результате нарушения плана работ (например, срыв сроков выполнения работ), а также нарушения методической целостно­сти можно существенно сократить за счет соблюдения таких двух процедур:

1) строгого соблюдения графика выполнения работ, а при возникнове­нии рисковой ситуации своевременное согласование с заказчиком откорректированного плана;

2) контроля сроков выполнения плановых работ и при необходимости своевременного инициирования корректировки сроков (как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя работ исследования).

Любой из приведенных рисков может возникнуть в результате низкой заинтересованности в проводимых работах высшего руководства компа­нии, а также в связи с низкой исполнительской дисциплиной в исследу­емых структурных подразделениях организации. Кроме того, безусловно, на результативность исследования влияет также исполнительская дисци­плина и квалификация непосредственных исполнителей работ по обследо­ванию бизнес-процессов, т.е. аналитиков, экспертов и консультантов.

Применительно к деятельности ИТ-компании, для которой основной бизнес-процесс заключается в деятельности по разработке ПО, в том числе под заказ, устранение риска срыва выполнения плановых работ возможно через управление проектом (заказом), когда менеджер проекта отслеживает график выполнения запланированных этапов, например:

1. Техническое задание

2. Эскизный проект

3. Технический проект

4. Рабочий проект

5. Тестирование программы

6. Вывод на рынок продукта или внедрение ПО у заказчика

 

Управление бизнес-процессами позволяет достигнуть некоторых пре­имуществ и повысить эффективность деятельности всей организации за счет повышения прозрачности и роста понимания зон ответственности за те или иные действия каждого исполнителя операций бизнес-процесса. Кроме того, появляется возможность своевременного совершенствования и корректировки бизнес-процессов. Создаются условия для более удоб­ного контроля, оценки и анализа эффективности их реализации. Докумен­тирование процессов позволяет обеспечить сохранение и передачу знаний между сотрудниками компании.

Управление бизнес-процессами может включать в себя:

· определение рациональной последовательности исполнения бизнес- процесса;

· обеспечение равномерной загрузки, согласованности и единства дей­ствий персонала;

· составление сценария исполнения бизнес-процесса и выделение точек принятия решения;

· определение действий при отклонениях от стандартного протекания бизнес-процесса;

· обязательное принятие решений, где это необходимо;

· оптимизацию ресурсов и времени исполнения бизнес-процесса;

· разработку и обновление регламентирующей документации бизнес- процесса;

· анализ результатов исполнения бизнес-процесса;

· определение корректирующих действий;

· форму участия руководителей в исполнении процесса.