Задание 2. Тема. Ситуационный анализ в менеджменте
Основные положения
Ситуационный анализ – это комплексный анализ отдельно взятой управленческой ситуации. Ситуационный анализ позволяет, основываясь на глубоком изучении ситуаций, установлении тенденций, закономерностей и факторов, определяющих их развитие, обоснованно принимать управленческие решения, в том числе и стратегические.
Ситуация – это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, активных и пассивных действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и важных тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.
Основные этапы ситуационного анализа представлены на рис. 1.
Рис. 1. Этапы ситуационного анализа
1. Анализ информации начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций. Если возникшая ситуация – одна из эталонных, то известно, как в ней надо действовать. Поэтому подготовка и принятие решения в такой ситуации, как выработка соответствующих рекомендаций, особого труда не вызывают.
2. Анализ ситуации. Если ситуация не относится к числу эталонных, то одна из центральных задач этого этапа – выявление основных факторов, определяющих развитие ситуации. Наиболее распространенный путь решения этой задачи — использование метода экспертных оценок, т.е. работа экспертной комиссии, в частности метод «мозгового штурма».Одна из основных задач этого этапа ситуационного анализа –включает оценку:
- слабых и сильных сторон;
- опасностей и рисков;
- перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.
После того как факторы установлены, определяется их сравнительная значимость, т.е. степень их влияния на развитие ситуации. Заполняются таблицы 1, 2.
Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон
| Сильные стороны | Критерии оценки | Вес критерия, ai | Оценка в баллах | Оценка относительной важности | Слабые стороны | Критерии оценки | Вес критерия,ai | Оценка в баллах | Оценка относительной важности |
Таблица 2. Анализ опасностей и рисков
| Опасности | Критерии оценки | Вес критерия, ai | Оценка в баллах | Оценка относительной важности | Риски | Критерии оценки | Вес критерия, ai | Оценка в баллах | Оценка относительной важности |
Расчет многокритериальной оценки относительной важностиW:
W= 
,
где ai–вес i-гокритерия; Xi – оценка в 10-балльной системе фактора по i-му критерию.
3.Разработка сценариев возможного развития ситуации начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации и разработка экспертного прогноза изменения факторов и индексов, характеризующих ситуацию, представленного в виде наиболее вероятных сценариев развития ситуации.Для решения этой задачи может быть использован метод «мозгового штурма».
4. Оценка ситуации. Оценка развития ситуации дается экспертами в части профильных проблем, возникающих при ожидаемом развитии ситуации, так и ситуации в целом с точки зрения достижения целей, стоящих перед организацией. Для этого экспертами прогнозируются и обосновываются новые значения факторов и заполняются таблицы 1 и 2 новыми прогнозными данными.
5. Обработка данных и оценка результатов экспертизы. Разработка сценариев возможного развития ситуации требует соответствующей обработки данных, в том числе математической. В частности, обязательная обработка данных, полученных от экспертов, требуется при коллективной экспертизе, когда необходимо определение результирующего мнения экспертов как среднего значения оценок относительной важности.
6. Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа. Основная задача этого этапа в том, чтобы подготовить аналитические материалы, содержащие рекомендации по различным направлениям:
- принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;
- механизмам их выполнения;
- контролю за исполнением решений;
- сопровождению хода реализации принимаемых решений;
- анализу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.
Задание. По представленной ситуации или по ситуации, выбранной студентами самостоятельно выполнить ситуационный анализ по соответствующим этапам, данным на рис. 1.
Описание проблемы
Группе компаний, работающей на рынке медиа, потребовались услуги по стратегическому консультированию. На выходе им была нужна стратегия, которая помогла бы быстро повзрослеть и выполнить желания собственника – увеличить прибыльность бизнеса и долю рынка, а также общий доход. В Группу входит семь компаний. Внутри каждой из них есть бизнес-проекты – направления бизнеса, которые существуют от полугода до 10 лет. Компании работают на рынке медиа для отрасли телекоммуникаций. Консультанты подготовили общую Бостонскую матрицу по всем проектам, для того чтобы продемонстрировать топ-менеджменту объективную ситуацию в бизнесе. Такая сводная матрица понадобилась, чтобы показать причины текущей финансовой ситуации, обсудить устойчивость такого бизнеса и его будущее, а также действия по приведению компаний Группы и ГК в целом к другой финансовой модели. Кроме того, как известно, компании похожи на своих собственников. В этой связи требовалось дать индивидуальную обратную связь владельцу ГК относительно его метода ведения бизнеса, который проистекал из свойств его творческой личности, для того, чтобы исполнились его мечты о повышении прибыльности компаний и увеличении оборота.
Бостонская матрица по всем проектам Группы компаний
На диаграмме: издательство профессиональной периодики – розовый цвет; издательство книг – красный цвет; компания, продающая рекламу в периодике – зеленый цвет; проекты и направления деятельности рекламного агентства, которое работало как с клиентами этой отрасли, так и с клиентами из других отраслей в соотношении 50\50 – желтый цвет; проекты и направления деятельности PR-агентства – оранжевый цвет; проекты компании, продающей IT решения, а также результаты маркетинговых исследований и базы данных – серый цвет; кадровое агентство, аутсорсинг и аутстаффинг персонала – голубой цвет. Каждый круг обозначает проект (направление работающего бизнеса.Новые проекты не отражены в матрице). Диаметр круга – годовая выручка (оборот) в деньгах. Горизонтальная ось – доля проекта на своем рынке. Вертикальная ось – рост рынка, на котором оперирует проект, за последний год.
Квадранты: Левый верхний – «знаки вопроса», правый верхний – «звезды», правый нижний – «дойные коровы» и левый нижний – «собаки», где:
«Звезды» – Высокий рост объема продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. Рекомендуемая доля в продуктовом портфеле: 30-40%
«Дойные коровы» – Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Знаков вопроса» и на поддержку «Звезд». Рекомендуемая доля в продуктовом портфеле: 30-50%
«Собаки» – Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться? Хотя и не всегда – иногда их оставляют для поддержания ассортимента, как дополнительные услуги клиентам и т.д. Рекомендуемая доля в продуктовом портфеле: 10-20%
«Знаки вопроса» – Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Знаки вопроса» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе — избавляться. Рекомендуемая доля в продуктовом портфеле: 20-30%
