по группам сотрудников
| Преимущества | Недостатки |
| Глубокая проработка процессов и процедур, обусловленных конкретной личностью | Построение специальных знаний в определенной кадрово-хозяйственной функциональной сфере едва ли возможно |
| Построение «широких знаний» в работе с персоналом | Возможно большое напряжение у работников кадровой сферы, связанное с постоянной сменой задач и заданий |
| Сильная ориентация на клиента через ясные компетенции по всем вопросам | |
| Хорошая возможность взаимозамещения | |
| Возможность построения доверительных отношений | |
| Б о льшая возможность консультирования (давать совет), так как вся информация о группе работников сосредоточена на одном рабочем месте (в одной должности) |
По-другому выглядит функциональное разделение службы персонала. Специфика этой модели – в ориентации на определенные задачи, на которых специализируются сотрудники службы. Ими могут быть: обеспечение персоналом, развитие персонала, заработная плата и др. В ходе решения этих задач профильный сотрудник службы персонала ответственен за всех работников предприятия, независимо от того, к какой группе (категории) они принадлежат.
 |
Рис. 9.2. Пример структурирования службы персонала
по кадровым функциям
Функциональное разделение делает возможной, помимо прочего, сильную профильную специализацию службы персонала, однако, согласно практике, оно имеет и недостатки. В их числе: неясные компетенции, множество (различных) партнеров по переговорам для одного сотрудника, эффект потери «широкой информации» о курируемом работнике и др. (табл.9.3).
Таблица 9.3
Преимущества и недостатки структурирования службы персонала по кадровым функциям
| Преимущества | Недостатки |
| Узкая профильная специализация работников службы персонала | Неясные компетенции, множество (различных) партнеров по переговорам для одного сотрудника |
| «Интенсивное курирование» работников по определенным профильным вопросам | Потеря «широкой информации» об одном курируемом работнике |
| Малая сменяемость решаемых задач | |
| Недостаточно принимаются во внимание взаимосвязи между действиями и их последствиями в различных функциях |
Референтная модель представляет смешение функционального и категориально обусловленного структурирования. С одной стороны, она характеризуется широким полем решаемых задач, которые принимает на себя, соответственно функциональной модели, часть сотрудников службы персонала. К таким задачам могут относиться: руководство персоналом или общие вопросы. С другой стороны, имеются так называемые персонал-референты, которые принимают на себя решение задач в определенных сферах, охватывающих курирование работника от его найма до увольнения. Такая модель в настоящее время внедрена на западногерманском автомобильном гиганте BMW. Структурные подразделения предприятия «поделены» между специализированными бюро службы персонала, каждое из которых имеет руководителя и группу подчиненных ему сотрудников.
 |
Рис. 9.3. Пример структурирования службы персонала согласно
референтной модели
Наряду с классическими структурами на практике используют различные их комбинации и варианты. Оптимальность их формы на предприятии зависит от таких факторов, как внутренняя его ориентация на клиентов, гибкость, загруженность персонала работой, необходимость специальных знаний и др.
На исполнение кадровых задач, наряду с внутренней структурой службы персонала влияет ее включение в иерархию управления предприятием. Выбор может быть из следующих моделей: 1) соединение кадровых и руководящих функций предприятия; 2) штабной отдел, подчиненный руководству предприятия; 3)самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия; 4) отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием.
1.Соединение кадровых и руководящих функций предприятия.
Рис. 9.4. Вариант соединения кадровых и руководящих
функций предприятия
2. Штабной отдел, подчиненный руководству предприятия
 |
Рис. 9.5 Пример службы персонала как штабного отдела руководства
3. Самостоятельный отдел первого уровня управления предприятия
Рис. 9.6. Пример службы персонала на первом уровне управления предприятием
Варианты такого (рис. 9.3-9.7) включения определяют, во-первых, значение, которое придается работе с персоналом. Во-вторых, возможность кадровой сфере соучаствовать в формировании политики предприятия. В-третьих, сказываются на возможности сотрудников службы персонала формировать и получать релевантную (необходимую для решения данной задачи) информацию, а также принимать и воплощать в жизнь решения, связанные с кадрово-хозяйственной деятельностью.
4. Отдел, подчиненный одной из сфер первого уровня управления предприятием
 |
Рис. 9.7. Пример сферы персонала как отдела второго уровня
управления предприятием
Согласно практическому опыту,
- во-первых, чем выше в организационной структуре управления размещается служба персонала, тем больше у нее возможностей для акцентирования внимания на человеческих ресурсах, привнесения связанных с ними аспектов в организационные процессы планирования и принятия решений и на равноправных основах с другими функциональными подразделениями участия в формировании политики предприятия.
- 
во-вторых, чем дальше на верхних уровнях позиционируется кадровая служба (кадровая сфера деятельности), тем обширнее, и быстрее по проходимости ее информация, необходимая для формирования кадровой политики.
- в-третьих, чем ниже уровень сферы персонала в управленческой структуре, тем сильнее она в выполнении оперативных задач и - менее направлена на решении стратегических.
- в-четвертых, чем более ограниченна иерархическая позиция службы персонала (кадровой сферы), тем ограниченнее сила реализации решений, связанных с кадровой политикой.
