| № п/п | Интенсивность и масштабы нововведений | Соответствующие организационные изменения |
| 1 | Освоенная продукция Освоенная технология Освоенный рынок | Совершенствование продукции может осуществляться в рамках существующей организации |
| 2 | Новая продукция Освоенная технология Освоенный рынок | Разработка продукции может осуществляться в рамках существующей организации или в исследовательском подразделении создается новая проектная группа |
| 3 | Освоенная продукция Освоенная технология Новый рынок | Существующая организация практически не изменяется На службу маркетинга возлагается задача изучения нового рынка, может быть образована новая группа сбыта |
| 4 | Новая продукция Освоенная технология Новый рынок | Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского подразделения и службы маркетинга |
| 5 | Новая продукция Новая технология Освоенный рынок | Может быть организована группа новой продукции, укомплектованная персоналом из исследовательского и производственного подразделений В своей работе группа использует помощь служб маркетинга и сбыта |
| 6 | Новая продукция Новая технология Новый рынок | Новое направление деятельности компании требует совершенно новой организации в форме венчурного или нового подразделения, дополняющего существующую организационную структуру |
Неспособность организации выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:
· принимаются необоснованные стратегические решения;
· предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
· не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;
· фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых, более совершенных стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией. Одно время практиковался статический подход к разработке проекта организации и корректирующих изменений. Определялись задачи текущей деятельности предприятия, которые затем агрегировали по восходящим уровням в форме традиционной пирамиды. Теперь же ни одна организационная схема крупного предприятия не может основываться только на текущей деятельности. Она обязательно должна отражать любые возможные изменения главной задачи предприятия и разрабатываться в свете целей и стратегических программ высшего руководства.
Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в организационной структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.
Первый этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Точный ответ на вопрос о задачах предприятия в большой степени определяет общую структуру. Почти всегда можно дать ясный и недвусмысленный ответ на подобный вопрос для многих организаций или их частей. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.
Второй этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов. Здесь необходим также анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие или планируется его деятельность. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.
На третьем этапе анализа необходимо изучить цели и планы предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а планы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. Это является существенным моментом, поскольку цели и планы оказывают непосредственное воздействие на организационную структуру путем определения приоритетов и значения ранее принятых решений. Любой организационный проект предполагает неизбежные изменения, например соотношения между эффективностью производства и нововведениями, между объемом рынка сбыта и качеством продукции, между краткосрочным и долгосрочным планированием. Планы предприятия, его стратегия являются принципиальной основой для принятия обоснованных решений при проектировании организации.
На четвертом этапе оценивается, насколько структура организации отвечает задачам, целям, планам и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру организации, определить ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.
Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно оперативной подготовкой работников внутри предприятия или их набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся организационной структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления (планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль) для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения процессов управления. Анализ организации и ее внешней среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре организации, что является конечным этапом аналитического процесса.
Выработка решения об организационной структуре — весьма сложный процесс. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько повысилась, что ведется поиск не столько специфической, постоянной структуры, сколько временной, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Организационную структуру можно выбрать только при комплексном подходе к изменениям предприятия и его внешней среды. Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
· систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
· разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
· гарантию того, что план нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
· последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
· повышение уровня информированности сотрудников, что позволит им оценить свою причастность к переменам и, следовательно, усилит их ответственность.
4 Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды
Материал заимствован: Большаков А. С. Б79 Менеджмент / Учебное пособие. — СПб.: «Издательство "Питер"», 2000. — 160 с.: ил. — (Серия «Краткий курс») ISBN 5-272-00051-Х; ISBN 5-272-00051-Х [8]
4.2. Типы организаций по методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды
По методам работы и приспособляемости к изменениям внешней и внутренней среды организации подразделяют на два типа:
• механистические организации;
• органические организации.
Механистические организации — это организации, деятельность которых основывается на формальных правилах и процедурах, централизованном принятии решении, узко определенной ответственности в трудовых операциях и жесткой иерархии власти. Это бюрократический тип организации. Он целесообразен в тех случаях, когда организация оперирует в простой стабильной внешней среде, когда цель проста, труд достоверно измеряется и мотивирует работника, власть руководителя признается работниками как законная. Примеры: завод конвейерного типа, завод-автомат и др. Органические (адаптивные) организации — это организации, слабо или умеренно использующие формальные правила и процедуры, с децентрализацией власти, структурами с небольшим количеством уровней иерархии и широким участием работников в принятии решений. Они целесообразны, когда имеется сложное и динамическое внешнее окружение. Пример: организация по проектированию и производству электронной техники.
Отличия механистических и органических организаций приведены в табл.2:
Таблица 2
| Механистические организации | Органические организации | |
| Характеристики | Узкая специализация работ | Широкая специализация |
| Работа по правилам | Мало правил и процедур | |
| Четкие права и ответственность | Амбициозная ответственность | |
| Ясность в уровнях иерархии | Уровни управления размыты | |
| Объективная система вознаграждения | Субъективная система вознаграждения | |
| Механистические организации | Органические организации | |
| Объективные критерии отбора кадров | Субъективные критерии отбора кадров | |
| Отношения формальные и носят официальный характер | Отношения неформальные и носят личностный характер | |
| Условия | Простое, стабильное окружение | Сложное, нестабильное окружение |
| Цели и задачи стабильны | Цели и задачи нестабильны | |
| Задачи поддаются делению | Задачи не имеют четких границ | |
| Задачи простые и ясные | Задачи сложные | |
| Работа измеряема | Работу измерить сложно | |
| Оплата труда мотивирует | Мотивирование потребностей верхнего уровня | |
| Власть признается | Авторитет власти завоевывается |
