Основные отличия стратегического и оперативного менеджмента

Стратегический менеджмент как понятие

В последнее время многие  организации столкнулись с неудовлетворительным качеством управления и как следствие убыточностью и банкротствами. Встает вопрос, что называть Стратегическим менеджментом и как оценить качество этого процесса на предприятии.

В первую очередь встает вопрос кто такой менеджер и что такое менеджмент.

Менеджмент— означает создание, управление, контроль и максимально эффективное использование социально-экономических систем и моделей различных уровней.

Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, принятия решений, контроль.

Стратегия (др.-греч. στρατηγία — «искусство полководца») — общий, недетализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели.

стратегия организации — это комплексный план управления, содержащий комбинацию методов организации бизнеса и ведения конкуренции, направленный на достижение организационных целей при оптимальном количестве ресурсов.

Стратегический менеджмент — это подсистема менеджмента организации, которая управляет всем комплексом конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу общей стратегии организации.

Качественное стратегическое управление основано на следующих факторах:

· Объективное обоснование по всем вопросам стратегии (маркетинг, анализ производственных и финансовых и иных возможностей);

· Здравый смысл менеджеров и специалистов;

· Искусство менеджмента- включающего интуицию и деловую хватку.

Зачем нужен стратегический менеджмент?

· Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

· Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно иллюстрирует это положение.

· Создание стратегии позволяет соблюсти баланс интересов различных групп (собственников, сотрудников, менеджмента, общества и т.д.) Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее, люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.), преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.

 

Основные отличия стратегического и оперативного менеджмента

По временному периоду управление различается на:

· долгосрочное - 5 лет и более;

· среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;

·  краткосрочное планирование - до года.

Сравнение стратегического и оперативного менеджмента

Характеристика	Тактический (оперативный) менеджмент	Стратегический менеджмент
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятель­ности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и необходимые изменения в зависимости от изменений окружения
Неопределенность	Меньше	Существенно выше
Иерархические ступени	Включает все уровни с основным упором на среднее звено управления	В основном на уровне высшего руководства
Вид проблем	Относительно хорошо структурированы	Большинство проблем не структурировано
Степень детализации	Относительно большая	Невысокая
Основные контролируемые величины	Прибыль, рентабельность, ликвидность	Потенциалы успеха (например, рост доли рынка)