На решение каких задач нацелена ССМ?

На рынке существует огромное количество компаний с различной структурой капитала: от капиталоемких производственных предприятий, до консалтинговых фирм, где основным средством производства является персонал. Но во всех случаях важнейшую роль в функционировании компании играют ее сотрудники. Как известно, кадры решают все! Компания как весы, на одной чаше которых персонал со всеми его личными и корпоративными интересами, на другой – топ-менеджмент и акционеры, основная задача которых достижение заданных стратегических целей компании. ССМ позволяет сбалансировать эти весы, настроить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники мотивированно решали именно те производственные задачи, выполнение которых с высокой степенью надежности приводит к достижению стратегических целей компании.

Основой ССМ является структура, состоящая из пяти блоков статических балансов и одного блока динамических, то есть переходных балансов от одной системы мотивации к другой (рис 1).

1. Гибкая целевая сбалансированность (ЦС) показывает, каким образом мотивация работает на решение тактических и стратегических задач, нет ли противоречий в целях фирмы и мотивах работников. В идеале целевая сбалансированность опирается на сбалансированную систему показателей (ССП) и потому достигается «снизу-вверх».

2. Мягкая мотивационная сбалансированность (МС) свидетельствует о том, насколько суммы выплат и правила мотивации оправданы с точки зрения работников. МС достигается в основном «снизу-вверх». Мотивационные балансы мягкие, их практически нельзя представить в виде равенства двух сумм, но от этого их значимость ничуть не меньше.

3. Жесткая финансовая сбалансированность (ФС) определяет насколько сумма, планируемая или пошедшая на все виды выплат работникам, с одной стороны оправдана с точки зрения собственников, в том числе соответствует рыночной оценке стоимости труда, и, с другой стороны, откуда взять деньги на выплаты вознаграждения. ФС не столь проста, как кажется, и достигается «сверху-вниз».

4. Структурная сбалансированность (СС) показывает уровень использования прямой переменной оплаты труда, общее соотношение фиксированного и планового фондов оплаты труда, соотношения фиксированной и переменной частей оплаты труда сотрудников, балансы между подразделениями, а также балансы мотивации между сотрудниками.

5. Временная сбалансированность (ВС) определяет периодичность мотивационных выплат, соотношение сумм выплат вознаграждения по мотивационным периодам, ограничения на суммы и сроки выплат в связи с виртуальным характером прибыли и показывает насколько допускаются ли выплаты с существенной задержкой.

6. Переходные балансы обеспечивают переход от старой системы вознаграждения к новой. Основа перехода – это сопоставление, сравнение размеров фондов вознаграждения и их распределения в старой и в новой системе мотивации. Целевые средние показатели оплаты труда и общий фонд материального поощрения (ФМП) должны сознательно изменяться, определяя тем самым область допустимых значений для настроек системы мотивации.

Рассмотрим более подробно каждую из групп балансов. Разрабатывая наши балансы, мы стараемся каждое свойство системы мотивации прописать отдельно. Это позволяет сделать ССМ конкретным инструментом разработки систем мотивации.

Целевая сбалансированность состоит главным образом из следующих групп элементарных балансов:

1.1 Адекватность мотивационных показателей определяется уровнем соответствия системы мотивации стратегии компании. Она показывает насколько полно учитывается стадия жизненного цикла и стратегическая позиция организации или бизнес-направления. Заметим, что основные стратегические позиции – это рост или использование достижений. Растущий бизнес, как правило, стимулируется от выручки, а стабильный – от прибыли.

1.2 Уровень стратегичности значений мотивационных показателей – эта подсистема дает четкие советы по значениям показателям. Для «трудных детей» из знаменитой бостонской матрицы главенствуют стратегические значения. Для «дойных коров» превалируют тактические значения.

1.3 Непротиворечивость означает, что мотивационные показатели разных топ-менеджеров и подразделений не создают разнонаправленной мотивации.

1.4 Сфокусированность мотивации всего объекта мотивации на одной ясной цели. В лучшем случае на одном показателе. Наиболее популярными показателями такого фокуса являются выручка, прибыль, производительность труда и рост ценности компании. Хотя сфокусированность на одном показателей не всегда достижима и может быть вредна. В частности, поэтому мы говорим о сбалансированности мотивации.

1.5 Комплексность – это охват всех существенных сторон деятельности. Для ее достижения необходимо, чтобы система мотивации опиралась на ключевые показатели ССП.

1.6 Интегрированность инструментально означает использование интегральных показателей. Желательно применять составной критерий (интегральный показатель) таким образом, чтобы для разных стратегических позиций весовые коэффициенты шкалированных первичных показателей были различными. Показатели и их веса в интегральном критерии должны зависеть от задач и стадии жизненного цикла подразделения. Отметим, что интегрированность не обязательна для сбалансированности, но вполне может быть инструментом баланса. По крайней мере, в некоторых конкретных разработках мы стремились к использованию интегральных показателей.

Краткая формулировка целевой сбалансированности говорит, что система мотивации должна быть адекватной стратегии фирмы и ее мотивационной стратегии, непротиворечивой, в лучшем случае сфокусированной и, по возможности, интегрированной.

Мотивационная сбалансированность является более размытой категорией и ее достижение (в смысле приближения к идеалу) значительно сложнее. Идея МС заключается в том, что каждый работник знает, за что работает и это его вдохновляет. Вопрос в том, насколько хватит фондов для мотивации, справедливо и вовремя ли они распределяются – это главные вопросы мотивационной сбалансированности.

«Философские» основы мотивационной сбалансированности хорошо представлены в литературе в виде требований к системе мотивации или ее принципов. Но каждый исследователь или практик по-своему их формулирует, однако различия не принципиальны.

2.1 Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки его труда.

2.2 Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от объемов и результатов своего труда. Как правило, это соблюдается не полностью и такое положение вещей часто объективно обусловлено. Именно в таких случаях понятие «балансировать» подходит идеально, ибо справедливое распределение фонда материального поощрения (ФМП) непредсказуемо на уровне работника.

2.3 Адекватность трудовому вкладу: вознаграждение по возможности должно быть адекватно трудовому вкладу (но не обязательно результату) каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации. Даже в лучших мотивационных системах это условие соблюсти трудно, ибо измерить трудовой вклад результатом не всегда получается. Неадекватность трудовому вкладу получается легко: отдел работал отлично, но прибыли у фирмы нет по причинам, не связанным с работой отдела и в итоге премии нет.

2.4 Адекватность результату: вознаграждение должно быть адекватно и результату работы каждого работника, подразделения и фирмы в целом. Эти три уровня мотивации сегодня являются общепринятыми. Весь вопрос в балансе между ними. Доминируют в мировой практике коллективные формы мотивации. В 90% индивидуальный результат выделить нельзя, а если и можно, то не всегда такое выделение оценивается адекватно коллективом.

Собственник стремится к адекватности по результату и понимает результат как финансовый (прибыль), а работник чаще всего понимает под адекватностью оценку по труду.

2.5 Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее.

2.6 Памятливость: система мотивация с памятью или нет. Отсутствие памяти на 99% характерно для отечественных систем: закончен период, не расплатились полностью с работниками (нет денег) – забудьте. Память в мотивации – это великая вещь. Работнику зачастую не столько важен размер премии за прошлый год, сколько сам факт ее выплаты. В лучших мотивационных системах учитывается невыплаченная премия для последующего вознаграждения.

2.7 Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым. Дискреционный доход работника – это та часть дохода, которая расходуется им свободно, не связана с обязательными расходами на жилье, транспорт, страховку и т.д. Если в США у работника 10% от общего дохода составляет дискреционный доход, то значимость 10%-ной премии велика: дискреционный доход вырос в 2 раза. В Америке учат этому понятию, пользуются им и, в том числе, потому 10%-ая премия не вызывает раздражения. В отличие от России, где многими работниками она воспринимается почти как оскорбление.

2.8 Справедливость: правила стимулирования должны быть справедливыми с точки зрения работника. В лучших мотивационных системах проводятся опросы и замеры, в которых выясняются трудозатраты, учитываются квалификация, результаты труда и формально определяются параметры справедливости.

2.9 Прозрачность: правила стимулирования должны быть понятны каждому сотруднику организации или, по крайней мере, ключевым сотрудникам.

2.10 Индивидуальность: работнику можно выбирать те формулы мотивации, которые ему ближе. Для этого проводятся опросы, выясняются личные предпочтения и действуют системы меню.

Инструментально мотивационная сбалансированность может быть оформлена чрезвычайно разнообразно.

Финансовая сбалансированность занимает ведущее место в ССМ по значимости, актуальности и всеобщности проблемы. Она является корнем, основой всей финансовой подсистемы мотивации. Ее тип диктует характер ССМ. Финансовая сбалансированность отвечает на главную пару вопросов: сколько платить и откуда брать деньги?

ФОТ – фонд оплаты труда - делится на гарантированные или почти гарантированные выплаты (условно мы его называем ФЗП – фондом заработной платы) и другие выплаты - дополнительные, которые условно можно назвать премиальными (назовем их фондом материального поощрения - ФМП):

ФОТ = ФЗП + ФМП.

Финансовая сбалансированность состоит из нескольких групп балансов. Ниже перечисленные балансы не всегда сводятся к одному свойству или уравнению, они могут быть более многогранными:

3.1. Рыночная оценка ФОТ - это его соответствие размера ФОТ стратегии и рыночной позиции фирмы.

3.2. Фондообразующие показатели ФОТ: Считать ФОТ в процентах от выручки или прибыли? Какой именно показатель выручки использовать Gross Sales или Net Sales? Каковы детали расчета этих показателей? Еще больше вопросов по прибыли: от чистой прибыли, от валовой маржи до вычета мотивации или от маржинальной прибыли? Показателей прибыли много. Без финансового директора тут не обойтись.

3.3. Каким должен быть размер ФОТ? Как найти размер процента от прибыли? Решать это с помощью бенчмаркинга или истории нашей фирмы? Или как-нибудь иначе, например, снизу вверх, определив сначала ФОТ по подразделениям?

3.4. Роль переменной составляющей в оплате труда. Велика ли премия, то есть ФМП в процентах от ФОТ? Стратегически ответ ясен: для растущих фирм больше, чем для дойных коров. Но на сколько именно? Как размер переменной оплаты труда связан со стратегией, с фазой экономического цикла, с поворотом конкурентной борьбы?

3.5. Роль сдельной оплаты труда. Все ли работы, которые могут быть сдельными и которые целесообразно таковыми сделать переведены на сдельщину? ССМ рекомендует максимально использовать потенциал сдельной оплаты труда.

3.6. Фондообразующие показатели ФМП: ФМП образуется как часть выручки и/или как часть домотивационной прибыли? Как работает финансовый механизм «накопления» ФМП? Каковы соотношения между источниками выплат вознаграждения? Насколько способ формирования фондов вознаграждения гарантирует выплаты работникам?

3.7. Внешние мотивационные дотации: открыта или закрыта система мотивации «по денежным потокам»: допускает ли собственник изъятия или инъекции (доплаты) из/в фонды мотивации из-вне объекта мотивации (предприятия, подразделения). Как учитывать потребности в финансировании иных бизнесов собственника? Обычно для центров прибыли ответ положительный, а для фирмы в целом – нет. ССМ рекомендует использовать внешние мотивационные дотации.

3.8. Баланс между дивидендной политикой и оплатой труда. Где баланс между дивидендами и ФОТ? Каков баланс «премия-дивиденды», то есть, каким образом распределить общий финансовый результат на ФМП и на то, что остается собственнику и, возможно, топ-менеджеру, т.е. на дивиденды. При этом мы предполагаем, что ФЗП уже включен в затраты и потому вопрос касается только ФМП.

Рассмотрим более подробно основные балансы фондов оплаты труда. В простейшем случае это классические балансы безо всяких кавычек, то есть равенство денежных сумм. Рассмотрим здесь только 3 основных баланса.

· ФС1: Сбалансированность ФОТ (ФЗП + ФМП) = Х (из каких соображений определяется общий объем оплаты труда);

· ФС2: Система образования фонда материального поощрения, основанная на фондообразующих показателях (выручке или прибыли);

· ФС3: Система распределения ФМП, использующая фондораспределяющие показатели.

Сбалансированность ФОТ или ФС1: ФОТ = Х. Сумма фонда оплаты труда, где ФОТ – действительная сумма выплат, фактически направленная или запланированная на цели мотивации, должна быть равна сумме Х, выделение которой на эти цели собственники и (или) топ-менеджеры считают правильным:

ФС1: ФОТ = Х. (1)

Каждая сторона этого баланса должна находиться в области допустимых значений как для работников, так и для собственников.

Принципы балансировки: ФС1 достигается одновременно сверху и снизу.

Сверху вниз: от выручки к ФОТ (позиция собственника). При этом определяется насколько сумма, планируемая или пошедшая на все виды выплат работникам, оправдана с точки зрения собственников и, самое главное, откуда взять деньги на выплаты вознаграждения. Отметим, что для финансистов важно планировать выплаты в виде денежных потоков и одновременно оперировать терминами затрат и выручки, доходов и расходов, что как известно из финансового менеджмента, не одно и то же. В том числе и поэтому крупные выплаты откладывают на месяцы и кварталы после мотивационного периода.

Снизу вверх: от ФОТ подразделений к ФОТ фирмы. Определяем, насколько текущий фонд оплаты труда по каждому структурному подразделению компании соответствует рыночной оценке стоимости человеческих ресурсов (позиция работника). Суммируем ФОТ по подразделениям и получаем требуемый ФОТ фирмы.

Стратегическая проблема определения баланса ФОТ важна и сложна: как выбрать идеал? Где взять правильную пропорцию? Дисбалансы, как всегда, лучше показывают суть вопроса.

Рассмотрим дисбалансы со стороны собственника. Обозначим за ФОТС оценку желательного фонда оплаты труда с точки зрения собственников. а за ФОТ – фактические выплаты вознаграждения.

Дисбаланс 1: ФОТ > ФОТС. Первый тип несбалансированности возникает, когда начислили ФОТ больший, чем хотелось бы заплатить. Например, собственникам были необходимы дополнительные вложения в бизнес, но пунктуальное выполнение контрактов с работниками не позволило это сделать.

Дисбаланс 2: ФОТ < ФОТС. Многие собственники боятся этой ситуации и потому зачастую занижают конечные выплаты работникам. Возникает дисбаланс 2: действительный ФОТ оказывается меньше того, который собственники могут заплатить. При этом деньги у собственников были и, одновременно, мотивация на фирме нуждалась в усилении. Получается, что жесткость бонусной системы или их собственная осторожность не дали руководителям сделать шаг в верном направлении.
Рассмотрим дисбалансы со стороны рынка. Обозначим за ФОТР рыночную цену трудовых ресурсов фирмы, сложившуюся на рынке труда в данный период. Данная оценка позволяет выявить следующие типы дисбалансов:

Дисбаланс 3: ФОТ < ФОТР. Данный дисбаланс говорит о том, что в среднем компенсация за труд сотрудников компании ниже сложившейся рыночной цены труда. Такая ситуация отрицательно влияет на мотивацию персонала и повышает риск увеличения текучести кадров.

Дисбаланс 4: ФОТ > ФОТР. При такой ситуации создается мотивационный порог для персонала, при котором сотруднику становится невыгодно менять место работы вследствие уменьшения личного дохода. С другой стороны, при значительном превышении фактического ФОТ над его рыночной оценкой создается ситуация нерационального использования ресурсов компании. В любом случае, руководство должно сознательно определять данный баланс.

Дисбаланс 5: На одних рабочих местах оплата выше рыночной, а на других – ниже. Иногда это правильно и обосновано стратегией, иногда неправильно и свидетельствует о разнообразных неувязках или нарушениях.

Способы балансировки ФОТ. ФМП является частью ФОТ. В ССМ принципиальная схема формирования ФМП относится к финансовой сбалансированности, способ его распределения - к целевой сбалансированности, а размер ФМП, в свою очередь, имеет отношение к мотивационной сбалансированности. Например, ФОТ (ФМП в сумме с ФЗП) может устанавливаться, на «уровне рынка» или на 5% больше, чем в прошлом году. Но может быть ФЗП и ФМП балансируются более независимо друг от друга? Часто это выражено так: ФЗП покрывает нижний уровень обязательств фирмы перед работниками, а ФМП зависит от результатов. Наиболее финансово сбалансированные решения связаны с заданием целевого уровня финансового показателя, который нужно превысить, чтобы получить премию.

ФС2: Фондообразующие показатели ФМП – это показатели, определяющие, по какому принципу и из каких источников формируется ФМП. Все источники ФМП делятся на три общие группы:

· группа, использующая только прибыль;

· группа, базирующаяся на выручке;

· группа, базирующаяся и на выручке, и на прибыли (это вариант довольно редкий).

Известно, что способ формирования и размер ФМП зависит от стратегической позиции бизнес-направления или фирмы в целом.

· Если фирма нацелена на рост, то доля ФМП в ФОТ и субъективность его распределения выше. При этом фондораспределяющий показатель базируется на выручке.

· Если фирма нацелена на использование достижений (является дойной коровой по бостонской матрице), то доля ФМП и субъективность его распределения ниже. При этом фондораспределяющий показатель часто базируется на прибыли с учетом полных затрат, или на вкладах на покрытие, на других вариантах маржинальных показателей.

Прибыль как фондообразующий показатель. Вариантов прибыли для выплат ФМП множество. Это либо EBIT, либо EBT, либо прибыль до вычета и НДС, и ЕНВД, и налога на прибыль в конгломератном холдинге, и многие другие варианты прибыли, в целом именуемые нами домотивационной прибылью. В этом ряду торговая наценка, Gross Profit, варианты маржинальной прибыли и маржинального дохода, контролируемая прибыль и ее многочисленные варианты, EVA и прочие варианты экономической прибыли.

Рис. 2. Варианты образования фондов мотивации.

Выручка как фондообразующий показатель. Второй по значимости фондообразующий показатель – выручка. Вариантов тоже множество: Sales, Net Sales, Net Net Sales. Это и выручка по оплате с различными вычетами, выручка по отгрузке с вычетами.

Бывают так, что одному предприятию холдинга платят мотивацию за счет других из центрального фонда. При этом тоже используют фондообразующий показатель либо прибыли, либо выручки. Иногда часть ФМП образуется за счет прибыли, а часть - за счет выручки. Это мы называем смешанным долевым фондообразованием.

ФС3: Фондораспределяющие показатели – это система показателей, на базе которой происходит распределение фактического ФМП. Данная система показателей характеризует уровень выполнения плана, вклад в прибыль и многое другое. Часто такие показатели называют мотивационными, т.е. теми, за достижение плановых, целевых и прочих значений которых начисляют зарплату, дают премии, бонусы и т.п.

Вариантов таких показателей существует множество и в каждой организации они свои.

Фондораспределяющие показатели должны быть ключевыми показателями деятельности (КПД, KPI). Разработка КПД относится к сфере сбалансированной системы показателей (ССП) и в настоящей статье не рассматривается.

Балльная система или другая фондораспределяющая подсистема является достаточно сложной частью ССМ, т.к. она связывает мотивы и цели. Такая система должна строиться с учетом особенностей каждой организации.

Полная финансовая сбалансированность практически недостижима по многим причинам. Мы не знаем сколько надо платить в каждой ситуации, суммарные выплаты в близких компаниях сильно отличаются. Даже, несмотря на формально выполненный баланс двух сумм: ФОТ = Х, могут быть проблемы. В частности, дело в том, что идеальную сумму Х собственники и топ-менеджеры понимают по-разному, а общей методики вычисления Х нет и не может быть. Опыта разработки частных методик и советов собственникам на данный момент не достаточно, хотя имеющиеся наработки в этой части вызывают практический интерес.

Структурная сбалансированность (СС) – это система соотношений между разными фондами вознаграждения и выплатами по структурным единицам компании (холдинга): от человека до организации в целом. Все структурные балансы, в конечном счете, сводятся к сравнению денежных сумм: зарплат, премий, фондов – персональных, средних, максимальных и пр. Эти балансы могут быть строгими и нестрогими: равенствами, неравенствами, формулами, уравнениями. В принципе любые математические конструкции допустимы.

Как устанавливаются структурные балансы? Есть две области балансовых соотношений:

· баланс плановых показателей оплаты труда;

· баланс фактических выплат.

Поэтому ССМ состоит из двух «половин»: плановой и фактической. Желаемые балансы, естественно, устанавливаются в плановом порядке. Фактические балансы верстаются очень по-разному, но, как правило, лица, принимающие решения (ЛПР), стремятся выдержать плановые пропорции. Рассмотрим основные понятия структурной сбалансированности системы мотивации:

Мотивационная организационная структура, как правило, по составу объектов совпадает c организационной структурой управления. Главное различие в оригинальной группировке элементов управленческой структуры, которую мы называем базовой мотивационной структурой. В ней все подразделения делятся как минимум на два или три блока:

1. В любых компаниях есть бюджетный блок, состоящий из сервисных подразделений. Часто он совпадает с бэк-офисом. Здесь и бухгалтерия, и IT-департамент, и охрана, и отдел кадров, и многие другие.

2. В торговых компаниях имеется коммерческий блок, состоящий из конечных или зарабатывающих подразделений. Это фронт-офис, совокупность отделов продаж. А вот отдел закупок входит туда? Наш стандартный ответ - ДА, но не всё всегда так однозначно.

3. В производственных компаниях имеется производственный блок, состоящий из цехов и предприятий.

4. В торгово-производственных компаниях представлены все три блока.

Типовая (единая) структура фондов оплаты труда вводится в ССМ для того, чтобы добиться единообразия в описании фондов мотивации в разных компаниях. Народное творчество ввело такое разнообразие понятий для фондов, которые используются на фирмах в целях мотивации, и видов оплаты труда, что разобраться с этим трудно, тем более балансировать. Попробуем ввести единую структуру для описания фондов мотивации.

Рис. 4. Типовая структура фондов оплаты труда в ССМ введена для единообразия описания систем мотивации.

Оклад фиксирован для каждого работника. Поэтому и фонд окладов (далее – ФО) фиксирован для каждого подразделения и фирмы в целом. Оптимум для фирмы – ежегодная процедура пересмотра окладов, вне этой процедуры оклады не меняются. Оклад часто является базой для иных начислений оплаты труда.

Доплаты для каждого работника вводятся для оплаты совмещения рабочих мест, разовых поручений, не подпадающих под премии и проч. Все, что нецелесообразно включать в оклад и не подпадает под определения других фондов, включается в доплаты. Доплаты не связаны с качеством работы и не измеряются нефинансовыми показателями ССП. Фонд доплат (далее – ФД) может быть фиксированным по фирме в целом и по подразделению в размере 10% от ФО, например.

Премии связаны с качеством работы и измеряются нефинансовыми показателями ССП, которые не могут влиять или существенно влиять на текущие финансовые результаты, но поощряться соответствующая деятельность должна. В конечных подразделениях их мало и фонд премирования (далее – ФП) невелик (например, 5% от окладов или даже 0%). В сервисных подразделениях ФП достаточно существенен (20% от ФО, например).

Бонусы выплачиваются в зависимости от финансовых показателей. Фонд бонусов (далее – ФБ) чаще всего формируется за счет того или иного показателя прибыли.

Структура фондов определяется индивидуально для каждой организации, в соответствии с ее видом деятельности и стратегией. Например, для коммерческой оптовой и бюджетной организации структура может выглядеть следующим образом:

Рис. 5. Пример плановых структур фондов мотивации.