Как часто на работе Вы обращаетесь за помощью к другим сотрудникам? Обсуждаете ли Вы с ними проблему, для того чтобы оценить, насколько правильно Вы ее понимаете? Ищите ли Вы дополнительную информацию? Стремитесь ли Вы получить мнение других людей о Ваших предварительных предложениях, перед тем как формально их зафиксировать? Если Вы склонны спрашивать кого-то, ответ на каждый из вопросов почти наверняка будет: «Да, часто».
Участие других поможет Вам:
· Определить и проанализировать проблему. Действительно ли это проблема? Возможно, я что-то упустил(а)? Достаточно ли у меня информации для анализа проблемы, предложений, понимания результатов?
· Узнать идеи других. Является ли моя идея наиболее подходящей для решения? Существует ли более удачный вариант, дающий больше возможностей для проведения других совершенствований?
Иногда, пересказав проблему другому человеку, для того чтобы узнать его мнение, Вы просто подтверждаете мысли, которые сразу пришли в Вашу голову. Иногда обратная связь бывает поверхностной и бесполезной. Однако чаще в результате опроса соответствующих собеседников и их участия Ваш анализ и предлагаемое решение проблемы только улучшатся.
Учиться работать совместно и использовать результаты совместной работы наряду с решением проблем является одним из ключевых навыков менеджмента.
Трудности с поиском решения?
Часто анализировать проблемы и находить для них решения трудно, особенно если они «близки» Вам. Вот несколько различных методов, с помощью которых можно «погрузиться» в проблему.
· Начните с середины. Например, можно начать с предположения, что работа, связанная с разработкой новой системы, уже выполнена. Затем двигайтесь вперед (в будущее) и назад (в прошлое), предполагая, как будет работать система и как ее можно было усовершенствовать.
· Подготовьте два конкурирующих решения, которые смогли бы потенциально решить проблему. Тщательно проанализируйте, какое из них сможет наиболее эффективно и результативно решить проблему. К моменту, когда Вы их проработаете, выдвинутое Вами решение будет отличаться от обоих, но сочетать их элементы.
· Используйте метафоры. На что больше всего похожа проблема – машину, подземную транспортную сеть, экосистему? Можно использовать эти метафоры для того, чтобы визуализировать аспекты проблемы, их взаимосвязь и некоторые возможные решения.
· Поделитесь проблемой. Познакомьте с ней одного или нескольких человек и предложите им высказать свои мнения. Не просите их решить проблему для Вас, а просто узнайте разные точки зрения на нее.
· Двигайтесь назад. Начните с решений и двигайтесь назад. Это немного рискованно, если нет проблемы, которая требует решения, поэтому Вы должны быть уверены, что проблема действительно существует, даже если она попадает в категорию повышения качества.
… и в конце несколько полезных советов для поиска решений проблем
· Убедитесь, что Вы действительно понимаете проблему.
· Убедитесь, что Вы решаете реальную проблему, а не ее признаки (симптомы).
· Разбивайте крупные проблемы на несколько более мелких частей.
· Объяснение проблемы до ее реального рассмотрения обычно означает, что пояснение будет включать в себя много предположений.
· Предлагайте максимальное количество решений и выбирайте из них.
Оформление и отправка заданий
· Используйте для выполнения заданий листы формата А4, в верхней части каждого листа укажите свою фамилию и инициалы, название курса, наименование и номер задания.
Задания
Задание 1. Поставьте свою цель на обучение. Подумайте, что будет для вас индикатором того, что результат достигнут. Какой вклад в достижение этих целей вносит ваше подразделение?
Составьте план по достижению ваших целей с использованием модели контура управления.
Подумайте, кто и что влияет на достижение ваших целей. Каковы риски вашего плана. Постарайтесь учесть их в вашей работе и обучении и подготовить план по нивелированию рисков.
Задание 2. Оцените уровень развития подчиненных по основным задачам и сформулируйте основные требования по постановке им задач и контроля для того, чтобы снизить риск их невыполнения. Определите свой природный стиль управления. Сделайте выводы.
Задание 3. Проведите анализ подчиненных:
Источников их власти, мотивации и их индивидуальных особенностей. Какие возможности Компании можно использовать при мотивации данных сотрудников так, чтобы не усиливать их источники власти и манипуляции с их стороны.
| ФИО подчиненного | Источник власти | Мотиватор | Тип по DISC | Как мотивировать и работать с ним |
Задание 4. Проведите анализ проблем собственной эффективности с точки зрения управления временем, умения ставить задачи, контролировать, делегировать. Сформируйте план индивидуального развития.
План моего индивидуального развития
Цель (по SMART)
| Компетенция для развития | Планируемое мероприятие | Ожидаемый результат и критерии оценки | Срок исполнения | Факт исполнения |
Задание 5. Определите уровень развития команды, и свои действия для развития команды
Задание 6. Сформируйте план ввода в должность для подчиненного и определите наставника. Аргументируйте выбор наставника.
Задание 7. Определите внешние факторы и внутренние ресурсы, которые влияют на вашу организацию
Задание 8. Проведите декомпозицию целей вашей организации до уровня вашего отдела и его сотрудников
Задание 9. Перечислите процессы, которыми управляете вы или ваше подразделение. В каких из этих процессов вы пересекаетесь с другими подразделениями? Есть ли какие-то особенности в работе по данным процессам? Выберите и опишите в формате блок схем и комментариев к ним 2-3 процесса своего подразделения и точки перехода зон ответственности по ним.
Задание 10. Определите проблемы, которые есть в подразделении и межфункциональном взаимодействии, проанализируйте их, выявите причины и предложите план изменений с учетом Заинтересованных сторон и движущих сил, предлагаемых изменений, а так же рисков, связанных с ними и антирисковых мероприятий
