Отличают объекты и факторы, которые влияют на проект напрямую. Их называют непосредственным окружением проекта. Также выделяется дальнее окружение проекта. Оно взаимодействует с проектом посредством других факторов и объектов. К внешним факторам среды относятся:
- политические;
- экономические – это стабильность валюты, уровень инфляции, налоги, рыночная инфраструктура, процентные ставки;
- технологические. К ним относят производственные, промышленные, информационные технологии;
- ресурсообеспеченность;
- лицензирование;
- социальные факторы – это культурные традиции, общество, образование, уровень жизни;
- конкуренция.
К внутренним факторам относятся: целевые рынки, сбыт, каналы распределения, маркетинговые исследования, персонал, снабжение, производство, финансовое состояние.
Непосредственное окружение имеет право на управление его элементами, хотя оно ограничено, а дальнее окружение такими возможностями не наделено. Участники проекта имеют более полные возможности в управлении проектом. Самым важным условием для эффективного развития проекта являются оценка состояния его окружающей среды и систематический анализ.
На сегодняшний день увеличивается обеспокоенность о воздействии деятельности проектов на окружающую среду. Современные технологические дисциплины учитывают последствия проекта на окружение. Руководитель, осуществляя управление, должен обращать внимание на данный фактор при выборе технологий. Это могут быть как краткосрочные, так и долгосрочные последствия осуществления. Современный менеджер также должен учитывать организационную, социальную и культурную среду проекта. Понимая это, он тщательно выявляет участников и их возможности, что позволяет способствовать росту эффективности и успеху проекта. Это имеет большое значение и положительно воздействует на среду и подготавливает ее к изменениям, к которым приводит реализация проекта. К примеру, у некоторых участников может быть обнаружено простое человеческое сопротивление изменениям.
Другие выражают групповые и персональные интересы, которые связываются с проектом косвенно. Значительно уменьшить риск неудачи возможно, если все это обнаружить в определенное время и провести соответствующую работу.
Любой проект образуют его участники. Вся их деятельность проходит в границах предметной области, которая подвергается проектному управлению и зависит от сложности, типа, вида, масштаба и жизненного цикла проекта. Участники делятся на активных и пассивных. Активные самостоятельно реализует деятельность проекта или ту деятельность, которая оказывает на него влияние. Пассивные же только ощущают воздействие со стороны проекта. Кроме того различают непосредственных и косвенных участников. Непосредственные – это и есть сами участники проекта. А косвенные выполняют свою деятельность при помощи объектов внешней среды.
Состояние структуры проекта способно изменятся во времени. Некоторые элементы могут удаляться из проекта, а некоторые добавляться. Это происходит из-за того, что проект тесно взаимодействует с окружающей его средой. Производится обмен финансовыми, энергетическими, информационными, материальными и др. ресурсами.
Ключевыми активными участниками являются: заказчик, инициатор, руководитель проекта, инвестор, команда проекта, подрядчик, проектировщик, поставщик, потребитель.
Рис. 5. Основные заинтересованные стороны при инициации проекта
Заказчик – тот, кто заинтересован в результатах проекта, в достижении цели. Он обеспечивает финансирование, заключает договоры с участниками проекта, оглашает основные требования, а также несет ответственность перед обществом и остальными участниками этого проекта. Инициатор реализует свою идею. Им может быть любой из участников проекта.
Проект-менеджер или руководитель проекта – тот, кто наделен полномочиями регулировать деятельность, которая способствует достижению целей проекта. Он ответственен перед заказчиком за достижение целей. За выполнение обязанностей проект-менеджера в сложных проектах может быть ответственна специальная управляющая фирма. Но руководителем проекта является только один человек.
Инвестор заинтересован в финансовых результатах проекта. Это лицо (физическое или юридическое), которое вкладывает свои средства в проект. Чаще всего в лице инвестора выступает заказчик, если же нет, то должен заключаются договор на определенные сроки, который определяет контроль выполнения контрактов, формы инвестиций, расчетов. Инвесторами могут являться как банки, уполномоченные органы власти, так и инновационные фонды, институты рискового финансирования и венчурные компании.
Команда проекта – объединение участников проекта, действуя как единое целое, обеспечивают достижение целей, решение задач и эффективность проекта под управлением руководителя. Ее состав зависит от характеристик проекта: сложности, масштаба, целей, сроков и др. Высокий профессиональный уровень является обязательным для команды проекта. Команда формируется исходя из квалификации, опыта персонала, условий и организаций, а также потребностей проекта.
Подрядчик несет ответственность за деятельность и реализацию проекта в соответствии с контрактом. Компания, которая ответственна за все проектные работы и имеет право предоставлять специализированные работы субподрядчикам, называется генконтрактором. А субподрядчики, в свою очередь, являются субконтракторами.
Проектировщик – организация, которая выполняет работы по подготовке проектно-сметной документации. Если проект сложный и длительный, то необходимо назначить генерального проектировщика.
Поставщик поставляет ресурсы, оборудование и материалы, которые необходимы для деятельности проекта. Поставщик выбирается путем переговоров или генеральным подрядчиком.
Потребитель приобретает и пользуется продуктом. Он может являться посредником, передавая результат проекта другим потребителям. Такой потребитель называется промежуточным. В последнее время предмет рыночной экономики и методы управления обязали увеличить состав участников новыми лицами. Ими являются аудиторские и консалтинговые компании, фонды поддержки, органы экспертизы. Все они оказывают содействие основным лицам проекта в выполнении определенных задач проекта. Научно-технический совет играет важную роль, отвечает за уровень и выбор научно-технических решений, а также за комплексность и полноту мероприятий. Все участники проекта вовлечены в проект, формируют свои требования и идеи.
Существует такое физическое или юридическое лицо, как лицензиар – это обладатель лицензии и “ноу-хау”, используемых в проекте. Лицензиар предоставляет возможность использовать необходимые научно-технические достижения. Лицензиар также обязан бороться с контрафактной продукцией, которая девальвирует бренд и снижает стоимость, если даже у проекта не заберут лицензию. Потенциальные лицензиаты не делают вкладываться в тот продукт, права которого могут быть делегированы другой компании. Руководитель считает, что из-за подвижности бизнеса, контракты не могут заключаться на долгий срок, а лицензиаты влияют на чужой бренд ограниченно. Сегодня же большинство компаний стараются совместно с партнерами вырабатывать долгосрочную стратегию. Эксперты уверяют, что чем лучше развивается лицензионный бизнес, тем более развитой становится розничная торговля.
Эти закономерности наблюдаются на примере компании “Уолт Дисней Компании СНГ”, которая вышла на российский рынок. Генеральный директор Disney утверждает, что их лицензиатами являются и крупные компании, и небольшие участники рынка, имеющие свои бренды и развивающиеся благодаря им. Дисней приносит дополнительные качества в структуру больших брендов, благодаря этому, лицензионная модель представляет не малый интерес. Тем самым, компания является сотрудником Kimberly-Clark, и дает возможность изображать диснеевских героев на салфетках Cleenex. Так, к простому базовому продукту создается привязанность, что повышает ценность этого товара.
Взаимоотношение участников проекта – сложная и довольно широкая область, требующая подготовки и практики. Сейчас стоит больше времени уделять вопросам, связанным с ней. Основной фактор успеха проекта – его участники, знающие свои обязанности и взаимодействующие друг с другом.
Интересы заказчика и интересы исполнителей в проекте различны (см. рисунок 6).
В то же время различия интересов заказчика и исполнителя являются движущей силой поиска оптимального решения для реализации проекта.
Если роль заказчика и исполнителя начинает выполнять одно лицо, то это, как правило, приводит к менее эффективному расходованию средств в ходе выполнения проекта.
Рис. 6. Противоречие интересов заказчика и исполнителей проекта
Для эффективной реализации проекта интересы заказчика и исполнителей должны быть сбалансированы. Для этого выстраивают систему управления во главе с менеджером проекта, определяют роли, ответственность и полномочия участников проекта (см. рисунок 7).
Рис. 7. Менеджер проекта поддерживает баланс интересов
Внешними заинтересованными сторонами проекта могут быть органы власти, будущие потребители конечной продукции и услуг, общественные организации и группы населения, конкуренты.
Важно понимать интересы внешних заинтересованных сторон и их возможности влияния на ход реализации проекта.
Практическая часть
Исходное задание: создать проект «Строительство дома», предназначенный для управления строительством частного одноэтажного жилого дома площадью 200 квадратных метров. Дата начала проекта: 1 марта 2010 года. Фазы выделять полужирным курсивом, а вехи должны иметь нулевую длину. Названия задач, входящих в фазу, должны быть выделены отступом слева.
Между работами 12 и 13 установить задержку в 30 дней, необходимую для выдержки фундамента. Для задачи 32 установить ограничение «Как можно позже».
Ход работы: запускаю программу MicrosoftProject и создаю новый проект. На экране появится пустая Диаграмма Гранта (рисунок 8):
Рисунок 8. Главное рабочее окно MSProject
Для начала необходимо перейти во вкладку «Проект» верхнего меню и выбрать пункт «Сведения о проекте». В этом окне (рисунок 9) я заполню информацию о начале проекта и текущей дате (возьму текущую дату по дате начала проекта).
Рисунок 9. Редактирование сведений о проекте
Теперь можно приступать к созданию задач, подзадач и вех.
В Project задача с пониженным уровнем становится подзадачей расположенной выше задачи, которая, в свою очередь, становится суммарной задачей. Суммарная задача состоит из подзадач и отображает их совокупные данные.
Чтобы создать подзадачу или суммарную задачу, понизьте уровень одной задачи относительно другой. В представлении «Диаграмма Ганта» выберите задачу, которую хотите сделать подзадачей, а затем выберите: Задача – Понизить уровень.
Рисунок 10. Иконка понижения статуса задачи
Выбранная задача становится подзадачей, а расположенная над ней задача с более высоким уровнем – суммарной задачей.
Рисунок 11. Результат создания подзадач
При организации задач проекта для планирования его структуры используется один из двух способов: сверху вниз или снизу вверх.
- при планировании сверху вниз вы сначала определяете основные этапы, а затем разбиваете их на отдельные задачи. При таком планировании вы получаете версию плана, как только определите основные этапы;
- при планировании снизу вверх вы сначала составляете список всех возможных задач, а затем группируете их по этапам.
При составлении списка задач нужно указывать тип планирования. В нашем случае нужно выбирать «автоматическое планирование» для каждой позиции.
Рисунок 12. Выбор автоматического планирования для подзадачи
После составления списка задач предстоит выбрать длительность выполнения каждой задачи. Так как у нас включено автоматическое планирование, дату начала и дату окончания программа будет проставлять автоматически, изначально отталкиваясь от даты начала проекта.
По итогу Диаграмма Ганта будет выглядеть следующим образом:
Таблица 1. Содержание списка задач в проекте
| Название задачи | Длительность | Дата начала | Дата конца | Предшественники |
| Начало проекта | 0 дней | Пн 01.03.10 | Пн 01.03.10 | |
| Утверждение проектов | 90 дней | Пн 01.03.10 | Пт 02.07.10 | |
| Начало утверждения проектов | 0 дней | Пн 01.03.10 | Пн 01.03.10 | 1 |
| Утверждение проекта на строительство | 90 дней | Пн 01.03.10 | Пт 02.07.10 | 3 |
| Утверждение проекта на газ | 60 дней | Пн 01.03.10 | Пт 21.05.10 | 3 |
| Утверждение проекта на водопровод и канализацию | 30 дней | Пн 01.03.10 | Пт 09.04.10 | 3 |
| Утверждение проекта на отопление | 45 дней | Пн 01.03.10 | Пт 30.04.10 | 3 |
| Проекты утверждены | 0 дней | Пт 02.07.10 | Пт 02.07.10 | 5;6;4;7 |
| Строительство фундамента | 15 дней | Пт 02.07.10 | Пт 23.07.10 | |
| Начало закладки фундамента | 0 дней | Пт 02.07.10 | Пт 02.07.10 | 8 |
| Рытьё траншей | 10 дней | Пн 05.07.10 | Пт 16.07.10 | 10 |
| Заливка фундамента | 5 дней | Пн 19.07.10 | Пт 23.07.10 | 11 |
| Фундамент завершён | 0 дней | Пт 23.07.10 | Пт 23.07.10 | 12+21 день |
| Каркас и крыша | 105 дней | Пн 26.07.10 | Пт 17.12.10 | |
| Начало каркаса | 0 дней | Пн 26.07.10 | Пн 26.07.10 | 13 |
| Кладка стен | 60 дней | Пн 26.07.10 | Пт 15.10.10 | 15 |
| Перекрытие стен | 15 дней | Пн 18.10.10 | Пт 05.11.10 | 16 |
| Установка крыши | 30 дней | Пн 08.11.10 | Пт 17.12.10 | 17 |
| Установка наружных дверей и окон | 7 дней | Пн 08.11.10 | Вт 16.11.10 | 17 |
| Установка полов | 5 дней | Пн 08.11.10 | Пт 12.11.10 | 17 |
| Каркас готов | 0 дней | Пт 17.12.10 | Пт 17.12.10 | 18;19;20 |
| Коммуникации | 10 дней | Пт 17.12.10 | Пт 31.12.10 | |
| Начало установки коммуникаций | 0 дней | Пт 17.12.10 | Пт 17.12.10 | 21 |
| Проведение и подключение водопровода и канализации | 10 дней | Пн 20.12.10 | Пт 31.12.10 | 23 |
| Установка и подключение электропроводки | 5 дней | Пн 20.12.10 | Пт 24.12.10 | 23 |
| Установка и подключение газовых коммуникаций | 5 дней | Пн 20.12.10 | Пт 24.12.10 | 23 |
| Коммуникации готовы | 0 дней | Пт 31.12.10 | Пт 31.12.10 | 24;25;26 |
| Внутренняя отделка | 40 дней | Пт 31.12.10 | Пт 25.02.11 | |
| Начало отделки | 0 дней | Пт 31.12.10 | Пт 31.12.10 | 27 |
| Внутренние двери | 10 дней | Пн 03.01.11 | Пт 14.01.11 | 29 |
| Навесные потолки | 5 дней | Пн 17.01.11 | Пт 21.01.11 | 30 |
| Отделка стен | 3 дней | Пн 17.01.11 | Ср 19.01.11 | 30 |
| Монтаж отопления | 10 дней | Пн 17.01.11 | Пт 28.01.11 | 30 |
| Установка оборудования, приборов и сантехники | 5 дней | Пн 31.01.11 | Пт 04.02.11 | 31;33 |
| Настил полов | 15 дней | Пн 07.02.11 | Пт 25.02.11 | 32;34 |
| Конец отделки | 0 дней | Пт 25.02.11 | Пт 25.02.11 | 35 |
| Конец проекта | 0 дней | Пт 25.02.11 | Пт 25.02.11 | 36 |
Добавление ресурсов в проект
В MSProjectсуществует множество видов представления таблицы. Для добавления ресурсов нужно перейти на вкладку «Задача» верхнего меню, нажать на вид «Диаграмма Ганта» и в выпадающем списке выбрать вид «Лист ресурсов» (рисунок 13):
Рисунок 13. Выбор автоматического планирования для подзадачи
В новой пустой таблице создаю список ресурсов. В поле «Название ресурса» необходимоввести имятрудового,материальногоили универсального ресурса.Если нужно указать группы ресурсов в поле группы «Имя ресурса» введите имя группы.
Для каждого ресурса нужно выбрать его тип: трудовой, материальный, финансовый. Чтобы указать, что данный ресурс является трудовым, выбираю в поле «Тип» значение «Трудозатраты».Чтобы указать, что этот ресурс материального ресурса, в поле «Тип» выбираю «материалы». В поле «Единицыизмерения материалов» ввожу метку(например, метры, тонныили окнах) для ресурса.Чтобы указать, что данный ресурс является затратным ресурсом, выбираюв поле «Тип» значение «Финансовый».
В поля «максимальные единицы» для ресурса указываю максимальное число единиц, сколько этот ресурс доступен для этого проекта – например, неполный рабочий день или однотипные диаграммы.
Например, при наличии ресурса, который доступен для проекта два дня в неделю, можно ввести значение максимальное число единиц 40%. Максимальное число единиц можно использовать для указания нескольких доступность обозначение ресурса. Предположим, что у вас есть ресурса с именем инженеры, один ресурс, представляющий трех отдельных инженеров группы. Можно ввести максимальное число единиц для ресурса Инженеры равное 300%. Вы можете планировать всех трех инженеров одновременно занятости без превышения доступности ресурса Инженеры.Максимальное количество единиц можно ввести в процентах (50%, 100%, 300%) или в виде десятичных чисел (0.5, 1.3).
Рисунок 14. Заполненный «лист ресурсов»
Далее необходимо добавить ресурс к каждой задаче. Сделать это можно несколькими способами. Воспользуемся одним из них: вернусь в «Диаграмму Ганта» и дважды щёлкну необходимую задачу. В открывшемся окне выберу вкладку «Ресурсы» и выберу необходимый ресурс, указывая количество единиц (рисунок 15):
Рисунок 15. Список назначенных ресурсов на задачу «Заливка фундамента»
Согласно исходному заданию, мне нужно установить ограничение «Как можно позже» для задачи «Отделка стен». Для этого дважды щёлкаю по этой задаче, в открывшемся окне «Сведения о задаче» перехожу во вкладку «Дополнительно» и изменяю ограничение (рисунок 16):
Рисунок 16. Изменение типа ограничения на задачу «Отделка стен»
Если сейчас заглянуть в «Лист ресурсов», то можно заметить, что позиции стали выделены красным цветом (рисунок 17). Это означает, что данные ресурсы находятся в режиме переработки, то есть не уложатся в указанные сроки. Есть несколько вариантов решения проблемы: увеличить количество людей, уменьшить объём работ, увеличить сроки выполнения работ. «Выравнивать» ресурсы можно как вручную, так и автоматически. Я воспользуюсь данной функцией. Во вкладке «Ресурсы» верхнего меню вызову окно «Параметры выравнивания». В открывшемся окне выберу «автоматическое выравнивание».
Рисунок 17. Установка параметра «автоматическое выравнивание»
Система сдвинула сроки выполнения задачи, и теперь ресурсы смогут вовремя выполнить обозначенный объём работ.
Рисунок 18. «Лист ресурсов» без переполнения
Для руководителя проекта также будет важна финансовая составляющая – то есть стоимость каждого ресурса по отдельности и в сумме. Так как при создании ресурса я сразу указывал стандартную ставку на него, MSProjectуже автоматически всё посчитал, и мне остаётся только вывести таблицу на экран. Для этого нужно зайти в лист «Использование ресурсов», перейти на вкладку «Вид» верхнего меню и в пункте «Таблицы» выбрать «Затраты». Результат продемонстрирован на рисунке 19:
Рисунок 19. Таблица финансовых затрат для проекта
Заключение
Нынешняя высококонкурентная деловая среда вынуждает организации производить высококачественные продукты при более низких расходах и за более короткие сроки. Организации все больше используют управление проектами, так как оно позволяет планировать и организовывать ресурсы, чтобы достичь определенного результата за данный срок. Опросы организаций, использующих управление проектами, показали, что оно позволяет лучше использовать ресурсы, сократить сроки разработки, уменьшить расходы, обеспечить сотрудничество отделов, формирующее сплоченность в организации, и лучше сосредоточиться на результатах и качестве. Окружение, в котором выполняются проекты и управление проектами, шире, чем сам проект. Понимание данного более широкого контекста помогает обеспечить осуществление деятельности в соответствии с целями предприятия и управление деятельностью, согласно установившимся практическим методологиям организации. Построение отношений так же важно внутри проектной группы, как и вне её. Успешное выполнение проекта требует высокой степени управления заинтересованными лицами.
Важно понимать оценки и проблемы, которые имеют заинтересованные лица, чтобы решать их и держать всех в деле на протяжении всего проекта. Для начала нужно выявить всех заинтересованных лиц, и нужно понять их потребности. Легко иметь хорошие отношения, когда все работает безотказно. Но отношения действительно имеют значение, когда при реализации проекта возникают проблемы и конфликты. В работе описаны основные составляющие управления проектами фазы жизненного цикла и участники проекта, управление которыми позволит организации успешно выполнять запланированные проекты. Целью курсовой работы является углубленное освоение теоретических знаний по управлению проектами и рассмотрение различных аспектов управления проектами на примере конкретного проекта.
Особо важное место в управлении проектом занимает процесс принятия решения. Управленческое решение – это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект.
В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения. Таким образом, принятие управленческого решения — это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность коллегиального принятия решения.
В данной курсовой работе были затронуты основные аспекты управления проектами в среде Microsoft Project. Мы научились самостоятельно создавать проект и формировать структуру выполнения задач, рассчитывать длительность, затраты и трудозатраты на разработку и внедрение проекта. С помощью Microsoft Project мы можем управлять ходом работ на всем жизненном цикле проекта, получаем возможность завершить его в срок, в рамках бюджета и с надлежащим качеством. Microsoft Project позволяет сократить время управления проектом, так как автоматически просчитывает длительности задач, трудозатраты и затраты. Также автоматически рассчитывается загруженность трудовых ресурсов, время начала и окончания работ, избавляя руководителей проекта от излишней работы. Владение навыками работы с Microsoft Project позволяет на предварительном уровне просчитать все затраты и объем предстоящих работ на проект, что в свою очередь позволяет более грамотно планировать ресурсы и более экономично использовать время.
Список литературы
1. Войку И.П. Управление проектами. Псков: «Псковский государственный университет», 2013.
2. Карпушин Е.С. Посредники как часть экономической системы // Биржа интеллектуальной собственности. М.: ООО «Международный институт промышленной собственности», 2014.
3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: “Омега-Л”, 2004.
4. Трофимов В. В., Ильина О. П., Барабанова М. И., Кияев В. И., Трофимова Е. В. Информационные технологии в экономике и управлении: учебник / Под ред. проф. В. В. Трофимова. – М.: Издательство Юрйт; ИД Юрайт, 2011.
