Разработка стратегии компании. Разработка миссии компании. Имидж организации. Определение целей и задач организации. Метод управления по целям. Виды стратегий. Уровни стратегии. Разработка стратегии. Подходы к разработке стратегии.
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Разработка стратегии организации – это разработка миссии компании, определение целей, формирование путей для их достижения.
Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности.
Деловая стратегия — комплекс мер и подходов для успешного функционирования и развития стратегической бизнес-единицы с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции.
Функциональная стратегия — план и стандарт деятельности функциональных единиц, «сквозных функций» (НИОКР, производство, качество, логистика, маркетинг, сбыт, финансы, кадры, IT и т. д.) в рамках компании в целом и отдельно взятых подразделений.
Операционная стратегия — стратегия, определяющая принципы управления отдельными звеньями организационной структуры и цепочки создания добавленной стоимости (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама). По сути, это стандарты бизнес-процессов.
Стратегия необходима организации для того, чтобы представить путь «из сегодняшнего дня» до момента достижения цели и выполнения миссии. Разработка стратегии так или иначе связана с многочисленными «как?», относящимися к достижению целей, устранению конкурентов, обеспечению преимуществ, усилению долгосрочных позиций и т.д. Стратегия необходима не только организации в целом, но и ее подразделениям, ведущим отдельные функции управления – маркетинг, финансы и др.
В процессе разработки стратегии менеджер аккумулирует всю имеющуюся информацию о состоянии на рынке, открывающихся возможностях, возможных подходах. Особо следует выделить те действия, компоненты стратегии, которые определяют успех ее деятельности. Поскольку стратегия – это совокупность действий, то она должна определять, что делать, когда делать, кому делать.
Алгоритм разработки стратегии — 5 «П» стратегии — (базовая схема)
- План деятельности (намечаемая стратегия — сформулированная)
- Принципы делового поведения компании (осуществляемая, реализуемая стратегия)
- Позиция (ценная) на реальных рынках реальными продуктами — взгляд вниз
- Перспектива (теория бизнеса данной организации — П. Друкер) — взгляд вверх
- Прием (уникальный маневр)
Стратегия должна постоянно развиваться, так как отдельные ее элементы устаревают, перестают соответствовать состоянию внешней и внутренней среды, ситуации на рынке, расстановке сил в конкурентной борьбе.
Те изменения, которые приходится вносить в стратегию, могут быть связаны как с дополнительными издержками, ухудшением показателей деятельности, так и открытием новых возможностей, появлением новых стратегических ниш.
На определение стратегии компании оказывает влияние большое число факторов. Состав этих факторов, их значение различаются по отраслям, изменяются во времени.
PEST — Анализ (иногда обозначают как STEP) - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды которые могут повлиять на стратегию компании.
SWOT-анализ (SWOT-analysis) — это оценка фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ показывает, насколько стратегия компании соответствует ее внутренним ресурсам и рыночным возможностям и не пора ли компании пересмотреть заключение о слабости того или иного ресурса или опасности той или иной угрозы.
Факторы, определяющие стратегию, – это совокупность внешних и внутренних переменных.
При выборе стратегии необходимо изучить и оценить всю совокупность факторов, как внутренних, так и внешних.
Внутренние факторы – сильные и слабые стороны компании, ее конкурентные преимущества, корпоративная культура, личные качества руководства.
Таким образом, к числу внутренних факторов относятся:
1. Сила и слабость компании, конкурентные возможности.
2. Личные устремления, философия бизнеса, этические принципы высшего руководства.
3. Общие ценности и корпоративная культура.
Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, ее сильных и слабых сторонах.
Внешние факторы – социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы; привлекательность отрасли; уровень конкуренции; возможности компании и угрозы.
К числу внешних факторов относят:
1. Социальные, политические, гражданские регулирующие нормы.
2. Привлекательность отрасли и уровень конкуренции.
3. Возможности компании и угрозы.
Наряду с изучением угроз, возможностей, силы и слабости организации в рамках среды может быть использована идея составления ее профиля. Этот метод применим для составления профиля макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. Составление профиля среды позволяет оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Подходы к разработке стратегии.
Разработка стратегии может проводиться по-разному, в зависимости от степени формализации и состава привлекаемых к разработке лиц. Уровень формализации прямо пропорционален размеру компании. Чем она больше, тем заметнее стремление администрации к разработке стратегического плана, проведению соответствующих исследований, реализации связанных с разработкой стратегии процедур.
К числу основных способов (подходов) выработки стратегии можно отнести: главный стратегический подход, «подход делегирования полномочий», совместный подход, инициативный подход.
Главный стратегический подход – это подход, при котором стратегия разрабатывается управляющим.
Таким образом, главный менеджер выступает в роли главного стратега. Даже если он не выполняет весь комплекс работ по разработке стратегии, он действует как руководитель этой разработки.
Подход делегирования полномочий – это способ, при котором управляющий передает разработку стратегии другим работникам (по иерархии). Это может быть, например, персонал, который специализируется на стратегическом планировании. Управляющий наблюдает со стороны за ходом процесса, находится в курсе дела. Несомненным достоинством такого подхода является привлечение к разработке стратегии менеджеров разного уровня. Руководство в этом случае не столь жестко должно ориентироваться на те подходы, которые положены в основу стратегического плана. Недостатки такого подхода прежде всего в том, что невыполнение принципа «первого руководителя», связанное с тем, что руководство отделено от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то второстепенным. Итогом является реальное отсутствие стратегического руководства, ориентация преимущественно не на перспективные, а на текущие цели, на решение сегодняшних проблем.
При использовании совместного подхода – управляющий привлекает подчиненных для выработки согласованной стратегии.
Совместный подход – это промежуточный вариант между основными способами выработки стратегии, сводящийся к тому, что управляющий привлекает своих непосредственных подчиненных для разработки стратегии. Возрастает степень согласованности стратегических решений.
Инициативный подход – это способ, при котором управляющий побуждает подчиненных самостоятельно вырабатывать и претворять стратегию.
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: запуск стратегических программ, формирование органов принятия и контроля стратегических решений, разработку систем мотивации, направленных на выполнение стратегических целей и задач (систем KPI), формирование стратегического лидерства и корпоративной культуры, нацеленной на реализацию стратегии.
