Модуль 1. Этапы формирования системы менеджмента качества 4 страница

Для внедрения системы менеджмента качества в организации должна быть сформирована организационная структура ее управления. Примерная структура представлена на рисунке 10 и зависит от размера самой организации. В нее входит служба качества, которая в разных организациях имеет следующие названия – отдел менеджмента качества, служба качества, отдел менеджмента качества и другие. Как правило, служба качества создается из членов рабочей группы, которые в то же время по совместительству являлись сотрудниками других структурных подразделений. Служба качества может быть создана и из специалистов, специально принятых для разработки и внедрения системы менеджмента качества. Функциями службы качества являются: разработка, внедрение и совершенствование системы менеджмента качества организации в соответствии с установленными требованиями; анализ состояния системы менеджмента качества организации и зрелости ее процессов; (если необходимо) подготовка системы менеджмента качества организации к сертификации и последующим инспекционным проверкам органом по сертификации; координация работы уполномоченных по качеству структурных подразделений; внутренний аудит системы менеджмента качества организации; подготовка персонала организации по вопросам качества; установление деловых контактов с другими организациями и промышленными предприятиями, занимающимися вопросами менеджмента качества и сертификации.

В организационную структуру (рисунок 10) может также входить и служба мониторинга, на которую могут быть возложены следующие функции: измерение, сбор и анализ сведений для оценки деятельности организации в целом (динамика развития, сравнение с показателями, предлагаемыми других организаций), а также для оценки отдельных процессов организации; работы конкретных подразделений организации (путем проведения социологических опросов); анализ результатов производственного процесса и других целей. В большинстве организаций функции данной службы возложены на службу качества, в связи с размерами самой организации и в целях экономии финансовых средств.

 

взаимодействие

 

Рисунок 10 - Организационная структура управления системой менеджмента качества

 

В каждом структурном подразделении назначаются уполномоченные по качеству, которые отвечают за функционирование системы менеджмента качества в своем подразделении. Рекомендуется их список утвердить приказом по организации, а также определить меры их стимулирования. Уполномоченных по качеству структурных подразделений должны: заниматься внедрением системы менеджмента качества в подразделении путем выполнения требований ее документации; участвовать в планировании деятельности структурного подразделения, в том числе в области качества; знакомить вновь принятых на работу в структурное подразделение с Политикой и целями в области качества организации и другой документацией системы менеджмента качества; осуществлять обучение сотрудников и вести просветительскую деятельность по вопросам качества; обеспечивать своевременную актуализацию и хранение документации системы менеджмента качества; представлять подразделение в процессе внешнего и внутреннего аудита, инспекционных проверок системы менеджмента качества и ее сертификации; проводить сбор информации и анализ выполнения корректирующих и предупреждающих мероприятий, составленных по результатам внешних и внутренних аудитов системы менеджмента качества; на заседаниях структурного подразделения делать сообщения по вопросам реализации политики и целей в области качества в подразделении; осуществлять контроль в подразделении за соблюдением сотрудниками требований системы менеджмента качества; сообщать руководителю структурного подразделения о нарушении принципов и требований системы менеджмента качества; предоставлять руководителю структурного подразделения и службе качества для анализа своевременные и объективные данные о выполнении требований системы менеджмента качества; следить за предоставлением сотрудниками подразделения сведений для осуществления мониторинга процессов и продукции; участвовать в сборе информации для оценки качества процессов и продукции организации; координировать деятельность по социологическим опросам персонала в своем структурном подразделении; регулярно осуществлять повышение квалификации в области качества, участвовать в обучениях по качеству, проводимых службой качества. Уполномоченный по качеству вправе: обозначать области для улучшений системы менеджмента качества подразделения и организации и вносить предложения по совершенствованию его деятельности; запрашивать от сотрудников своего структурного подразделения информацию для анализа данных работы подразделения; участвовать в составлении планов мероприятий, направленных на внедрение и улучшение системы менеджмента качества организации; обращаться в службу качества за данными по актуализации документации системы менеджмента качества, программами и планами внутреннего аудита.

В этой структуре не показан Совет по качеству, который ведет работу в процессе внедрения системы менеджмента качества, подготовке ее к сертификации (если таковая входит в планы организации), а также в дальнейшем руководит ее совершенствованием. В некоторых организациях этот совет активно функционирует более пяти лет, а в ряде других – его функции постепенно передаются другим советам организации или службе качества. Это, прежде всего, решение высшего руководства организации.

Основным результатом этапа внедрения является проведение внутренних аудитов. На данном этапе ответственный за систему менеджмента качества и служба качества формируют штат внутренних аудиторов. Внутренние аудиторы выбираются из числа сотрудников службы качества и других компетентных специалистов организации и назначаются приказом или распоряжением руководителя организации. Внутренние аудиторы должны пройти соответствующее обучение. Рекомендуется, хотя бы часть из них обучить в образовательных центрах, имеющие лицензию на право обучения по программе «Внутренний аудит». В дальнейшем эти подготовленные аудиторы смогут обучить и других внутренних аудиторов организации.

На этапе внедрения системы менеджмента качества организации начинается апробация ранее написанной обязательной документированной процедуры «Внутренние аудиты», содержание которой будет подробно рассмотрено при изучении курса «Аудит качества». По мере ее реализации в конкретной организации, как правило, вносятся изменения и дополнения.

Цели, которые ставятся перед внутренними аудитами, бывают разными. На этапе внедрения первой целью является оценка соответствия всей системы менеджмента качества или отдельных процессов требованиям ИСО 9001 и другим отраслевым требованиям. Прежде всего, на этом этапе проверяется документация системы менеджмента качества и фактическое выполнение требований, изложенных в документации. То есть насколько документированная система менеджмента качества, разработанная в соответствии с установленными требованиями, соответствует реально существующей системе менеджмента качества. Аудит документации системы менеджмента качества проводится по следующим направлениям (более детально это будет рассмотрено при изучении курса «Аудит качества»):

· соответствие требованиям, изложенным в Руководстве по качеству, Политике в области качества, стратегии развития, целям и задачам в области качества (для документов нижнего уровня – требованиям вышестоящих документов);

· соответствие процедурам управления документацией и управления записями, нормативной и нормативно-правовой документации;

· качество документации (доступность, правильность формулировок, чёткость изложения, наличие полного комплекта и др.);

· наличие документации на рабочих местах.

При аудите соответствия деятельности структурного подразделения требованиям, содержащимся в документации системы менеджмента качества организации, также устанавливается степень, с которой система менеджмента качества понята, внедрена и соблюдается персоналом (фактическое выполнение персоналом требований, установленных в документации системы менеджмента качества организации).

Как правило, основные несоответствия, выявленные в ходе первых аудитов, относятся к управлению документацией и управлению записями. Здесь также выявляются несоответствия в системе менеджмента качества или отдельных её процессов, в сравнении с требованиями, установленными документацией системы менеджмента качества организации. Все структурные подразделения, входящие в область применения системы менеджмента качества, должны быть проверены.

Далее проводится еще один цикл внутренних аудитов, целью которых является оценка эффективности корректирующих действий по результатам первого аудита. Кроме того, можно более детально рассмотреть деятельность по планированию, измерению и принятию решений по устранению выявленных несоответствий между планируемыми и фактическими значениями показателей качества результатов процессов и конечной продукции организации. Это поможет реализовать еще одну цель внутренних аудитов: оценку результативности и эффективности функционирования системы менеджмента качества в целом или отдельных её процессов с точки зрения достижения целей в области качества различного уровня.

Когда процесс внедрения системы менеджмента качества от его начального этапа переходит к последующим, то есть наступает этап развития (совершенствования) системы менеджмента качества, целями проведения внутренних аудитов становятся: мониторинг и измерение состояния системы менеджмента качества организации и ее процессов; совершенствование производимой организацией продукции или предоставляемой услуги; совершенствование документации системы менеджмента качества организации; реинжиниринг процессов системы менеджмента качества организации и другие. К основным объектам аудита системы менеджмента качества организации относятся:

· качество производимой продукции или оказываемой услуги;

· состояние и эффективность процессов;

· функционирование и результативность системы менеджмента качества.

При аудите качества производимой продукции или оказываемой услуги определяется соответствие фактических показателей требуемому уровню показателям, предъявляемым к продукции или услуге, и степень их выполнения. При аудите состояния и эффективности процессов оценивается способность процессов обеспечить заданные требования согласно установленным целям, а также стабильность и воспроизводимость. При планировании аудита процессов, прежде всего, выделяются процессы, которые могут быть источниками критических, значительных или повторяющихся несоответствий.

Данные, необходимые для анализа работы проверяемого подразделения, получают путем опроса персонала, анализа первичных носителей информации и наблюдения на проверяемых участках. Информация, указывающая на возможность несоответствия, фиксируется независимо от того, входит она в перечень контролируемых вопросов или нет. Информация, полученная в ходе опроса, проверяется путем сравнения с информацией на ту же тему, полученной из других независимых источников (физическое наблюдение, измерение, отчеты). Процессы получения информации и данных, а также их оценки и вынесение суждений контролируются руководителем группы по аудиту. При установлении несоответствия критериям аудита несоответствие фиксируются в установленной форме в соответствии с разработанной документированной процедурой «Внутренний аудит».

Этапы проведения внутреннего аудита (рисунок 11) более подробно будут рассмотрены при изучении курса «Аудит качества».

Мероприятия, которые необходимо провести на этапе внедрения системы менеджмента качества организации, представлены в таблица 4.

 

Контрольные вопросы

1 Подготовительный этап.

2 Этап проектирование системы менеджмента качества.

3 Этап документирования системы менеджмента качества.

4 Этап внедрения системы менеджмента качества.

 

Лекция 4 Роль человеческого фактора при формировании системы менеджмента качества

 

Социально-психологические аспекты при формировании системы менеджмента качества. Причины сопротивления нововведениям при формировании системы менеджмента качества. Способы управления человеческим фактором при формировании системы менеджмента качества.

4.1 Социально-психологические аспекты при формировании системы менеджмента качества

 

По мнению М.З. Свиткина, игнорирование или недооценка социально-психологических аспектов при внедрении на предприятии стандартов ИСО семейства 9000 может свести к нулю все усилия. Каковы же эти аспекты?

Аспект первый: трудность принятия решения о применении стандартов ИСО в организации. Принятие решения является компетенцией первого руководителя организации, который испытывает недоверие к системам менеджмента качества из-за боязни попасть в очередную тотальную компанию по качеству, которых ранее было великое

Таблица 4 - План действий для этапа внедрения системы менеджмента качества

 

Мероприятия	Получаемые результаты
Создание многоуровневой системы подготовки и обучения персонала организации по вопросам менеджмента качества	План подготовки и обучения персонала всех уровней Проведениеобучение руководителей и сотрудников
Формирование организационной структуры системы менеджмента качества, распределение обязанностей и полномочий в рамках системы менеджмента качества (служба качества, уполномоченные по качеству структурных подразделений)	Организационная структура системы менеджмента качества, матрица ответственности и полномочий
Разработка и внедрение системы регулярного анализа системы менеджмента качества организации со стороны руководства	Процедура по анализу системы менеджмента качества руководством
Разработка системы сбора данных и анализа удовлетворенности всех потребителей	Процедура по сбору данных и анализу удовлетворенности потребителей
Разработка и внедрение системы регулярного проведения внутренних аудитов системы менеджмента качества, включая: обучение и формирование группы внутренних аудиторов; внедрение документированной процедуры «Внутренний аудит»	Группа по проведению внутренних аудитов ДП по внутренним аудитам системы менеджмента качества
Разработка системы регулярного обмена информацией с персоналом организации по вопросам: требований потребителей, а также о других законодательных и обязательных требований; доведение до сведения персонала организации его ответственности и полномочий; актуальности и важности деятельности и вкладе персонала организации в достижение целей в области качества,	Описание механизмов информирования персонала организации по всем перечисленным вопросам

Продолжение таблицы 4

 

Мероприятия	Получаемые результаты
функционирования и результативности системы менеджмента качества; изменения требований к производимой продукции или предоставляемой услуги
Разработка и внедрение системы корректирующих и предупреждающих действий, с целью: устранения причин несоответствий с учетом последствий выявленных несоответствий включая документированную процедуру по корректирующим действиям и соответствующие записи; устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления с учетом последствии потенциальных проблем, включая документированную процедуру по предупреждающим действиям и соответствующие записи	Документированная процедура по корректирующим и предупреждающим действиям

 

 

Рисунок 11 – Этапы проведения внутреннего аудита СМК организации

множество. Руководитель хотел бы получить гарантии, что внедрение стандартов ИСО серии 9000 – наилучший способ решения проблем качества. Эти гарантии заложены в том, что данные стандарты успешно и экономически плодотворно распространяются в зарубежных организациях, фирмах и предприятиях.

Аспект второй: необходимость изменения отношения к системе качества. В СССР в 70-х годах внедрялась КС УКП, которая была продуктом командно-административной системы. Ее реализация предназначалась не для удовлетворения требований потребителя, а для отчетности перед вышестоящим органом власти. При применении стандартов ИСО в организации необходимо ориентировать ее деятельность на удовлетворение потребителей, поднять роль профессионалов в решении проблем качества.

Аспект третий: повышение ответственности организации за выбор методов решения проблем качества. Стандарты ИСО изложены в форме рекомендаций и требований, однако в них не указаны конкретные методы по их реализации. Для разработки методов внедрения стандартов ИСО на предприятии можно воспользоваться услугами консультантов, имеющих типовые разработки, но тогда организация перекладывает ответственность на своих партнеров по внедрению и недостаточно глубоко самостоятельно изучает методы менеджмента качества.

Аспект четвертый: изменение отношения к управлению организации. Концепция стандартов ИСО ориентирована не только на потребителя, но и на партнерство – взаимодоверие организации и только в отношениях между вышестоящим органом управления и организацией, но и в ее управленческой структуре. Следует использовать методические положения школы «человеческих отношений»: усиление горизонтальных связей в противовес вертикальным; демократизация управления; переход от разобщенности к сотрудничеству, доверительный характер слова, примером чего является отношение к заявлению о политике предприятия в области качества; создание на предприятии атмосферы доброжелательности, исключающей страх как фактор повышения ответственности за результаты труда.

Аспект пятый: участие в работе по качеству всего персонала организации. При внедрении всеобщего менеджмента качества в реализации методов управления должны принимать участие все сотрудники организации. Для этих целей необходимо организовать обучение по качеству, развивать и поощрять движение команд качества.

Аспект шестой: повышенная роль руководителя организации в обеспечении качества. Дж. Джуран считает, что успех решения проблемы качества на предприятии на 85 % зависит от его руководителей. Руководитель отвечает за выработку Политики в области качества и создание условий для ее реализации. Некоторые отечественные руководители считают, что внедрение стандартов ИСО можно начать тогда, когда появится настоящий рынок, но время будет упущено и организация лишится шанса обеспечить выживаемость.

Аспект седьмой: необходимость документирования системы менеджмента качества. При применении стандартов ИСО предприятиям предстоит преодолеть психологический комплекс, связанный с недоверием к документам системы менеджмента качества, оставшимся еще со времен КС УКП.

Залогом успеха в данном случае должна служить четкость требований, сформулированных в стандартах ИСО. Документ системы менеджмента качества должен рассматриваться не как результат бумаготворчества, а как интеллектуальный продукт, обладающий зачастую «ноу-хау».

При внедрении системы менеджмента качества используются основы теорий мотивации. С целью реализации второго и особенно третьего принципа менеджмента качества в организации его руководство должно активно использовать различные виды мотиваций (рисунок 12).

 

 

Рисунок 12 - Меры, стимулирующие мотивацию

4.2 Причины сопротивления нововведениям при формировании системы менеджмента качества

 

Деятельность по разработке и внедрению СМК в организации связана с нововведениями, которые, как известно, имеют не только сторонников, но и противников. Сопротивление нововведениям может быть пассивным, когда сотрудники не хотят лично участвовать в выполнении мероприятий по качеству, вплоть до увольнения, и активным, когда сотрудники саботируют мероприятия, сознательно выполняя их некачественно, чтобы дискредитировать саму идею.

Сопротивление нововведениям может быть открытым, подразумеваемым, непосредственным или отсроченным. Конечно, наиболее легко иметь дело с сопротивлением открытым и непосредственным. Более сложная проблема – столкнуться с сопротивлением подразумеваемым или отсроченным. Образец подразумеваемого сопротивления: потеря лояльности к организации; потеря мотивации к работе; халатное отношение к выполнению своих обязанностей. Сопротивление во всех формах может привести к конфликтной ситуации вокруг объекта новаторства, перерасти в эмоциональный конфликт, интриги, нарушение эмоционального климата и т.п.

Выделяют следующие причины сопротивления нововведениям:

1. Рутинность, т. е. привычка к стандартным действиям, которые не требуют дополнительного приложения духовных и физических сил.

2. Недостаток знаний и навыков, который приводит к затрате больших усилий при малых результатах, что нарушает равновесие «затрата – вознаграждение».

3. Потеря власти, например, когда старый мастер при внедрении компьютеризации теряет авторитет и вынужден обращаться к молодым за помощью, или руководители низшего и среднего звена рассматривают введение самоуправления в рабочих группах как угрозу своему авторитету.

4. Угроза изменения расстановки кадров – если изменение будет означать уменьшение бюджета организационной подсистемы или сокращение ее штата, то люди, работающие в этой подсистеме, будут рассматривать изменение в качестве угрозы.

5. Угроза проверок – изменения в организационной структуре могут угрожать проведением проверок в специализированных группах.

6. Искаженное (смещенное) восприятие, когда сотрудники не видят смысла в мероприятиях по качеству, поскольку смотрят со своей точки зрения, не видя проблемы в целом, воспринимают ее в приложении лично к себе, а не к предприятию в целом.

7 Групповое давление, когда члены группы, способные поддержать мероприятия, поддаются влиянию авторитетных членов группы, которые по тем или иным причинам настроены против этих мероприятий.

8. Традиции, традиционная культура предприятия, то, что обычно выражается одной фразой: «А мы всегда делали так».

Все вышеизложенные формы и причины сопротивления наблюдаются при внедрении системы менеджмента качества в организации. Известно, что система менеджмента качества строится сверху, поэтому и сопротивление начинается вначале с верхних слоев управления. Оно редко бывает открытым. Первая негативная реакция на известие о внедрении системы менеджмента качества в организации основывалась на опыте создания КС УКП в 70-80-х годах. Высказывались опасения, что «замучат ненужными бумагами, проверками». Здесь очень важен авторитет руководителя организации, который должен четко обозначить, что система менеджмента качества нужна и для чего она нужна. Коллектив организации должен видеть, что руководитель считает эту работу важной лично для него. Активных сторонников внедрения системы менеджмента качества, так же как и активных противников, будет немного: примерно 10 % с той и с другой стороны. Но по мере того как система менеджмента качества разрабатывается, когда люди участвуют в ее создании, видят от нее практическую пользу (например, при внедрении информационно-справочной модели системы менеджмента качества) или, по крайней мере, что хуже им лично не делается, сопротивление постепенно спадает. Особая трудность – управленцы среднего звена, именно они связаны напрямую с персоналом и должны внедрять систему менеджмента качества на нижних слоях управления. Их пассивное сопротивление является главным тормозом при внедрении.

Надлежащие социально-психологические условия при внедрении стандартов ИСО могут возникнуть за счет реализации следующих мер:

1. Создание «стартовой площадки» путем формирования руководящих и рабочих органов управления, способных обеспечить процессу освоения стандартов ИСО 9000, стартовый импульс и непрерывность.

2. Анализ природы изменений. Необходимо определить социально-психологические изменения, которые может повлечь за собой внедрение стандартов, выявить структурные подразделения, которые затронут эти изменения, а также соотношение групп и лиц, способных оказать поддержку или сопротивление внедрению стандартов.

3. Создание атмосферы поддержки путем широкой разъяснительной работы. Всем категориям работающих необходимо четко представлять причины и характер освоения, а также выгоду от его последствий.

4. Учет поведенческих факторов. Целесообразно начать освоение с того, что возложить предварительную работу на группу, поддерживающую идею внедрения стандартов ИСО, поощрить ее. Необходимо предвидеть и контролировать источники сопротивления. При упорном сопротивлении использовать власть. Следует информировать работников об успешном выполнении отдельных стадий внедрения.

5. Исключение возможности возврата к прошлому состоянию. Все неудачи должны быть тщательно проанализированы и по ним приняты меры. И тогда любая неудача может стать источником успеха.

 

4.3 Способы управления человеческим фактором при формировании системы менеджмента качества

 

Каким же образом можно управлять человеческим фактором при формировании системы менеджмента качества в организации?

Ферапонтов А.П. сформулировал следующие способы, к которым может прибегнуть руководство организации при внедрении мероприятий по качеству для учета человеческого фактора:

1. Изучение прошлого опыта. Надо выяснить, были ли и как гасились подобные конфликты в прошлом, от каких лиц исходило сопротивление, было ли оно успешным и почему и т. д.

2. Применение простого, но очень важного приема. Сотрудников нужно как можно раньше привлечь к планированию нововведений, к участию в подготовке мероприятий и принятии решений. Они должны стать соучастниками дела.

Но не все сотрудники имеют желание к соучастию, обладают необходимой квалификацией и располагают свободным временем.

3. Информирование сотрудников. Необходимо, чтобы все как можно раньше и полнее узнали о планируемых мероприятиях. Большое значение имеет предупреждение слухов. Информация должна включать сведения о видах мероприятий, их объемах, сроках проведения. Должно быть точно сообщено, какие изменения будут касаться каждого, что положительного они принесут в итоге и, обязательно (!), какие недостатки есть в планируемых мероприятиях. Последнее способствует созданию доверительных отношении между коллективом и руководством.

4. Включение промоторов по власти и по квалификации. Промоторы – это проводники идей качества в коллективе. Промоторы по власти должны иметь права и возможности поощрения и наказания, это наиболее высокопоставленные сотрудники. Промоторы по квалификации – это эксперты, ведущие специалисты. Последних следует приглашать со стороны, поскольку они не имеют личной заинтересованности и вызывают больше доверия у сотрудников.

Специалисты из Германии – проф. Г. Шнаудер и дипломированный инженер У. Бредхайм также считают, что успех компании зависит от того, как вовлекаются люди в решение общих задач и как выражается их индивидуальный творческий потенциал. Десять факторов, которые, по их мнению, представляются существенными:

· постоянное «впитывание» опыта поставщиков и заказчиков;

· доверительные поощряющие меры, в том числе и на цеховом уровне;

· расширение содержания выполняемой работы путем создания соответствующих организационных структур;

· одобрение принципа большей ответственности исполнителей;

· привлечение работников к принятию решений, относящихся к их рабочему месту;

· возможно более открытая структура общения, свободная от влияния иерархии и далекая от односторонних рапортов;

· непревышение трех-четырех ступеней управления;

· вовлечение персонала в совместную работу;

· обучение персонала всех уровней в целях поддержания квалификации;

· специальная подготовка менеджеров как групповых лидеров.

Каждый сотрудник организации хочет получать удовлетворение от выполняемой работы. Поэтому руководители организаций должны формулировать задачи так, чтобы сотрудник почувствовал свою необходимость в процессе достижения цели, и тогда работа для него будет в радость. Достичь такого положения скачком невозможно. Только постепенно, шаг за шагом, но постоянно продвигаясь вперед, можно добиться желаемого результата. Могут быть полезны следующие правила: не требовать сразу слишком много, демонстрировать достигнутый успех; поощрять и вознаграждать усовершенствования, начиная с самого низшего уровня.