Таким образом, анализируя полученные результаты исследования мотивации сотрудников Омской таможни и студентов специальности «Таможенное дело», можно сделать следующие выводы.

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

на тему:	«Управление трудовой мотивацией персонала на примере Омской таможни»
по дисциплине «Управление персоналом в таможенных органах»

 

 

Студента	Четверикова Юлия Сергеевна	группы	ТД-123
	(Ф И О. полностью)

 

Пояснительная записка

 

Шифр работы	КР – 2068999 - 53 - 22
Специальность	«Таможенное дело»

 

Руководитель работы

Доцент кафедры «ГМУиТД», Кузина Н.А

(ФИО)

(подпись, дата)

Разработал студент

Четверикова Ю.С

(ФИО)

(подпись, дата)

Оценка___________________

 

 

Омск 2017

АННОТАЦИЯ

на курсовую работу

по дисциплине «Управление персоналом в таможенных органах»

студентки Четверикова Юлия Сергеевна группы ТД-123

 

Курсовая работа на тему «Управление трудовой мотивацией персонала на примере Омской таможни» состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

Объем курсовой работы: 78 страниц (с учетом титульного листа, аннотации, листа задания, содержания, библиографического списка, а также приложений), 8 таблиц, 19 рисунков, 32 использованных источника, 3 приложения.

В курсовой работе представлены теоретические основы управления трудовой мотивацией в системе государственного управления таможенных органов, понятия и особенности, проведен анализ кадрового потенциала Омской таможни. При анализе кадрового потенциала были рассмотрены структура и состав персонала Омской таможни по возрастному и половому признаку, по уровню образования и стажу работы в таможенных органах. В ходе анализа было выявлено масштабное сокращение персонала, которое никак не повлияло на эффективность деятельности Омской таможни, благодаря образованию, опыту, личным и профессиональным качествам персонала Омской таможни. Помимо этого, было проведено тестирование, «Тест Индивидуальной Мотивации». На основании проведенного исследования были предложены мероприятия по повышению трудовой мотивации в Омской таможне и была дана оценка этим мероприятиям. Заключение содержит основные выводы по проделанному исследованию.

Ключевые слова: управление, персонал, таможенные органы, мотивация, трудовая мотивация, Омская таможня, кадровый потенциал.

ФГБОУ «ВО «Омский государственный технический университет»

 

Кафедра «Государственное, муниципальное управление и таможенное дело»

Специальность – «Таможенное дело»

Задание

на выполнение курсовой работы по дисциплине «Управление персоналом в таможенных органах»

Студент

Четверикова Юлия Сергеевна

Тема работы

«Управление трудовой мотивацией персонала на примере Омской таможни»

Срок сдачи студентом законченной работы

«

»

марта

2017 г.

Исходные данные к работе

научные статьи, официальные интернет источники

Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих разработке разделов):

Введение

Глава 1.

Теоретические основы управления трудовой мотивацией в системе государственного управления таможенных органов

1.1

Понятия, сущность и роль трудовой мотивации в системе государственных органов

1.2

Методология и нормативно правовая база, регулирующая трудовую мотивацию в таможенных органах

Глава 2.

Анализ деятельности таможенных органов Омской области

2.1

Организационно-правовая характеристика Омской таможни

2.2

Анализ кадрового потенциала Омской таможни

2.3

Анализ мотивации труда сотрудников Омской таможни

Глава 3.

Пути повышения трудовой мотивации в Омской таможне

3.1.

Мероприятия по повышению трудовой мотивации в Омской таможне

3.2.

Оценка эффективности мероприятий

Заключение; Библиографический список; Приложения

Перечень графического материала (с указанием обязательных таблиц и рисунков):

Таблица 1. Гигиенические и мотивирующие факторы;

Таблица 2. Надбавка за выслугу лет к окладу денежного содержания

Рисунок 1. Модель мотивации поведения через потребности

Рисунок 2. Пирамида А.Маслоу

Основная рекомендуемая литература

1. Просянников, Н.Н. Управление персоналом

в таможенных органах: учебное пособие / Н.Н. Просянников; Российская таможенная академия, Владивостокский филиал.- Владивосток:

РИО Владивостокского филиала Российской таможенной академии, 2012. – 160 с.

2. Староверова, К. О. Управление персоналом в таможенных органах: учебник и практикум для вузов / К. О. Староверова. — М.: Издательство Юрайт, 2017. — 240 с.

Дата выдачи задания

«

»

января

2017 г.

Руководитель

доцент, Кузина Н.А.

(уч. степень, звание, Ф.И.О., подпись)

Задание принял к исполнению студент

(подпись, дата)

 

Содержание

 

 

Введение. 5

Глава 1. Теоретические основы управления трудовой мотивацией в системе государственного управления таможенных органов. 9

1.1.Понятия, сущность и роль трудовой мотивации в системе государственных органов 9

1.2.Методология и нормативно правовая база, регулирующая трудовую мотивацию в таможенных органах. 22

1.3.Зарубежный опыт трудовой мотивации. 29

Глава 2 Анализ деятельности таможенных органов Омской области. 32

2.1.Характеристика таможенных органов Омской области. 32

2.2.Анализ кадрового потенциала Омской таможни. 41

2.3.Анализ мотивации труда сотрудников Омской таможни. 49

Глава 3. Пути повышения трудовой мотивации в таможенных органах Омской области 57

3.1.Мероприятия по повышению трудовой мотивации в Омской таможне. 57

3.2.Оценка эффективности мероприятий. 58

Заключение. 64

Библиографический список. 66

Приложения. 70

 

Введение

 

 

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой организации. Задача руководителя состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности сотрудников. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками. А это может произойти только в случае, если сотрудники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать, их и рассмотрим в данной курсовой работе.

В конце 19 и начале 20 в. менеджеры были уверены, что мотивировать работников может только денежная оплата. Такая упрощенная версия мотивации и сегодня представляется обоснованной, так что эта идея ни в коем случае не может считаться умершей. Однако менеджеры, имея дело с человеческим ресурсом, в 21 веке должны учитывать и другие мотивирующие факторы. Потребности и ценности работников претерпели за последние 80-100 лет принципиальные изменения. В настоящее время люди рассчитывают, что, вступая в отношения найма, они получат не только денежный чек.

Известные теории мотивации разработали зарубежные ученые, профессора МакГрегор, Э.Мэйо, Ротлизбергер, К.Альдофер, Д.МакКлелланд, Ф.Герцберг, Дж.Аткинсон, С.Адамс, Б. Скиннер, В.Врум, У.К.Хамнер, Лоулер-Портер.

Существует множество определений понятия мотивации трудовой деятельности. Разные авторы по-разному трактуют это понятие.

А.Гершун и М.Горский дают такое определение мотивации: «Мотивация трудовой деятельности – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Таким образом, мотивация – это некоторое обоснование для сотрудника, необходимое для того чтобы он выполнял свои функциональные обязанности с желанием, качественно и в срок».

Уткин Э.А. более широко раскрывает понятие мотивации: «Мотивация- состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации».

Кибанов А.Я. считает, что «Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных
благах посредством труда, направленного на достижение целей организации».

Объект исследования – Омская таможня.

Предмет исследования – трудовая мотивация в Омской таможне.

Цель работы – проанализировать систему методов трудовой мотивации на примере Омской таможни.

Задачи:

– определить понятия и сущность трудовой мотивации и мотивации в целом;

– проанализировать особенности мотивации в Омской таможне;

– провести краткую характеристику Омской таможни;

– проанализировать кадровый потенциал Омской таможни;

– произвести анализ мотивации у сотрудников Омской таможни;

–разработать мероприятия по повышению эффективности профессиональных взаимоотношений;

– провести оценку эффективности мероприятий по повышению трудовой эффективности путем повышения трудовой мотивации в Омской таможне.

В процессе написания курсовой работы были использованы следующие группы методов: общенаучные – исторический, методы дедукции и индукции, логический, а также метод анализа.

В курсовой работе использовались научные труды авторов, как Л.Н. Захарова, О.Ю. Калмыкова, Е.С. Серочудинов, И.С. Гурьева и открытые интернет-источники, в частности официальный сайт Сибирского таможенного управления. Для расчетов и проведения анализа были использованы таблицы и формулы, которые изложены в учебном пособии В.Ф. Потуданской «Экономика социально-трудовых отношений».

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, формируется цель, задачи, объект и предмет исследования.

В главе 1 рассмотрены теоретические основы трудовой мотивации в системе таможенных органов, понятия, теории и особенности.

В главе 2 проведен всесторонний анализ кадрового потенциала Омской таможни. При анализе кадрового потенциала были рассмотрены структура и состав персонала Омской таможни по возрастному и половому признаку, по уровню образования и стажу работы в таможенных органах. В ходе анализа было выявлено масштабное сокращение персонала, которое никак не повлияло на эффективность деятельности Омской таможни, благодаря образованию, опыту, личным и профессиональным качествам персонала Омской таможни.

В главе 3 на основании проведенного исследования были предложены мероприятия по повышению трудовой эффективности сотрудников путем повышения мотивации Омской таможни, и была дана оценка этим мероприятиям.

Заключение содержит основные выводы по проделанному исследованию.

Глава 1. Теоретические основы управления трудовой мотивацией в системе управления таможенным персоналом

 

 

1.1. Понятие, сущность и роль трудовой мотивации в системе государственных органов

 

Управленческая деятельность включает большое число функций. Выделяют четыре основных взаимосвязанных функции управления: планирование, организация деятельности, мотивация и контроль.

Задача функции мотивации заключается в побуждении людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями. Функцию мотивации своих работников осуществляет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворять эти потребности при хорошей работе.

В процессе управления мотивация играет важнейшую роль, побуждая к действию. Она оказывает прямое воздействие на результативность «организационной системы».

Мотивация как основная функция управления связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации.

Понятие «мотивация» представляет собой процесс побуждения сотрудников к активной трудовой деятельности для удовлетворения их собственных потребностей, интересов в сочетании с достижением целей организации [27, c. 45].

Мотивация – это совокупность стойких мотивов, определяемых характером личности, ее ценностной ориентацией и направляющей ее деятельности [26]. Что касается трудовой деятельности, то это стремление сотрудника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации [20].

Мотивация персонала выступает ключевым элементом кадровой политики государства. Сущность данного элемента вне зависимости от формы деятельности организации, будь то коммерческое предприятие или органы исполнительной власти, заключается в повышении производительности труда своих работников [23].

В понятие «мотивация» входят вопросы активизации, управления и реализации целенаправленного поведения человека. Мотивация отвечает на вопрос: зачем так, а не иначе поступает данный человек [16].

Основными функциями мотивации являются:

– побуждение к действию,

– направление деятельности,

– контроль и поддержание поведения.

Побуждение к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным.

Можно выделить мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например одобрением тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

На рисунке 1 представлена модель мотивации поведения через потребности по А. Маслоу [21, с. 113].

 

Результаты действий по удовлетворению потребностей 1. Удовлетворение 2. Частичное удовлетворение 3. Отсутствие удовлетворения

Потребности

Побуждение

Поведение (действие)

Цель

 

Рисунок 1. Модель мотивации поведения через потребности

Процесс мотивации, показанный на рисунке 1, начинается с физиологической или психологической нехватки, или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение (мотив), направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в чем и заключена основа мотивации.

На сегодняшний день распространены две основные концепции мотивации: содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Содержательные теории мотивации объясняют поведение с точки зрения потребностей, рассматривают факторы, толкающие людей на какие-то шаги. Они изучают причины мотивированного поведения, т.е. то, что его вызывает [21, c. 113].

Сущность теории мотивации по А. Маслоу сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп:

1. Физиологические потребности. К ним относятся потребности в пище, одежде, жилье, сне, отдыха и т.п. Их удовлетворение необходимо для поддержания жизни, выживания, поэтому их нередко называют биологическими потребностями.

2. Потребности в безопасности. Под ними имеются в виду и физическая (охрана здоровья, безопасность на рабочем месте), и экономическая безопасность (денежный доход, гарантированность рабочего места, социальное страхование). Эти потребности актуализируются и выходят на первый план, как только удовлетворяются физиологические потребности человека.

3. Социальные потребности. Они ориентируются на общение и эмоциональные связи с другими: дружбу, любовь, принадлежность к группе и принятие ею. Они актуализируются и приобретают ведущую поведенческую значимость после того, как удовлетворяются физиологические потребности и потребности в безопасности.

4. Потребности в уважении (личностные потребности). К ним относятся потребности как в самоуважении, так и в уважении со стороны других, в том числе потребности в престиже, авторитете, власти, служебном продвижении.

5. Потребность в самореализации (самовыражении). Они включают в себя потребности в творчестве, в осуществлении собственных замыслов, реализации индивидуальных способностей, развитии личности, в том числе познавательные, эстетические и т.п. потребности.

Первые четыре группы потребностей называются потребностями дефицита, поскольку степень их удовлетворения имеет предел. Пятый вид потребностей составляются потребности в самореализации – эти потребности роста, который может быть безграничным [25, c. 232].

Согласно теории А. Маслоу, между всеми группами потребностей существует иерархия, определенное соотношение, которое можно изобразить в виде пирамиды (рисунок 2).

 

Рисунок 2. Пирамида А. Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен [22, c. 261].

Удовлетворенность сотрудника достигается тогда, когда степень насыщения потребности соответствует его ожиданиям. В противном случае наступает чувство неудовлетворенности, которое блокирует актуализацию более высоких потребностей.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория «достижения – власть» Дэвида Мак-Клелланда, основанная на том, что людям присущи потребности власти, успеха и причастности. Автор считал, что для современного человека особенно важны именно эти потребности высшего порядка, приобретаемые под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены [22, c. 261].

При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде.

Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях.

Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала).

Двухфакторная модель Ф. Герцберга. Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Раньше предполагалось, что если работник не удовлетворен одним фактором (скажем, оплата труда), его изменение приведет к увеличению мотивации. Но, согласно выводам Ф. Герцберга, существует две группы факторов, по-разному влияющих на сотрудников: гигиенические (поддерживающие) и мотивирующие [22, c. 261].

В таблице 1 представлены гигиенические и мотивирующие факторы по Герцбергу [22, с. 257].

Таблица 1

Гигиенические и мотивирующие факторы

Гигиенические факторы	Мотивирующие факторы
Технический контроль	Ответственность
Отношения в коллективе	Достижения
Заработная плата	Работа сама по себе
Социальный статус	Продвижение по служебной лестнице
Политика фирмы	Признание
Гарантии сохранения рабочего места	Возможность развития
Отношения с руководителем

 

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие – с самим характером и сущностью работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо [22, c. 257].

В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер, поскольку базируется в основном на исследованиях труда менеджеров и специалистов. Точное следование данной модели приводит к недооценке значения мотивирующей роли материального стимулирования, статуса и отношений сотрудников с коллегами. Тем не менее, Герцберг внес существенный вклад в изучение, трудовой мотивации, он расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой на практике. Модель Герцберга охватывает лишь часть содержательной мотивации к труду, но она не дает адекватного описания этого сложного процесса [22, c. 257].

В попытке преодолеть недостатки рассмотренных выше моделей Клейтон Альдерфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию потребностей, теорию ERG. Ученый высказал предположение, что изначально работники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования (Е, existence needs), объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии сохранения рабочего места, дополнительные блага). Следующая категория потребностей – потребности во взаимоотношениях (R, relatedness needs), т.е. потребности быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами, а также другими людьми. И, наконец, третью группу потребностей составляют потребности роста (G, grouth needs), включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации [22, c. 269].

Теория ERG утверждает:

– чем меньше удовлетворена потребность во взаимоотношениях, тем выше потребность к существованию;

– чем меньше удовлетворена потребность в росте, тем выше потребность во взаимоотношениях.

Иными словами, если у человека нет возможности удовлетворить потребности высшего порядка, то он возвращается к предшествующим уровням.

В отличие от других авторов Альдерфер не утверждал, что потребности более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после удовлетворения потребностей более низкого уровня или что лишение чего-либо является единственным способом активизации потребности. Например, согласно теории ERG происхождение человека и культурная среда могут обусловить то, что потребности в связях будут предшествовать неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а является также функцией восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Процессуальные теории описываются процесс мотивации. Важно понять, что хотя эти теории и различны, они не являются взаимоисключающими. Необходимо также отметить, что эти теории эффективно используются в практике менеджмента для решения ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду [22, c. 261].

В основе теории подкрепления лежат многочисленные исследования, среди которых важное место занимают работы Б.Скиннера и А.Бандуры.

Теория подкрепления базируется на принципе модификации организационного поведения, обозначающем систематическое поощрение (подкрепление) желательного организационного поведения и неподкрепление или наказание нежелательного организационного поведения

Б. Скиннер считал, что поведением можно управлять, изменяя его последствия (с помощью поощрения или наказания).

Поощрение (подкрепление)– очень важный принцип научения. В некотором смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление – внешней причиной [22, c. 274].

Подкрепление делится на 2 вида:

– позитивное (увеличивает силу отклика, т.е. ответную реакцию на стимул, либо вызывает повторение поведения, предшествовавшего подкреплению);

– негативное (нежелание числиться среди отстающих, получать выговоры от деканата может заставить студента приложить больше усилий к подготовке к занятиям и экзаменам).

В отличие от Б. Скиннера А. Бандура полагал, что познавательную деятельность не следует игнорировать при объяснении и модификации поведения.

Опираясь на теорию социального научения, А. Бандура рассматривает моделирование поведения, воображение и самоконтроль. Родители, друзья, выдающиеся люди, популярные актеры становятся объектом для подражания, поскольку человек может идентифицировать себя с ними. Воображение также является одним из факторов, влияющих на поведение индивидуума. Например, можно воспользоваться мысленными ассоциациями, чтобы вспомнить какое-либо событие. Человек также пытается повысить самоконтроль, отказываясь от курения, заставляя себя рано вставать, чтобы не опоздать на работу, и т.д [22, c. 274].

Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции К.Левина и Э.Толмена, касающиеся процесса познания, а также в концепции выбора поведения и полезности классической экономической теории. Однако первым теорию ожидания применительно к трудовой мотивации сформулировал Виктор Врум. В отличие от большинства критиков содержательных теорий, он предложил свою теорию ожидания как альтернативу, считая, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации [22, c. 275].

Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением:

– руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

– сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

– сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение;

– сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности.

Следовательно, в теории ожидания подчеркиваются необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а это позволит работнику удовлетворить свою потребность.

На рисунке 3 представлена теория ожидания Врума [22, с. 277].

 

Важность для работника

Выполнение работы

Вознаграждение

Усилия работника

 

Рисунок 3. Теория ожиданий

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника.

Стейси Адамс, психолог-исследователь компании «Дженерал Электрик», разработал и использовал в практической деятельности мотивационную теорию справедливости. Согласно теории справедливости люди стремятся поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая равными». Они заинтересованы, чтобы их усилия и работа оплачивались так же, как и усилия других сотрудников. Данная теория рассматривает мотивацию с точки зрения сравнения между людьми [22,c. 277].

Данная теория использует четыре важных параметра:

– личность–человек, воспринимающий справедливость и несправедливость;

– вклад – разнообразные элементы, которые человек привносит в выполнение работы (его умения, опыт, навыки, возраст, национальность и т.д.);

– результат– то, что человек ожидает получить от своего труда;

– эталон для сравнения –любой человек или группа людей, с которыми сотрудник сравнивает свой вклад и свои результаты.

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение указывает на несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, – у него возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить положение и мотивировать этого сотрудника.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Отметим, однако, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер.

Таким образом, руководители любых организаций, в том числе и таможенных органов, выбирают различные подходы к мотивации сотрудников. Деятельность руководителей таможенных органов, связанная с мотивацией должностных лиц, является весьма важным моментом в управлении. Правильный выбор подхода к мотивации и умелое сочетание практических мероприятий в этом направлении могут не только увеличить эффективность труда, но и повысить авторитет руководителя [22, c. 274].

Прежде чем начинать говорить об управление мотивацией и стимулированием персонала, необходимо определить цели этих процессов. Тогда мы сталкиваемся с интересами сторон – руководителя и работника. Для руководителя целью управления мотивацией и стимулированием работника является экономическая эффективность организации, в нашем случае отдела Омской таможни или Омской таможни в целом, достижение определенных результатов. Для подчиненного работника целью мотивации и стимулирования служит достижение определенных социальных и значимых для него благ.

Экономическая эффективность организации определяется количеством и качеством труда, которое сотрудники согласятся предоставить или затратить, что возможно при наличии социальных благ, а значит, определенного уровня социальной эффективности [29].

Мотивация труда государственных служащих имеет ряд специфических черт, которые обусловлены особенностями данного рода профессиональной деятельности:

– снижением значимости представителей власти в обществе;

– фиксированной заработной платой; определенностью и гарантиями завтрашнего дня;

– престиж государственной и муниципальной службы;

– эмоциональной направленностью мотивации российского государственного служащего.

Эмоциональная направленность мотивации российского государственного служащего определяет мотивационную модель российского служащего, основанную на таком качестве российского человека как преданность.

Таким образом, мотивация является одной из функций управления и играет важную роль в повышении производительности организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации[5]. Мотивация одна из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей Омской таможни и целей сотрудников с затратами на персонал.

 

 

1.2. Методология и нормативно правовая база, регулирующая трудовую мотивацию и стимулирование в таможенных органах

 

Поведение человека всегда мотивированно. Готовность и желание сотрудника выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успехи функционирования организации. Если хорошо знать и понимать, к чему стремится сотрудник, выполняя конкретную работу, можно построить процесс управления таким образом, что сотрудник сам будет исполнять свои функции наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Формально все возможные методы стимулирования персонала можно разделить на две большие группы:

­ Монетарные (экономические);

­ Немонетарные (установление целей, обогащение труда, вовлечение персонала в принятие решений и весь комплекс социально- психологических методов управления).

Говоря о методах мотивации в таможенных органах, необходимо отметить, что они различаются в зависимости от того, к какой категории персонала относится то или иное лицо (государственно гражданский служащий, сотрудник или работник).

Экономические методы мотивации сотрудников таможенных органов включают [4]:

– Месячные оклад по занимаемой должности;

– Месячные оклад по специальному званию;

– Дополнительные выплаты (ежегодные, ежеквартальные, ежемесячные, разовые).

Согласно Федеральному закону «О социальных гарантиях сотрудникам некоторых федеральных органов исполнительной власти» и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» от 19 июля 2011 г. №247 - ФЗ сотрудникам таможенных органов ежемесячно выплачивается процентная надбавка за выслугу лет к окладу денежного содержания [4].

В таблице 2 указана надбавка за выслугу лет к окладу денежного содержания [4].

 

 

Таблица 2

Надбавка за выслугу лет к окладу денежного содержания

Выслуга лет	Надбавка к окладу (%)
от 2 до 5 лет
от 5 до 10 лет
от 10 до 15 лет
от 15 до 20 лет
от 20 до 25 лет
от 25 лет и более

 

Из данной таблицы видно, что чем больше выслуга лет, тем больше надбавка к окладу.

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за квалификационное звание приведена в таблице 3 [7].

Таблица3

Ежемесячная надбавка к должностному окладу за квалификационное звание

Квалификационное звание	Надбавка к окладу (%)
за квалификационное звание специалиста 3-го класса
за квалификационное звание специалиста 2-го класса
за квалификационное звание специалиста 1-го класса
за квалификационное звание мастера

 

Из таблицы 3 видно, что чем выше квалификационное звание, больше надбавка к окладу [7].

Размеры надбавок за ученую степень и ученое звание сотрудникам таможенных органов установлены Постановлением Правительства РФ от 2 июня 2006 г. №343 «Об установлении надбавок за ученую степень и (или) ученое звание сотрудникам некоторых федеральных органов исполнительной власти и военнослужащим, проходящим военную службу по контракту». При наличии ученой степени кандидата наук или звания доцента надбавка составляет 10% должностного оклада, при наличии ученой степени доктора наук или ученого звания профессора – 25% должностного оклада [9].

Дополнительные выплаты сотрудникам таможенных органов устанавливаются:

– Постановлением Правительства РФ от 21 января 2003 г. №33 «О дополнительных выплатах сотрудникам органов внутренних дел Российской Федерации, учреждений и органов уголовно-исполнительной системы, Государственной противопожарной службы Министерства Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий, органов по контролю за оборотом наркотических средств и психотропных веществ и таможенных органов Российской Федерации»;

– Приказом ФТС РФ от 6 декабря 2007 г. №1498 «О дополнительных выплатах сотрудникам таможенных органов Российской Федерации»;

– ФЗ от 30 декабря 2012 г. №283-ФЗ «О социальных гарантиях сотрудникам некоторых федеральных органов исполнительной власти и внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

Они состоят из:

– ежемесячной надбавки к должностному окладу за особые условия службы в размере до 100% должностного оклада;

– ежемесячной надбавки к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, в размере до 65%;

– премии за образцовое исполнение служебных обязанностей в размере до трех окладов денежного содержания в год (начальник таможенного органа имеет право полностью или частично лишать сотрудников премии за упущения по службе и нарушение служебной дисциплины);

– поощрительных выплат за особые достижения в службе в размере до 100% должностного оклада в месяц (руководитель ФТС в пределах бюджетных ассигнований федерального бюджета вправе устанавливать размер поощрительной выплаты свыше 100% должностного оклада);

– надбавки к должностному окладу за выполнение задач, связанных с риском для жизни и здоровья в мирное время в размере до 100% должностного оклада;

– единовременного денежного вознаграждения за добросовестное исполнение служебных обязанностей по итогам календарного года в размере не менее трех окладов денежного содержания в год (начальник таможенного органа на основании оценки личного вклада сотрудников в выполнение поставленных задач имеет право принять решение об увеличении вознаграждения до 1,5 оклада денежного содержания сверх указанного размера; полностью или частично лишить сотрудников вознаграждения);

– материальной помощи в размере не менее одного оклада денежного содержания в год [6].

Президент РФ, Правительство РФ, а в пределах выделенных средств и руководитель ФТС могут устанавливать сотрудникам другие надбавки и дополнительные выплаты в зависимости от сложности, объема и важности задач, выполняемых сотрудниками.

Постановлением Правительства РФ от 25 сентября 2007 г. №611 «О материальном стимулировании федеральных государственных гражданских служащих и сотрудников территориальных органов отдельных федеральных органов исполнительной власти» для должностных лиц РТУ, таможен и таможенных постов введено материальное стимулирование в виде премий за качество исполнения ими обязанностей по контролю за соблюдением таможенного законодательства, правильностью исчисления, полнотой и своевременностью уплаты таможенных платежей, по контролю и надзору за выполнением физическими и юридическими лицами требований законодательства Российской Федерации о противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма [11].

В соответствии с Приказом ФТС России от 11 октября 2007 г. №1258 «Об утверждении Порядка осуществления материального стимулирования должностных лиц территориальных органов Федеральной таможенной службы» материальное стимулирование должностных лиц территориальных органов ФТС осуществляется в виде ежеквартальных премий, выплачиваемых должностным лицам таможенных органов при условии достижения соответствующими таможенными органами показателей эффективности их деятельности, утвержденных Приказами ФТС России.Размер премии конкретному должностному лицу определяется непосредственным начальником в зависимости от личного вклада должностного лица в выполнение показателей эффективности, результативности, качества и сложности выполненных в отчетном периоде заданий, исполнения должностной инструкции (должностного регламента) с учетом коэффициентов, соответствующих критериям оценки эффективности работы должностных лиц [13].

К экономическим методам поощрения сотрудников таможенных органов можно также отнести:

– обязательное государственное страхование жизни и здоровья за счет средств бюджета;

– обеспечение форменной одеждой;

– награждение ценными подарками;

– материальную компенсацию в случае причинения вреда здоровью, уничтожения или повреждения имущества сотрудника в связи с исполнением им должностных обязанностей;

– бесплатное оказание медицинской помощи;

– санаторно-курортное лечение и оздоровительный отдых сотрудника и членов его семьи в медицинских (санаторно-курортных) организациях ФТС России за плату в размере, устанавливаемом указанным органом;

– компенсацию в случае использования личного транспорта в служебных целях;

– социально-бытовые гарантии сотрудникам и членам их семей (обеспечение жилыми помещениями для постоянного проживания или служебными жилыми помещениями в установленном порядке);

– обеспечение в служебных целях проездными документами на все виды транспорта общего пользования (кроме такси) городского, пригородного и местного сообщения;

– пенсионное обеспечение за выслугу лет, по инвалидности, по случаю потери кормильца;

– единовременную социальную выплату для приобретения или строительства жилого помещения (сотрудникам, имеющим общую продолжительность службы в учреждениях и органах не менее 10 лет в календарном исчислении).

К нематериальным методам стимулирования сотрудников таможенных органов относятся [7]:

– дополнительные ежегодные оплаченные отпуска за выслугу лет;

–профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации;

– право бронирования и внеочередного получения мест в гостиницах, приобретения проездных документов на все виды транспорта при следовании к новому месту службы или нахождении в служебной командировке;

– предоставление в первоочередном порядке детям сотрудника мест в общеобразовательных и дошкольных образовательных учреждениях по месту жительства и в летних оздоровительных лагерях независимо от формы собственности;

– право установки квартирного телефона в течение одного года со дня подачи заявления при наличии технической возможности;

– объявление благодарности;

– награждение Почетной грамотой Федеральной таможенной службы;

– награждение нагрудными знаками и медалями Федеральной таможенной службы;

– представление руководителем Федеральной таможенной службы к государственным наградам Российской Федерации, почетным званиям Российской Федерации;

– досрочное присвоение очередного специального звания;

– награждение именным оружием;

– присвоение очередного специального звания на ступень выше соответствующего занимаемой должности;

– внесение в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;

– досрочное снятие ранее наложенного дисциплинарного взыскания.

Охарактеризованные выше методы являются так называемыми методами «положительной» мотивации. Однако следует упомянуть и об отрицательных стимулах [7].

Согласно ФЗ «О службе в таможенных органах Российской Федерации» на сотрудников таможенных органов за нарушение служебной дисциплины и несоблюдение ограничений, запретов и требований, установленных в целях противодействия коррупции, могут налагаться следующие дисциплинарные взыскания:

– замечание;

– выговор;

– строгий выговор;

– предупреждение о неполном служебном соответствии по результатам аттестации;

– увольнение из таможенных органов [5].

Таким образом, стимулирование труда представляет комплекс материальных и нематериальных воздействий, ориентированный на обеспечение эффективного труда таможенных служащих путем принуждения, вознаграждения и побуждения. С совершенствованием системы методов мотивации эффективность деятельности таможенных органов возрастет.

1.2. Зарубежный опыт трудовой мотивации

 

В России и за рубежом подходы к мотивации труда значительно отличаются, несмотря на использование одинаковых теорий мотивации труда, которые были созданы в основном зарубежными учеными. Наиболее значительные успехи в управление мотивацией труда достигнуты в Японии и США [19, c. 19-25].

В Японской экономике за небольшой период времени произошли значительные перемены, которые в середине 60-х гг. 20 века получили название – «японское экономическое чудо». Своих успехов в экономических преобразованиях Япония достигла благодаря трем принципам: пожизненному найму персонала, использованию системы старшинства при определении заработной платы и служебного повышения и введению внутрифирменных профсоюзов. С использованием этих принципов Япония стала обладать большей производительностью, терять меньше времени в различных забастовках, протестах, простоях, легче внедрять новые технологии, обладать большими возможностями в контроле качества продукции [19, c. 19-25].

От найма на работу и последующего трудоустройства зависит мотивирование и работников и работодателей к более эффективным взаимоотношениям в процессе работы. Это существенно влияет на рост производственных показателей, поэтому в мире к японской системе проявляется особый интерес. Именно японские методы управления считают одной из важнейших составляющих «японского экономического чуда». Так же в Японии господствует групповая психология, согласно которой индивидуальное и групповое неразделимы. «Успехи твоей группы – твои успехи», – эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. В Японии не поощряются соревнования между отдельными работниками в группе, так как это вносит разлад и подрывает единство группы. Соперничество же между группами, наоборот, стимулируется.

Таким образом, методы, удовлетворяющие потребность в причастности, которая у японских работников очень сильна, обеспечивают мотивацию к труду больше, чем стимулирование труда. Регулярные групповые мероприятия, не входящие в производственный процесс, вносят важный вклад в поддержание трудовой дисциплины. А именно дисциплина является основой корпоративного духа, считают японцы. Корпоративный дух, в свою очередь, является очень сильным методом мотивации труда. Кроме того администрация японских предприятий уделяет большое внимание мерам по установлению доверительных отношений с персоналом, так как доверие порождает ответное доверие. Система пожизненного найма удовлетворяет потребности в гарантии занятости до выхода на пенсию, постоянном повышение статус и уровня заработной платы пропорционально сроку службы. Кроме того, при данной системе отсутствует сопротивление коллектива внедрению высокотехнологичного оборудования, ведущего к сокращению работников, так как это не сказывается на заработной плате – они просто переводятся на другой участок работы [19, c. 19-25].

В США используется концепция человеческих ресурсов. Концепция человеческих ресурсов появилась вследствие изменений условий хозяйственной деятельности предприятий в производственной, техническое и социально-экономической сферах. Эти изменения проявились в повышении роли рабочей силы в производстве. Решающими факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой, уровень ее мотивации, формы организации труда и другие, влияющие на эффективность использования персонала [19, c. 19-25].

Большинство американских предприятий отличаются системой оплаты труда обладающей хорошей мотивацией и стимулирующей к повышению производительности труда. Система оплаты труда в США построена так, чтобы фиксированная заработная плата могла лишь расти и почти никогда не уменьшается. Здесь применяется гибкая система оплаты труда, которая отличается тем, что определенная часть заработка зависит от общей эффективности работы.

Так же в США используются гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях фирмы или в распределении доходов. При этом имеются различные программы участия работников в прибылях. Распределение доходов предполагает поощрение от прибыли, получаемой в результате роста производительности труда, повышения качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей. Каждый работник получает премиальные выплаты, однако их уровень зависит от результатов деятельности подразделения, в котором он работает.

Оплаты труда в Японии и США содержит в себе интересные положения по стимулированию работников в зависимости от конечных результатов при сохранении государственных гарантий занятости и минимальной оплаты труда.

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им.

В Финляндии введена система «управления по результатам», при которой руководство совместно с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

Стимулом к разработке системы управления по результатам послужила неудовлетворенность руководителей финских предприятий американской системой управления по целям. Определенное влияние на развитие такого типа управления оказало также японское управленческое мышление.

Финская школа управления на сегодняшний день – одна из самых молодых. Финляндия является крупным торговым партнером стран Балтии, России и Украины, поэтому опыт управления организациями в Финляндии представляет для них большой интерес в силу того, что эта концепция на практике приносит ощутимые результаты. Настоящая теория управления в Финляндии – это некая практическая «философия» управления (стратегическое управление, ситуационное управление, интегрированное развитие руководителей и организаций и т. д.). На сегодня эта система внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, – убедительное доказательство умелого управления.

Управление по результатам – это совокупная система управления, мышления и развития, с помощью которой достигаются цели, определенные и согласованные всеми членами организации. При этом эффективно используются особенности хозяйственной ситуации, творческие способности людей, а также стили и техника управления. Управление по результатам в каждой организации уникально, потому что состоит в разъяснении каждому работнику смысла его труда, в создании условий для свободного развития физических и умственных способностей человека для достижения совместно согласованных результатов и улучшения уровня жизни. Труд в системе управления по результатам не имеет принудительного характера, т. е. его содержание, последовательность, место и время выполнения обусловливаются только результатами, в определении которых участвует и руководство, и персонал.

В условиях управления по результатам инициативный и творческий персонал – ценнейший ресурс. Источником такого управления является убеждение в том, что каждый человек способен к саморазвитию независимо от того, на каком уровне организации он работает. При этом руководитель должен быть демократичным, гибким, готовым к сотрудничеству, уделять основное внимание результату, доверять работнику и делегировать ему обязанности, а также давать возможность подчиненным добиваться успеха. По своему характеру работа такого руководителя, в отличие от традиционных методов руководства, основывающихся на приказах, заключается в оказании влияния на поведение и действия людей, через их мотивирование на достижение общих целей организации. Действия руководителя определяются тем, как он представляет себе свои функции и задачи, какую позицию занимает по отношению к ним, из каких предпосылок исходят его действия. Следовательно, действия руководителя – это стиль, способ его работы.

Многие авторы считают, что наиболее приемлемым для России является американский путь управления человеческими ресурсами, который направлен на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников. А развитие корпоративного духа, который способствует положительному социально-психологическому климату в трудовом коллективе, следует заимствовать из японского опыта управления мотивацией.

Глава 2. Анализ деятельности Омской таможни

 

 

2.1. Характеристика деятельности Омской таможни

 

Омская таможня входит в единую систему таможенных органов Российской Федерации и осуществляет свою деятельность под общим руководством Федеральной таможенной службы Российской Федерации и непосредственным руководством Сибирского таможенного управления в регионе деятельности таможни в пределах компетенции, определенной Приказом Федеральной таможенной службы России от 04.09.2014 № 1700 «Об утверждении Общего положения о региональном таможенном управлении и Общего положения о таможне» [12].

5 августа 1992 год – дата создания Омской таможни. Именно в этот день Омский таможенный пост, находящийся тогда под руководством Новосибирской таможни, был преобразован в таможню.

Омскую таможню возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности руководителем Федеральной таможенной службы России. Начальник таможни имеет заместителей, назначаемых на должность и освобождаемых от должности руководителем Федеральной таможенной службы России по представлению начальника таможни[30].

С ключевыми полномочиями, которыми наделена таможня, в сможете ознакомится в приложении Б: «Общее положение о таможне».

Задачи, выполняемые в настоящее время Омской таможней, являются отражением государственной политики в области таможенного дела, обусловленной реализацией деятельности Евразийского экономического союза, а также предпринимаемых государством мер реагирования, направленных на минимизацию негативных последствий введения санкций против Российской Федерации. Основные усилия направлены:

– на пополнение доходной части федерального бюджета;

– на обеспечение выполнения таможенных операций при таможенном декларировании в установленные сроки;

– на расширение практики использования применения перспективных таможенных технологий (удаленный выпуск, авторегистрация деклараций на товары и автовыпуск товаров);

– на таможенный контроль после выпуска товаров;

– на развитие системы управления рисками и повышение эффективности ее применения [30].

Особое внимание уделяется расширению практики использования передовых таможенных технологий, соблюдению сроков совершения таможенных операций, развитию и повышению эффективности применения системы управления рисками, таможенному контролю после выпуска товаров.

Особое внимание уделяется расширению практики использования передовых таможенных технологий, соблюдению сроков совершения таможенных операций, развитию и повышению эффективности применения системы управления рисками, таможенному контролю после выпуска товаров, что повышает показатели деятельности Омской таможни.

Таможня в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, международными договорами Российской Федерации, таможенным законодательством Таможенного союза, законодательством Российской Федерации о таможенном деле, иным законодательством Российской Федерации, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, актами органов валютного регулирования, нормативными правовыми актами федеральных органов исполнительной власти, нормативными правовыми актами Банка России, иными нормативными правовыми актами в области таможенного дела, нормативными и иными правовыми актами Федеральной таможенной службы России, правовыми актами Регионального таможенного управления, в регионе деятельности которого находится таможня [30].

В настоящее время в состав таможни входит 27 структурных функциональных подразделений.

Омская таможня включает в себя 3 таможенных поста: Омский таможенный пост, Омский таможенный пост (центр электронного декларирования) и таможенный пост Аэропорт Омск. С общей структурой Омской таможни можно ознакомиться в приложении А.

В таблице 4 указано изменение штатной численности работников Омской таможни с 2010 по 2016 год [12].

Таблица 4

Изменение штатной численности Омской таможни

Показатель	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год	2014 год	2015 год	2016 год
Штатная численность

 

С учетом создания Таможенного союза и единого экономического пространства России, Республики Казахстан, Республики Беларусь, Киргизия, Таджикистан, Армения и реализацией Указа Президента РФ от 31.12.2013 №1657 «Об оптимизации численности федеральных государственных гражданских служащих и работников федеральных государственных органов» в структуре Омской таможни ликвидировано 4 таможенных поста, штатная численность, начиная с 01.01.2010 по настоящее время сокращена на 61,8%, что мы можем отследить в таблице 4 [12].

Структурные подразделения Омской таможни выполняют следующие функции [30]:

– совершают таможенные операции и таможенный контроль, создают условия, способствующие ускорению товарооборота через таможенную границу Евразийского экономического союза

– взимают таможенные пошлины, налоги, сборы;

– обеспечивают соблюдение порядка перемещения товаров и транспортных средств через таможенную границу Евразийского экономического союза и государственную границу РФ;

– обеспечивают соблюдение запретов и ограничений в отношении товаров;

– ведут борьбу с контрабандой и иными преступлениями в сфере таможенного дела;

– осуществляют контроль за валютными операциями;

– ведут таможенную статистику внешней торговли.

Миссия Омской таможни представляет собой качественно выраженную цель, которая преобразуется затем в систему долгосрочных и краткосрочных целей, отраженных в программах и планах.

Философия деятельности Омской таможни, стратегия развития российской таможни строится в русле общей внешнеэкономической политики государства, направленной на привлечение капитала, российского и иностранного, в экономику нашей страны. Максимально эффективная реализация этих задач возможна только при условии всестороннего сотрудничества с представителями деловых кругов, и особенно крупных отраслевых ассоциаций, которые, я надеюсь, также определяют для себя как одну из стратегических цель – развивать экономику Российской Федерации в условиях интеграции России в мировое торговое сообщество. Что, естественно, будет способствовать и развитию представляемых ими отраслей бизнеса.

Перейдем к основным показателям деятельности Омской таможни, взятые с официального сайта Сибирского таможенного управления. Они представлены в таблице 5, которая расположена в приложении Г.

Из таблицы видно, что за 9 месяцев 2016 года в доход федерального бюджета Омской таможней перечислено более 1 млрд. 650 млн. рублей с перевыполнением планового задания на 3%. За 9 месяцев 2015 года в бюджет было перечислено свыше 2 млрд. рублей. Таким образом, темп роста составил 1%.

На сегодняшний день в регионе деятельности Омской таможни осуществляют внешнеторговые операции свыше 230 активных участников внешнеэкономической деятельности. Основными участниками являются ООО «Газпромнефть-Логистика», ООО «Омский завод технического углерода», ООО «Полиом», АО «Группа компаний «Титан»