Тема 3 Консультування як процес

Консалтинговий процес охоплює передпроектну, проектну і післяпроектну стадії.

Першим кроком передпроектної стадії є визнання клієнтом наявності у нього проблеми, вирішення якої він хотів би здійснити за допомогою консультантів. Таке визнання є результатом двостороннього процесу: з одного боку – усвідомлення клієнтом наявності проблеми як такої, з іншого – формування у менеджера бажання доручити розроблення вирішення проблеми консультантам.

Клієнт на конкурсній основі вибирає оптимальну пропозицію з позиції якості та ціни, після чого укладає контракт з вибраним консультантом.

Післяпроектна стадія полягає в аналізі змін, що відбулися в клієнтській організації, вирішенні питань, пов'язаних із можливим розширенням проекту у зв'язку з новими проблемами, або проблемами, виявленими у ході реалізації проекту, або, які виникли в наслідок досягнення організацією нового стану в результаті реалізації проекту. В рамках цієї стадії проводяться також остаточні фінансові розрахунки клієнта із консультантом і самоаналіз діяльності консультанта з метою усвідомлення отриманого досвіду для використання його в інших проектах.

Тривалість підготовки консалтингового проекту може займати від декількох днів до декількох місяців. При цьому має бути врахований взаємозв'язок різних аспектів діяльності підприємства.

При виконанні консалтингових проектів створюється проектна команда, до складу якої входять експерти різних предметних галузей і менеджери – керівники проекту. При ухваленні рішень, діагностиці проблем і виробленні рекомендацій широко застосовуються методи організації колективної роботи проектної команди.

Головним завданням консалтингового проекту є досягнення максимально високої якості вирішення проблеми при дотриманні фінансових і часових обмежень.

 

Ступінь залученості клієнта до консалтингового проекту залежить від видів консалтингових послуг. Порівнюючи витрати часу персоналу клієнта і результати роботи консультанта, можна визначити необхідний ступінь залученості персоналу до діяльності консультанта.

При експертному консультуванні клієнт надає консультантові інформацію, контролює його діяльність, засвоює його рекомендації та ухвалює відповідні управлінські рішення. При процесному – клієнт, окрім вищезгаданого, бере участь в розробленні рекомендацій і при навчальному – персонал клієнта витрачає додатковий час на навчальні заняття.

У західних країнах здійснюється переважно процесне і експертно-процесне консультування, тоді як в Україні найбільшого поширення набуло експертне і експертно-навчальне консультування.

 

Процес управлінського консультування охоплює такі фази (рис. 3).

 

 

Рисунок 3 – Схема «7С» М. Коупа

I) «Клієнт» (client) є початковою фазою будь-якого процесу консультування. На цій фазі консультант і клієнт зустрічаються, намагаються дізнатися якомога більше один про одного, обговорити і визначити проблему, через яку був залучений консультант, і на цій основі домовитися про обсяг завдання і обраний підхід. Результати перших контактів, обговорень і досліджень потім відображаються в контракті на консультування, підпис на якому може вважатися завершенням цієї первинної стадії.

Ініціювання контакту з потенційними клієнтами без запиту з їхнього боку – один зі шляхів маркетингу консультантських послуг. Будь-який контакт здатний порушити інтерес клієнта, який може вирішити запам'ятати ім'я консультанта на майбутнє. Якщо консультант вступає в контакт із клієнтом, про якого має достатньо інформації, може показати, що знайомий із проблемами клієнта і запропонувати щось важливе, шанси на те, що така ініціатива приведе до отримання завдання, значно зростають. Це ймовірно також, якщо консультанта представляє інший клієнт, для якого він працював у минулому.

У більшості випадків саме клієнт ініціює перший контакт. Це означає, що він відчуває проблеми в роботі організації і в управлінні нею і вирішує запросити консультанта з питань управління.

Щоб мати можливість почати виконувати завдання, консультант має точно знати, що клієнт від нього очікує. Тому під час перших зустрічей консультант спонукає його говорити якомога більше про своє особисте сприйняття проблеми, яку необхідно вирішити.

Багато організацій наполягають на проведенні ретельного внутрішнього дослідження проблеми, перш ніж звернутися до консультанта. Клієнт може навіть заготовити проект того, що він хоче, щоб було зроблено консультантом. Проте немає гарантії, що клієнт правильно розуміє і описує проблему і дає консультантові повну і неупереджену інформацію.

Перш ніж почати планувати завдання і пропонувати певні заходи, необхідно провести власну незалежну оцінку проблеми. Досвідчений консультант починає цю роботу з першої зустрічі з клієнтом. Його цікавить все:

- хто зв'язався з ним і яким чином;

- як його приймають під час першої зустрічі;

- які запитання ставлять;

- чи існує в них який-небудь підтекст;

- що говорить клієнт про своїх конкурентів;

- чи тримається він вільно або є напруженим тощо.

Після цього консультант повинен проаналізувати всю цю інформацію, вибрати основні дані та доповнити картину, яка у нього вже є, поглянувши на проблему під новим кутом зору.

Мета попереднього діагнозу проблеми – не запропонувати заходи для вирішення проблеми, а визначити і запланувати потрібне для цього консультативне завдання чи проект. Час, відведений на попередній діагноз, як правило, 1-4 дні. Якщо завдання складне, зачіпає декілька сторін діяльності клієнта, може знадобитися 5-10 днів.

Пропоноване завдання описується в документі, що подається клієнтові для ухвалення рішення. Він може мати такі назви: звіт про дослідження, технічна пропозиція, проектна документація, проектний план, пропозиції за контрактом тощо.

Щоб подана пропозиція мала успіх, консультантові крім чіткого уявлення про хід виконуваного завдання необхідно вміти описувати свої погляди, що вони були зрозумілі для інших людей.

У більшості випадків до пропозицій клієнтові вносять такі чотири розділи:

1.технічний розділ (описує попередні дані, оцінку проблеми, підхід, який має намір вибрати консультант, пропоновану програму роботи);

2.розділ з укомплектування штату (імена і профілі роботи співробітників консультанта, які виконуватимуть завдання);

3.розділ щодо кваліфікації консультанта (досвід і компетентність консультантської організації);

4.фінансовий розділ (вартість послуг, можливе зростання вартості і непередбачені витрати, а також графік та інші показники).

II) З’ясування (clarity), друга фаза процесу консультування, є першою істинно операційною фазою. Його перша мета – вивчити проблему, що стоїть перед клієнтом, детально і глибоко, виявити чинники, що впливають на дану проблему, і підготувати всю необхідну інформацію для ухвалення рішень про те, як організувати роботу щодо вирішенням проблеми. Друга мета – ретельно вивчити важливі аспекти взаємозв'язку між цією проблемою, загальними цілями, результатами діяльності організації клієнта, а також визначити, наскільки клієнт здатний здійснювати зміни і ефективно вирішувати проблеми.

Діагноз проблеми не передбачає роботи з її вирішення. Це буде зроблено на наступному етапі планування дій. В результаті діагностики може бути визначено, що проблему не можна вирішити або рішення її не виправдовує зусиль, що витрачаються.

План завдання, підготовлений після попереднього діагнозу проблеми, дає загальні напрями і основний графік дій у фазі діагностики. Проте до початку детальних досліджень може виникнути необхідність його перегляду і коректування. Між закінченням фази ознайомлення і початком діагностичної фази може пройти кілька місяців, з тим, щоб переконатися, що первинний діагноз проблеми залишається правильним для діагностичної роботи.

На початку діагностування консультант отримує певний обсяг даних від своїх колег, які займалися попереднім діагнозом проблеми. Діагностична фаза йде набагато далі, детальніше визначає проблеми і збирає факти.

Підготовлені та систематизовані дані аналізують для виявлення взаємозв'язків, співвідношень і тенденцій. Часто використовуються статистичні методи (середні величини, дисперсія, щільність розподілу, кореляція і регресія).

ІІІ) Створення (create) – фаза процесу консультування, що передбачає вироблення одного або кількох рішень діагностованої проблеми, вибір одного з альтернативних варіантів рішень, подання пропозицій клієнтові і підготовку до реалізації рішення, прийнятого клієнтом.

При цьому важливим є плавність переходу від другої до третьої фази. Основи для ефективного планування дій закладаються висококваліфікованою діагностичною роботою, тобто детальним, точним і всебічним аналізом проблеми та її причин, а також чинників, що впливають на трансформаційний процес в організації.

Якщо при попередньому відборі ідей було залишено декілька альтернатив, то теоретично спочатку слід ретельно конструювати рішення, розробляти системи і планувати за всіма альтернативними рішеннями, які увійшли до цього короткого списку. На практиці необхідне прагматичне ставлення, оскільки клієнтові й консультантові може не вистачити ресурсів для одночасного опрацьовування ряду можливостей, і детальний розрахунок і планування декількох альтернатив можуть бути неефективними, якщо необхідно залишити тільки одне рішення.

Деякі витрати і результати можна досить точно оцінити кількісно. Інші не піддаються такій оцінці (наприклад, підвищення ефективності ухвалення рішень в результаті децентралізації влади і відповідальності у сфері маркетингу, політики збуту продукції).

В управлінському консультуванні переважають такі ситуації:

- ідеальні альтернативи рідкісні, і в більшості випадків доводиться порівнювати (та враховувати) позитивні й негативні наслідки (аспекти) декількох альтернативних рішень;

- кількість критеріїв є значною: основним критеріям відповідають всі альтернативи, тому доводиться ухвалювати рішення за іншими критеріями;

- деякі важливі критерії (особливо чинники навколишнього середовища, соціальні, людські та політичні) важко або зовсім неможливо кількісно оцінити;

- оцінка передбачає ряд критеріїв, які прямо не можна порівнювати (наприклад, фінансові та політичні);

- в оцінці присутній значний суб'єктивний фактор: за відсутності незаперечних даних необхідно вирішити, наскільки і в якому випадку важливі ті чи інші критерії.

ІV) Зміни (change). На цьому етапі необхідно вивчити основні аспекти, що можуть сприяти змінам, і головне – людський чинник, яким необхідно керувати.

Основні елементи системи змін такі (за М. Коупом):

- динаміка системи (з’ясування, у чому полягають глибинні системні ускладнення, що впливають на здійснення перетворень);

- організація та дезорганізація (пошук факторів, які стосуються організації системи та впливають на успіх змін);

- розуміння протистоянь (пошук методів стимулювання людей до участі в перетвореннях);

- спектр змін (з’ясування того, якого роду втручання необхідно здійснити, щоб допомогти людям подолати зміни);

- розподіл споживачів (обґрунтування сегментації споживачів відповідно до їх прагнень змін);

- методологія (визначення на початку процесу, яка методологія буде використовуватися для здійснення змін);

- схематичне відображення сил, спрямованих на зміни (визначення того, де зосереджені сили і хто може вплинути на зміни).

V) На стадії підтвердження (confirm) слід використовувати кількісні та якісні показники, щоб переконатися, що зміни дійсно відбулися. Впровадження змін суттєво відрізняється від режиму "нормального" функціонування підприємства. При розробленні програми впровадження необхідно здебільшого орієнтуватися на конкретну ситуацію, ніж на "класичні" методики управління, оскільки в такій ситуації вони можуть мати зворотній ефект. Зокрема, за наявності на підприємстві конфліктуючих груп, згуртованих навколо кількох центрів влади, не можна залучати персонал до ухвалення рішень щодо оптимізації, оскільки це, замість конструктивного опрацьовування, спричинить загострення конфлікту: рішення, підтримуване однією групою, саботуватиметься іншою; необхідність ухвалення рішень пов'язана з необхідністю підтримки одним із угруповань.

VІ) Продовження (continue). На цій стадії необхідно забезпечити сталість змін, спираючись на знання, отримані у ході змін, досвід прихильників змін, а також на обмін новими знаннями та навиками. При цьому слід особливо уважно відстежувати такі аспекти:

- тверді кроки (забезпечення неможливості повернення до минулого після завершення проекту);

- дисонанс фактичних бажань і декларованих переконань (пошук розбіжності між тим, чого люди бажають на словах, і тим, що їм у дійсності необхідно);

- спостереження за мовою (часто єдиний відчутний результат, який залишається від втручання консультанта, – це зміни у мові; отже, важливо зрозуміти, як потрібно змінити мову, щоб підкріпити процес);

- сила гравітації (переконаність у тому, що адміністративна система, яка здійснює підтримку, не перетворюється на бюрократичну, яка завадить змінам);

- передача знань (відбувається, коли слід домогтися максимальної вигоди, а клієнт і консультант повинні створити умови для передачі знань, щоб після уходу консультантів повідомлені ними ключові елементи залишились у компанії);

- рівні навчання (чітке визначення, на який рівень майстерності повинен піднятися клієнт, щоб діяти самостійно);

- підштовхування подій (аналіз здатності клієнта розповсюджувати нові ідеї на всі підрозділи організації).

VІІ) Завершення (close). Професійні консультанти звертають велику увагу на те, яким чином вони завершують співпрацю. Останнє враження дуже важливе, і гарно закінчене завдання сприяє подальшій спільній роботі. Обрати потрібний момент для завершення співпраці важко, але якщо ухвалити неправильне рішення, хороші взаємовідносини можуть зіпсуватися й сумнівним виявиться успіх проекту.

Питання своєчасного закінчення співпраці потрібно обговорити на самому початку процесу консультування, коли консультант пояснює нормальний хід успішного виконання завдання. Контракт на консультування повинен передбачати, коли і за яких обставин завдання буде завершено.

Найбільш важливою частиною завершального етапу консультативного процесу – є його оцінка. Без неї неможливо встановити, чи виконані поставлені завдання, чи виправдовують отримані результати витрачені кошти.

До моменту завершення роботи в організації готується завершальний звіт про завдання. При відносно коротких завданнях це може бути єдиний звіт. При більш довгострокових завданнях він може містити згадки про попередні звіти.

Загальна структура завершального звіту: короткий всеосяжний огляд виконаної роботи; відомості про реальні переваги, отримані в результаті змін; чіткі рекомендації клієнтові про те, що потрібно зробити або чого слід уникати в майбутньому.

 

(ДЛЯ ДОКЛАДА) На окрему увагу при детальному розгляді процесу надання консультативних послуг у сфері менеджменту заслуговують особливості виявлення так званих організаційних патологій. При цьому дослідження останніх, як правило, асоціюється з аналогічним анатомічним процесом. Іншими словами, організація – це завжди складний організм, який майже не відрізняється від організму людини. Роль консультанта з питань менеджменту можна порівняти з роллю сімейного лікаря. Консультант повинен мати відповідні знання про анатомію, фізіологію та основні системи життєдіяльності організації (за К. Маркхемом).

Отже, свого роду екстреною допомогою організації збоку управлінських консультантів є усунення та «лікування» різного роду організаційних патологій. Так, нерідко зростання організації приводить до утворення все нових і нових підрозділів. Структура стає все більш багатообразною і складною, і узгодження дій між підрозділами вимагає все більшої праці, від чого основні цілі досягаються важче, дорожче або частково. Розглянемо окремі види організаційних патологій.

Автаркія підрозділів – замкнутість відділів, цехів, служб на власних завданнях, зосередженість їх на внутрішніх проблемах, причому у відриві від цілей, інтересів суміжних підрозділів і фірми в цілому. Це виявляється в приховуванні своєї власної інформації, в таких рішеннях проблем окремих підрозділів, які завдають збитку загальній справі. Автаркія підрозділів приводить до дезінтеграції фірми, до руйнування її цілісності, єдності цілей і дій. У такій фірмі працівники самі визнають: "У нас всі вирішують тільки приватні справи, нікого не цікавить положення справ у цілому".

Несумісність особи з функцією, яку вона повинна виконувати. Йдеться про те, що індивідуальні здібності керівника не дають йому можливості виконувати покладені на нього обов'язки.

Бюрократія. Це слово дуже навантажене соціально-політичним змістом, тому управлінську сторону доведеться спеціально виділити. Ніхто не зможе повністю визначити працівникові всі варіанти його поведінки в різних ситуаціях, і у нього завжди залишається деяка легально допустима амплітуда вибору способу виконання своєї роботи. Обсяг цього особистого розсуду дуже важко визначити, й іноді він може "приватизуватися" виконавцем для таких цілей, як самоствердження, підвищення свого статусу та іншої особистої користі.

Таким чином, небезпека бюрократії полягає в її контролі над процедурами, технікою обліку, методикою обробки інформації. У сучасній літературі ми часто зустрічаємо ототожнення бюрократії з формалізацією, тобто абсолютно необхідною стандартизацією функцій, обов'язків, структур, цілей. Проте якщо це сприяє досягненню мети організації – тут немає патології.

Конфлікт. Існують конфлікти потрібні, цінні для організації. Патологічними конфлікти стають тоді, коли до них залучається додатковий міжособовий зміст, коли вони переходять "на осіб". У такому випадку співпраця між сторонами, конструктивні взаємодії між ними стають неможливими або вкрай утрудненими: цілі перестають бути загальними, люди не можуть знаходити сумісні рішення.

Некерованість. Керованість – одна з найважливіших цінностей організації. Але вона ніколи не може бути повною, стовідсоткова керованість недосяжна. Тому той чи інший ступінь некерованості існує завжди. Цей ступінь виявляється патологічним тоді, коли неузгодженість цілей і дій, а також нездійсненність рішень ставлять під сумнів досягнення мети організацією.

Безсуб'єктність. Іноді виникають ситуації, коли люди в організації, куди ви звернулися за допомогою, не хочуть вирішувати вашу проблему, посилаючись на те, що вони не наділені відповідними повноваженнями. Подібна безсуб'єктність виникає через підбір персоналу, не орієнтованого на активність та ініціативу. Тобто безсуб'єктність виникає тому, що співробітники або не можуть, або не хочуть робити щось за межами мінімально наказаного. І тоді консультантові потрібно проводити роботу суб’єктивізації персоналу через перегляд функцій підрозділів і співробітників, оновлення мотивації, а також критеріїв приймання нових співробітників.

Переважання особистих відносин над службовими. Виникає при включенні в організацію споріднених, дружніх відносин, коли керівник змушений брати до уваги не тільки міркування про справу, але й певні «сентименти». Проте відносини між керівниками і підлеглими, між співробітниками не можуть бути повністю рівномірними, вони включають елементи більшої чи меншої симпатії, і нерідко це діє на шкоду бізнесу.

Розсіювання цілей. У теорії організації давно відомий так званий закон департаменталізації: припустимо, що в організації є генеральна мета, але досягти її можна тільки одним способом – розділити її на ряд цілей, а ті, у свою чергу, на наступний ряд підцілей і так далі, через всі організаційні рівні до останнього виконавця. Проте зворотна декомпозиція цілей (від елементарної підцілі – до генеральної мети) не подасть генеральну мету в її початковому вигляді. Причин цьому декілька: по-перше, завжди є труднощі в передачі своїх думок, бажань, інтересів від однієї людини до іншої; по-друге, трапляються комунікативні тромби, викликані несприятливим стилем керівництва, конфліктними відносинами тощо; по-третє, на зміст отриманих працівником цілей завжди накладається його особистий інтерес, що, звичайно, теж коректує зміст цих цілей; по-четверте, багато з цих цілей доводиться роздавати по підрозділах, а кожний із підрозділів схильний розглядати їх як єдине, головне, у відриві від інших підрозділів або фірми. Отже, розсіювання цілей в організації неминуче. І це розсіювання тим сильніше, чим більше організація, чим довше дистанція влади в ній, чим менш мотивованим є персонал. Розсіювання цілей в організації є одним із найважливіших показників зниження її керованості.

Кліка – змова працівників організації для використання її ресурсів у власних цілях, але на шкоду цілям самій цій організації. Нерідко це виявляється у формі фіктивних банкрутств, або якась група працівників непомітно намагається вбудувати власний бізнес у роботу фірми, що найняла їх, поступово перетягуючи туди клієнтуру, експлуатуючи устаткування і марку фірми або репутацію, приміщення тощо.

Існують також патології управлінських рішень, як от: маятникові рішення, що виникають тоді, коли справжня проблема, яка стоїть за ними, не впізнана або її не хочуть вирішувати. Тоді вдаються до чисто структурних маніпуляцій, наприклад, децентралізації.

Дублювання організаційного порядку: працівник наказом або розпорядженням має робити те, що він і без того повинен виконувати згідно з службовою інструкцією або положенням про підрозділ. Цей вид організаційної патології у нас в країні не тільки значно поширений, але й недооцінений за своєю небезпекою. Дублювання організаційного порядку є небезпечнішим, ніж у нас прийнято думати. І справа не тільки в порожніх витратах управлінської енергії, набагато гірше те, що при цьому в свідомості працівника всі його функції діляться на дві нерівні частини: одні – обов'язкові – ті, про які нагадує начальство, інші – другорядні, якщо на них додатково ніхто не вказує. Це розхитує організаційний порядок, різко знижує значення організаційних правил, норм і все замикає тільки на управлінську дію (завдання, стягнення, контроль).

Ігнорування організаційного порядку: відбувається у випадках, коли забуваються раніше видані нормативи або розподіли повноважень, а рішення пишуться ніби на "чистому аркуші". Такі дії є теж дисфункціональними, оскільки вони підривають авторитет середньої ланки керівників або раніше виданих наказів. Хоча деяким керівникам подобається, коли підлеглі приносять їм проекти наказів щодо їх власних справ, замість того щоб вирішувати проблеми своїми розпорядженнями.

Розрив між рішеннями та їх реалізацією. Ще один дуже важливий показник керованості організації – ступінь здійсненності в ній управлінських рішень. Підсистема організації, що управляє, не в змозі повністю контролювати її керовану підсистему. Головний засіб цього контролю – управлінські рішення.

Стагнація. Цим терміном позначається нездатність організацій до вироблення і реалізації потрібних у ній змін. Існують поняття: активного ризику, який міститься у вирішеннях різних проблем, а також пасивного ризику, який виникає при ухиленні від рішень, назрілих нововведень. За своєю небезпекою пасивний ризик іноді набагато сильніший за активний.

Придушення розвитку функціонуванням. Серед підприємців і управлінців значно більше тих, хто всі життєві сили витрачає на оперативне управління і дуже мало займається розвитком своїх організацій (зростання не дорівнює розвитку). Керівники часто не вміють або навіть не бажають налагоджувати організаційний порядок, який здатний додати організації потрібний ступінь автоматизму у функціонуванні, вивільнивши лідерів із буденності оперативного менеджменту для майбутньої роботи.

Демотивуючий стиль керівництва. Співвідношення позитивів і негативів у мотивації вітчизняного управління характеризує нашу управлінську культуру як репресивну. Патологія тут починається з того, що під впливом докорів, зауважень, доган, вирахувань працівник втрачає тонус, прагне працювати на нижчому з можливих рівнів виконання, не додає фірмі свій потенціал, хоча бажав того і міг. Такий стиль керівництва демотивує персонал, і тоді від нього не слід чекати ініціатив і прихильності фірмі – він там як «пасажир в автобусі».

Інверсія. Йдеться про те, що іноді результати певних рішень виявляються протилежними їх задумам. Наприклад, фірма робить ціновий маневр на ринку для витіснення звідти новоявлених конкурентів. Протягом кількох місяців вона тримає ціни чи не на рівні собівартості, але фінансові втрати очевидні. Тим більше, що конкуренти не тільки зуміли вистояти, але й скористалися ослабленням фінансових можливостей фірми і через розширення товарного кредиту лише зміцнилися на ринку. Або приклад того самого демотивуючого стилю керівництва – бажаючи покараннями добитися кращої якості та дисципліни, менеджери отримують зворотне – відтік цінних працівників і байдуже виконання інших.

Загалом існує два методи «лікування» організаційних патологій: макродіагноз та аналіз (реінжиніринг) конкретного бізнес-процесу.

Макродіагноз до оцінки здоров’я організації передбачає множинність «інших думок» та перелік точних питань відносно діагностики. «Інші думки» охоплюють передусім думки своїх співробітників. При цьому важливо дати їм зрозуміти, що керівник цінує дані думки та кожну з них окремо. По-друге, це думки «знавців» – найавторитетніших співробітників організації. По-третє, (а концептуально – по-перше), – це думки клієнтів: слід з’ясувати, хто купує продукцію найрідше та поцікавитися про причини цього. По-четверте, думки постачальників можуть бути корисними, оскільки останнім відомі дії конкурентів. По-п’яте, думки конкурентів: отримавши в той чи інший спосіб необхідну інформацію про своїх конкурентів, керівникові слід поставити собі такі запитання (за К. Маркхемом):

- Що конкуренти говорять про стратегії розвитку?

- Які специфічні сектори ринку вони обслуговують?

- Як вони діють у кожному із секторів?

- Яке співвідношення витрат і доходів від продажів між власною та конкуруючою організаціями?

- Якого приросту досягли конкуренти?

- Яка різниця між організаціями за співвідношенням товарообігу на одиницю персоналу?

- Яке співвідношення ключових позицій балансу між організаціями (обіг товарних запасів, дебет, кредит тощо)?

- Яка заробітна плата управлінців вищої ланки?

- Як співвідносяться середні заробітні плати співробітників організації?