ГЛАВА 1
1.1. Концепция принятия организационных полномочий в системе управления организациями различных видов и типов
Еще с давних времен отмечали, что правильная организация, производительная и творческая, должна заключаться в том, чтобы компетентные специалисты формировали основные принципы дела. А.Файоль также имел мнение, что организация стала инструментом в руках менеджера, в деле анализа отношений между отделами, определении задач исполнителей и внедрении изменений в организации.
Рассматривая координации как отдельную функцию или отдельный элемент управления, А.Файоль оказывал ему полномочия по согласованию всех действий в организации таким образом, чтобы облегчить ее функционирования и успех.
Полномочия - это ограниченное право на использование ресурсов организации и направления усилий отдельных сотрудников на выполнение конкретных задач.
Полномочия можно охарактеризовать следующим образом:
- Полномочия всегда ограничены;
- Полномочия делегируют должности, а не лицу;
- Предел полномочий расширяется от низших уровней управления к высшим.
Полномочия ограничиваются организацией и внешней средой. К организационным ограничениям относятся: политика, процедуры, правила, должностные инструкции и т. Внешние факторы, влияющие на ограничение полномочий, это: традиции, культурные стереотипы, обычаи общества, где функционирует организация.
Согласно классической концепции полномочия передаются от высших управленческих уровней поэтапно до исполнителей производственных процессов. В этом случае делегирования полномочий характеризует распределение процесса принятия решений по всей иерархической структурой.
Делегирование полномочий - это процесс передачи руководителем части любой своей работы и полномочий, необходимых для ее выполнения, подчиненному, который принимает на себя ответственность за ее выполнение. С помощью делегирования полномочий устанавливаются формальные отношения и должностные связи работников в организации. Именно они служат основой для составления совместной деятельности подразделений и обеспечивают возможности координировать работу организации.
Делегирование полномочий включает:
- Передача полномочий (предоставление подчиненному ограниченного права принимать решения, использовать ресурсы и направлять усилия подчиненных на выполнение поставленных задач);
- Принятие ответственности (принятие подчиненным обязательств выполнять поставленные задачи и обеспечивать их удовлетворительное решение)
- Подотчетность (это требование к подчиненному, который, используя свои полномочия, должен осознавать последствия своих действий и сообщать о них своему непосредственному начальнику).
Необходимость делегирования полномочий является следствием ограниченности возможностей и способностей руководителя (один человек не в состоянии выполнять весь комплекс работ по управлению всей организацией) и необходимости специализации в управлении.
В-организационные задачи делятся на более конкретные, за решение которых отвечают конкретные подразделения и конкретные исполнители. При этом к каждому доказано: за какую работу сотрудник или подразделение отвечает:
- Какими ресурсами можно распоряжаться самостоятельно, а на которые необходимо получить разрешение высшего руководства;
- Размер вознаграждения за выполненный объем работы.
Таким образом происходит распределение полномочий среди менеджеров различных управленческих уровней.
В то же время Ч. Бернард заметил, что подчиненный может отклонять требования руководителя, тогда не происходит передача полномочий. Понимание этого привело формулировка концепции принятия организационных полномочий.
Эта концепция базируется на определении полномочий как информации, на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан делать, а что нет, в рамках задач организации.
Концепция принятия организационных полномочий в системе управления организациями различных видов и типов позволяет руководителю заниматься задачами более высокого уровня, а главное успевать больше; обнаруживает потенциал работников, раскрывает их способности, квалификацию; помогает создать
синергию; создает дополнительную мотивацию, причастность каждого к общему делу; удерживает работников в компании.
Иными словами, эта концепция осуществляется в целях:
- Освобождение времени руководства для решения важных задач;
- Повышение мотивации персонала;
- Повышение доверия в рабочем коллективе;
- Проверка сотрудников на исполнительность.
Поэтому, благодаря данной концепции можно стверджуваим, что определенную работу подчиненный, специалист способен сделать лучше, чем руководитель.
1.2. Характеристика, преимущества и недостатки типов организационных структур управления
Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления. Данная тематика является очень актуальной, так как в зависимости от многих факторов: специфики деятельности, размера организации, типа производства, характера предоставляемых товаров и услуг предприятие будет использовать оргструктуру соответствующую только его специфики функционирования.
Организационную структуру предприятия можно представить как целостный организм, в котором каждая составляющая (подразделение, отдел, цех) выполняет определенные функции и задачи, а также находится во взаимосвязи с другими составляющими.
Рис. 1.1 Классическая концепция передачи организационных полномочий
| Конституция и законы |
|
| Институт частной собственности |
|
 акционеры
|
| Направление |
| Совет директоров |
|
| Президент |
|
| Руководители высшего управленческого уровня |
|
| Руководители среднего управленческого уровня |
|
| Руководители низового управленческого уровня |
|
| Исполнители производственных процессов |
В экономической литературе представлена классификация различных типов структур управления комерческими организациями.
Многообразие названий видов структур управления связанно с углубляющимся познанием объекта исследования и стремлением авторов сделать свой вклад в науку, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Используя метод обобщения.
Из всего многообразия организационных структур управления можно выделить две большие группы: иерархические и адаптивные, существенное отличие которых кроется в их внутреннем детерминизме.
Иерархические структуры управления (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.
Адаптивные структуры управления (их еще называют органическими, гибкими) характеризуются "динамичностью" иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяем ответственностью в деятельности.
Однозначного ответа на вопрос, какая из структур управления является наиболее совершенной или несовершенной, применяемого для всех случаев, нет. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие, и оно что из себя представляет [11, c. 135-136]
Элементарные линейные и функциональные структуры управления как самостоятельные не используются большими предприятиями, но без определенного их сочетания большинство из них не обходится.
Линейная структура управления проста по своей сути, основным принци-пом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 1.1). При линейной структуре управления жестко осуществляется принцип единоначалия. Данный вид структуры характеризуется одномерностью связей, здесь получают развитие только вертикальные связи[15, c. 63-65].
Эта структура управления используется в случаях, когда выполняемая работа проста и однообразна; владелец предприятия имеет возможность постоянно контролировать работу персонала. Она характерна для мелкого бизнеса. Преимущества линейной структуры управления: единство распорядительства, четкое распределение обязанностей и полномочий, оперативность в принятии решений, согласованность действий исполнителей, получение нижестоящими звеньями распоряжений и заданий, согласованных между собой. Недостатки линейной структуры управления: жесткость, негибкость, слабая приспособляемость к дальнейшему росту предприятия, огромный поток документов, множественность контактов, информационная перегрузка руководителей, может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач. Этот тип управленческой структуры, как правило, оказывает содействие формированию стабильной и крепкой организации и используется только на самых нижних производственных звеньях (в группах, бригадах), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности.
В условиях данной структуры управления каждый орган управления, а также исполнитель специализируется на выполнении отдельных функций управленческой деятельности. При этом создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства в пределах выполняемой функции[19, c. 114-115].
Наиболее распространенным подходом к построению структуры управления является линейно-функциональный, или линейно-штабной, предусматривающий функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления
Штабные службы не обладают правом решения, а лишь обеспечивают более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Целью деятельности функциональных специалистов является поиск наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решений и передачу их к исполнению осуществляют линейные руководители, в результате чего сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направления их усилий в интересах предприятия в целом.
При линейно-функциональной структуре функциональные подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям в переделах функциональной специализации.
К преимуществам линейно-функциональных структур управления относят: стимулирование деловой и профессиональной специализации; усиление гибкости производства за счет узкой его специализации и квалификации специалистов; уменьшение дублирования усилий в функциональных областях; улучшение координации деятельности в функциональных областях.
К недостаткам линейно-функциональных структур управления относится: отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между подразделениями на горизонтальном уровне, потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления по причине применения формальных правил и процедур, затруднение и замедление передачи информации, неадекватное реагирование на требования внешней среды. Линейно-функциональные структуры управления успешно используются в компаниях, которые действуют в стабильных условиях, выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции с массовым или средним типом производства в то время, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяемые задачи и функции.
Дивизионная (дивизиональная) структура управления. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением [2, c. 57-59].
1.3. Методы построения и усовершенствования организационных структур управления
В теории и практике менеджмента выделяют такие методы построения организационных структур.
Метод деления по функциям. Формирование управленческих единиц осуществляется исходя их функций предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, финансовая, кадровая и др., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдельные филиалы. На каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, которая называется управление производством.
На малых предприятиях техническое управление может обеспечивать осуществление функций производства, снабжения, кадров или функция снабжения и реализации осуществляется единицей под названием коммерческое управление. На больших предприятиях такое деление бывает редко, так как на них для выполнения каждой функции создается своя управленческая единица. С учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления делятся на такие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием коллектива. Относительно формирования подразделений управленческих единиц, то в этом процессе используются те методы, которые отвечают конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что выполнение внешнеторговых контрактов является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный подход для распределения функций этого отдела на три главные группы: изучение рынка и подготовка к экспорту; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.
Преимущества метода деления по функциям таковы:
— выделение относительной важности каждой управленческой функции;
— использование специализации и ее преимуществ;
— высокая степень согласованности и контроля в пределах одной конкретной функции и возможность единого подхода к решению любой проблемы, связанной с данной функцией.
Недостатками этого метода можно считать:
— усложнение согласованности и координации между разными функциональными управленческими подразделениями;
— усложнение централизованного контроля управленческих функций, особенно, если они распределены в разных географических районах;
— расширение сферы управленческой функции усложняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен владеть широкой специализацией, которая, в свою очередь, усложняет его служебное продвижение [6, c. 96-97].
Используя метод распределения по функциям, необходимо учитывать и решать названные проблемы, исходя из конкретных условий соответствующего предприятия. Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь главных групп.
Первая — структурные подразделения объектов управления. Главная проблема при этом состоит в том, чтобы не выйти за пределы управляемости, с одной стороны, и не создать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов, с другой.
Вторая — главные функциональные структурные подразделения (планирование, контроль).
Третья — группа подразделений, осуществляющих межотраслевые, хозяйственные функции (снабжение, сбыт, финансы, кадры и др.).
Четвертая — вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. п.)
Пятая — руководство, его заместители, президиум, совет и т. п.
Метод распределения на основе выпускаемой продукции. Практикуется предприятиями, специализирующимися на производстве разнообразных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оснастки. Распределение товаров по номенклатуре зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на соответствующем товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и др. независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри отдельной крупной единицы, и, в особенности, для формирования отделов сбыта. Например, такой отдел на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также, по организации их технического обслуживания.
Главные преимущества метода: эффективность и качество производства, координация, согласованность и использование преимуществ специализации.
Недостатки: независимость одной структурной единицы от других ведет к дублированию функций и усложняет их деятельность, не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия, узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление разнообразными функциями единицы [10, c. 187-189].
Метод распределения по группам (категориям) потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с разными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на соответствующей группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод используется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т. п., учитывая требования каждой группы потребителей. Такой подход обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции, дает возможность набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями любой группы потребителей, координировать действия в пределах одной структурной единицы.
Недостатки: сложность координации деятельности разных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и т. п.
Метод деления на этапы производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства продукции происходит несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на этапы: прядение, ткачество, подготовка к покраске, покраска. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод предоставляет возможность наиболее полно использовать возможности работников, оснащения, станков, усовершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах конкретного этапа. В данном случае достигается высокая мера непосредственного контроля, оказывающего влияние на качество работы предыдущего этапа.
Недостатки: узкая координация деятельности управленческих единиц разных этапов по причине взаимозависимости этапов. Узкая специализация руководителя усложняет для него управления всеми функциями.
Метод деления по рабочим сменам. На многих предприятиях используется сменный режим работы. Управленческие функции для разных смен отличаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляют работу начальники смен, которые подчиняются первому руководителю. Администраторы каждой смены имеют свои функции и рабочую программу, которые могут отличаться в зависимости от специфических условий работы смены.
Метод деления по географическому принципу. Согласно этому методу каждый завод или филиал конкретного предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное деление и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение отдельных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть: снабжение, финансирование, реклама и т. п.
Преимущества данного метода — это организация работ с учетом местных условий, самостоятельность филиалов, отсутствие бюрократических препятствий, содействие продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.
Этот наиболее удачный метод при распределении работ по географическим районам. Но крайности при использовании этого метода ведут к дроблению функций предприятия по филиалам, что усложняет координацию деятельности, уменьшает роль центрального аппарата и его полномочий [14, c. 127-129].
Метод комбинированного подхода. По мере увеличения размеров организации и, соответственно, управленческих функций, расширения масштаба деятельности, применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таком случае используются разные методы. При этом используют преимущества каждого метода и, по возможности, избегают его недостатков, чем обеспечивается наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления.
Например, одновременно с использованием метода деления на этапы производства такие функции, как финансовая и снабжения, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия. Большинство современных фирм при формировании организационной структуры управления использует разнообразные методы построения, которые дают возможность избежать недостатков каждого метода, эффективно использовать их преимущества и проявлять гибкость при дальнейшем корректировании цели и стратегии предприятия, изменении условий деятельности фирмы и т. п.
Разнообразие и сложность организационных структур, факторов и условий, которые их определяют, объективно предопределяют существование разнообразных методов усовершенствования последних. Среди наиболее известных методов комбинированного подхода можно назвать следующие.
Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении ее "узких мест". С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем, чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативными и плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки в деятельности системы управления, диагностировать их. Как правило, эта работа сопровождается проведением, т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также выяснение причин, обусловливающих эти изменения.
Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется достаточно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы и т. п. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры.
Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на предприятиях, имеющих подобные условия (размер и тип производства, сложность продукции и т. п.).
Этот метод предусматривает разработку и использование типичных структур управления, норм управляемости, типичного состава функций управления, разнообразных расчетных формул для определения нормативов численности управленческого аппарата. Он наиболее распространен в практике отраслевых предприятий, объединений. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отрасли, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Вместе с тем, этот метод ориентирует на постоянный состав функций управления, ставит жесткие ограничения при выборе организационных структур.
Содержание метода состоит в выделении групп однородных предприятий, которые определяются на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы предприятий разрабатывается типичная организационная структура и прочие типичные решения относящиеся к построению аппарата управления[18, c. 65-67].
Метод структуризации цели основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию цели (задач) организации по соответствующим признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группирование управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность на достижение конкретной производственно-хозяйственной цели.
Метод организационного моделирования основан на использовании соответствующих формализованных представлений (моделей) объекта и структуры его управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен метод, основой для которого служит декомпозиция информационного процесса выполнения управленческих работ. В соответствии с данным методом, в производственных процессах выделяют места, где необходимо управленческое влияние. Далее устанавливается характер и периодичность этих влияний, состав и объем информации, необходимые технические средства и прочие составляющие процесса управления.
Разработка процессов управления происходит с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичность, трудоемкость и т. п.) определяют численность работников, их подчиненность в процессе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления.
К методам организационного моделирования относятся методы, где используются параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов состоит в установлении связей параметров управляющей системы и производственно-технических факторов, в определении направленности действий и тесноты этих связей. Особенностью параметрического метода является исследование количественных характеристик для описания системы управления и ее структуры.
Выбор конкретного метода проведения работ по усовершенствованию организационной структуры управления зависит от характера проблем, стоящих перед предприятием, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, меры обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется ряд рассмотренных методов, взаимно дополняющих друг друга[20, c. 153-154]
ГЛАВА 2
АНАЛИТИКО-РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ НА ПРИМЕРЕ «. Vina milk »
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия «Vina milk»
Полное наименование открытого акционерного общества: Открытое акционерное общество «Vina milk» Company) — крупнейшая пищевая компания Вьетнама, входит в число пятнадцати крупнейших компаний страны. Производит молочные продукты (в том числе сгущённое молоко, сухое молоко, питьевое молоко, йогурты, мороженое, сыры, детское питание) под брендами Vinamilk и Dielac, фруктовые соки, соевое молоко, кокосовые и кофейные напитки под брендом Vfresh. Торговая марка Vinamilk является самой дорогой во Вьетнаме (свыше 1,5 млрд долл.).
Продукция Vinamilk экспортируется в страны Ближнего Востока, Камбоджу, Лаос, Австралию, Новую Зеландию, США, Польшу, Россию, на Филиппины (в 2012 году экспорт составил 180 млн долларов или 20 % от общего оборота компании). Главными конкурентами Vinamilk на вьетнамском рынке являются малайзийская компания Dutch Lady Vietnam (подразделение голландской группы Friesland Campina), швейцарская Nestlé Vietnam, вьетнамская NutiFood, американские Abbott Laboratories и Mead Johnson.
Крупнейшими акционерами Vinamilk являются Государственная инвестиционная корпорация Вьетнама (SCIC), сингапурский конгломерат Fraser and Neave, немецкие Deutsche Bank и DWS Fund, вьетнамские Dragon Capital и VinaCapital (представители Fraser and Neave и Dragon Capital входят в совет директоров компании)
| Vinamilk | |
| |
| Тип | Акционерное общество |
| Листинг на бирже | Фондовая биржа Хошимина |
| Основание | |
| Расположение | Хошимин, Вьетнам |
| Ключевые фигуры | Май Кьеу Льен |
| Отрасль | Пищевая промышленность |
| Продукция | Молочные продукты и соки |
| Оборот | 1,7 млрд долл. (2015) |
| Капитализация | 7,85 млрд долл. (2016) |
| Число сотрудников | более 5 тыс. |
Компания была основана в 1976 году как государственная Southern Coffee-Dairy Company. Она взяла под свой контроль три крупнейшие национализированные молочные фабрики бывшего Южного Вьетнама — Thống Nhất (принадлежала китайскому капиталу), Trường Thọ (принадлежала голландской компании Friesland Foods) и Dielac (принадлежала швейцарской компании Nestlé).
В 1978 году компания была переименована в United Enterprises of Milk Coffee Cookies and Candies, в 1993 году — во Vietnam Dairy Company. В 2003 году компания вышла на фондовую биржу Хошимина и была переименована во Vietnam Dairy Products Joint Stock Company (Vinamilk).
По состоянию на 2016 год Vinamilk контролировал 53 % внутреннего рынка жидкого молока, 80 % рынка сгущённого молока и 84 % рынка йогуртов. Компания имела свыше ста сбытовых офисов и работала с 650 супермаркетами и свыше 200 тыс. магазинами[5].
Структура
13 фабрик Vinamilk расположены в Хошимине, Бьенхоа (Донгнай), Тхуанане и Мифыоке (Биньзыонг), Кантхо, Куинёне (Биньдинь), Дананге, Кыало (Нгеан) и Тьензу (Бакнинь), логистические комплексы — в Хошимине и Ханое. Молочные фермы компании сосредоточены в провинциях Ламдонг, Биньдинь, Нгеан, Тханьхоа и Туенкуанг[14].
Также Vinamilk имеет доли в молочных предприятиях в Новой Зеландии (Miraka), США (Driftwood) и Камбодже (Angkor Dairy)[15][16]. В Хошимине Vinamilk владеет частной больницей An Khang Clinic.
2.1.1. Анализ внутренней среды (финансово-экономический анализ) предприятия
При анализе финансовой отчетности, для оценки эффективности использования материальных ресурсов, применяют коэффициент рентабельности затрат. Коэффициент рентабельности затрат характеризует окупаемость издержек производства и показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого vnd, затраченного на производство и реализацию продукции [17].
Рентабельность собственного капитала важна для акционеров компании, которые вкладывают в бизнес свои средства с целью получения прибыли на вложенный капитал. Данный показатель сравнивается с возможностями получения дохода от вложенных средств в альтернативные варианты деятельности, включая вложения в финансовые активы.
Рентабельность продукции показывает, какую прибыль имеет предприятие с каждой vnd, затраченной на производство и реализацию продукции. Данный показатель рентабельности может быть определен как в целом по данной организации, так и по отдельным ее подразделениям, а также по отдельным видам продукции. Рентабельность продукции, рассчитанная в целом по данной организации, зависит от трех факторов:
- от изменения структуры реализованной продукции. Увеличение удельного веса более рентабельных видов продукции в общей сумме продукции способствует повышению уровня рентабельности продукции;
- изменение себестоимости продукции оказывает обратное влияние на уровень рентабельности продукции;
- изменение среднего уровня реализационных цен. Этот фактор оказывает прямое влияние на уровень рентабельности продукции [17].
Динамика валовой прибыли "Vina milk", за 2011-2012 год.
| Показатели | Отклонение от предыдущего месяца (+,-) vnd. | ||
| Себестоимость (С/с) (vnd.) | -11971 | ||
| Чистый доход (ЧД) (vnd.) | |||
| Валовая прибыль (ВП) (vnd.) |
ВП=ЧД-С/с (1)
∆ВП=116993-99418=17575 (vnd.)
∆ЧД=546517-540913=5604 (vnd.)
∆С/с=429524-441495=-11971 (vnd.)
Измерим влияние факторов используя метод пропорционального деления
∆ВП(ЧД)=17575/(5604-11971)*5604=-15468,88
∆ВП(С/с)=17575/(5604-11971)*-11971=33043,88
Проведём проверку
∆ВП=33043,88-15468,88=17575vnd.
Себестоимость (с/с) (vnd.)
Показатели рентабельности измеряют прибыльность организации с различных позиций в соответствии с интересами участников функционирования бизнеса.
Анализ рентабельности «Vina milk» включает:
- анализ рентабельности затрат;
- анализ рентабельности продаж;
- анализ рентабельности оборотных активов;
- анализ рентабельности активов;
- анализ рентабельности собственного капитала;
- анализ рентабельности продукции.
Для начала определим, является ли данное предприятие рентабельным. По основным данным бухгалтерской отчетности «Vina milk» проведем анализ уровня и динамики рентабельности данного предприятия.
Сравнение уровней рентабельности активов предприятия и рентабельности собственного капитала позволяет судить о структуре капитала. Определение уровня рентабельности совокупных активов особенно актуально для предприятий торговли, поскольку они имеют значительные краткосрочные обязательства в виду специфики сферы обращения товаров. Рентабельность активов реально отражает эффективность деятельности торгового предприятия в отличие от предприятий других сфер деятельности, где этот показатель является чисто теоретическим для определения эффекта финансового рычага.
Рассчитаем рентабельность "Vina milk",формулы возьмём из таблице 2.3
Таблица 2.3
| № | Показатель | ед.изм. | отклонение, (+,-) | ||
| Рентабельность активов | % | =10057/((110261+114632/2))*100=8,94 | =14111/((114632+135466):2)*100=11,28 | +2,34 | |
| Рентабельность собственно го капи-тала | % | =10057/((81335+91391):2))*100=11,65 | =14111/((91391+105502):2)*100=14,33 | +2,68 | |
| Рентабельность уставного капитала | % | =10057/8690*100=115,73 | =14111/8690*100=162,39 | +46,69 | |
| Рентабельность производственных фондов | % | =10057/(69967+23113)*100=10,8 | =14111/(77680+17286+6)*100=14,85 | +4,05 | |
| Рентабельность продукции | % | =99418/441495*100=22,52 | =116993/429524*100=27,34 | +4,82 | |
| Рентабельность продаж | % | =99418/537400*100=18,5 | =116993/543412*100=21,53 | +3,03 |
Горизонтальный и вертикальный анализ активов
| АКТИВ | Кодпоказателя | Наначалоотчетногогода | Наконецотчетногопериода |
| I. ВНЕОБОРОТНЫЕАКТИВЫ | |||
| Нематериальныеактивы (04, 05) | |||
| Основныесредства (01, 02, 03) | |||
| Незавершенноестроительство (07, 08, 16, 61) | |||
| Доходныевложениявматериальныеценности (03) | |||
| Долгосрочныефинансовыевложения (06,82) | |||
| Отложенныеналоговыеактивы | |||
| Прочиевнеоборотныеактивы | |||
| ИТОГОпоразделу I | |||
| II. ОБОРОТНЫЕАКТИВЫ | |||
| Запасы | |||
| втомчисле: | |||
| сырье, материалыидругиеаналогичныеценности (10, 12, 13, 16) | |||
| животныенавыращиваниииоткорме (11) | |||
| затратывнезавершенномпроизводстве (издержкахобращения) (20, 21, 23, 29, 30, 36, 44) | |||
| готоваяпродукцияитоварыдляперепродажи (16, 40, 41) | |||
| товарыотгруженные (45) | |||
| расходыбудущихпериодов (31) | |||
| прочиезапасыизатраты | |||
| Налогнадобавленнуюстоимостьпоприобретеннымценностям (19) | |||
| Дебиторскаязадолженность (платежипокоторойожидаютсяболеечемчерез 12 месяцевпослеотчетнойдаты) | |||
| втомчислепокупателиизаказчики | |||
| Дебиторскаязадолженность (платежипокоторойожидаютсявтечение 12 месяцевпослеотчетнойдаты) | |||
| втомчислепокупателиизаказчики | |||
| Краткосрочныефинансовыевложения (56,58,82) | |||
| Денежныесредства | |||
| Прочиеоборотныеактивы | |||
| ИТОГОпоразделу II | |||
| БАЛАНС (суммастрок 190 + 290) |
| ПАССИВ | Кодпоказателя | Наначалоотчетногогода | Наконецотчетногопериода |
| III. КАПИТАЛИРЕЗЕРВЫ | |||
| Уставныйкапитал (85) | |||
| Собственныеакции, выкупленныеуакционеров | (0) | (0) | |
| Добавочныйкапитал (87) | 8 340 | 8 340 | |
| Резервныйкапитал (86) | 3 464 | 3 464 | |
| резервы, образованныевсоответствиисзаконодательством | |||
| резервы, образованныевсоответствиисучредительнымидокументами | 3 464 | 3 464 | |
| Нераспределеннаяприбыль (непокрытыйубыток) | |||
| ИТОГОпоразделу III | |||
| IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕОБЯЗАТЕЛЬСТВА | |||
| Займыикредиты (92, 95) | |||
| Отложенныеналоговыеобязательства | |||
| Прочиедолгосрочныеобязательства | |||
| ИТОГОпоразделу IV | |||
| V. КРАТКОСРОЧНЫЕОБЯЗАТЕЛЬСТВА | |||
| Займыикредиты (90, 94) | |||
| Кредиторскаязадолженность, втомчисле: | |||
| поставщикииподрядчики (60, 76) | |||
| задолженностьпередперсоналоморганизации (70) | |||
| задолженностьпередгосударственнымивнебюджетнымифондами (69) | |||
| задолженностьпередбюджетом (68) | |||
| прочиекредиторы | |||
| Задолженностьучастникам (учредителям) повыплатедоходов (75) | |||
| Доходыбудущихпериодов (83) | |||
| Резервыпредстоящихрасходов (89) | |||
| Прочиекраткосрочныеобязательства | |||
| ИТОГОпоразделу V | |||
| БАЛАНС (суммастрок 490 + 590 + 690) |
СПРАВКА О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ
| Арендованныеосновныесредства (001) | |||
| втомчислеполизингу | |||
| Товарно-материальныеценности, принятыенаответственноехранение (002) | |||
| Товары, принятыенакомиссию (004) | |||
| Списаннаявубытокзадолженностьнеплатежеспособныхдебиторов (007) | |||
| Обеспеченияобязательствиплатежейполученные (008) | |||
| Обеспеченияобязательствиплатежейвыданные (009) | |||
| Износжилищногофонда (014) | |||
| Износобъектоввнешнегоблагоустройстваидругиханалогичныхобъектов (015) | |||
| Нематериальныеактивы, полученныевпользование |
2.1.2. SWOT-анализ для предприятия «Vina milk»
| Возможности: | Угрозы: | |
| 1. Улучшение уровня жизни населения 2. Изменение рекламных технологий 3. Развитие информационной отрасли 4. Появление новых поставщиков 5. Изменения моды 6. Снижение цен на сырье и готовую продукцию 7. Снижение налогов и пошлин 8. Совершенствование менеджмента 9. Снижение безработицы 10. Разорение и уход фирм-продавцов 11. Уменьшение императивных норм законодательства 12. Совершенствование технологии производства 13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей 14. Неудачное поведение конкурентов | 1. Изменение покупательских предпочтений 2. Появление товаров-субститутов 3. Изменение правил ввоза продукции 4. Сбои в поставках продукции 5. Появление принципиально нового товара 6. Снижение уровня жизни населения 7. Рост темпов инфляции 8. Ужесточение законодательства 9. Изменение уровня цен 10. Скачки курсов валют 11. Появление новых концернов 12. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 13. Рост налогов и пошлин 14. Усиление конкуренции 15. Рост безработицы 16. Ухудшение политической обстановки 17. Национализация бизнеса 18. Появление новых фирм на рынке |
| Сильные стороны: | «Сила и возможности» | «Сила и угрозы» |
| 1. Достоверный мониторинг рынка 2. Отлаженная сбытовая сеть 3. Широкий ассортимент продукции 4. Высокий контроль качества 5. Высокая рентабельность 6. Рост оборотных средств 7. Высокая квалификация персонала 8. Хорошая мотивация персонала 9. Достаточная известность | - выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств; - достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки; - квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка; - четкая стратегия позволит использовать все возможности. | - усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии; - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции; - достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей. |
| Слабые стороны: | «Слабость и возможность» | «Слабость и угрозы» |
| 1. Сбои в снабжении 2. Недостатки в рекламной политике 3. Средний уровень цен 4. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги) 5. Не полная загруженность производственных мощностей 6. Неучастие персонала в принятии управленческих решений 7. Недостаточный контроль исполнения приказов | - плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг; - неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу; - снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы. | - появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию; - неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли; - непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов; - неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании. |
| Код рядка | Код рядка з 2014 р. | На початок минулого року | На кінець минулого року | |
| Актив | ||||
| необратимые активи | ||||
| нематериальные активи | ||||
| первоначальная стоимость | ||||
| накопленная амортизация | ||||
| незавершенное строительство | ||||
| Основные средства | ||||
| остаточная стоимость | ||||
| первоначальная стоимость | ||||
| износ | ||||
| Долгосрочные биологические активы | ||||
| справедливая (остаточная) стоимость | ||||
| Первоначальная стоимость | ||||
| Накопленная амортизация | (0) | (0) | ||
| Долгосрочные финансовые инвестиции | ||||
| которые учитываются по методу участия в капитале других предприятий | ||||
| другие финансовые инвестиции | ||||
| Долгосрочная дебиторская задолженность | ||||
| Справедливая (остаточная) стоимость инвестиционной недвижимости | ||||
| Первоначальная стоимость инвестиционной недвижимости | ||||
| Износ инвестиционной недвижимости | (0) | (0) | ||
| Отсроченные налоговые активы | ||||
| гудвилл | ||||
| Прочие внеоборотные активы | ||||
| Гудвилл при консолидации | ||||
| Всего по разделу I | ||||
| ИИ. оборотные активы | ||||
| производственные запасы | ||||
| Текущие биологические активы | ||||
| незавершенное производство | ||||
| готовая продукция | ||||
| товары | ||||
| векселя полученные | ||||
| Дебиторская задолженность за товары, работы, услуги, чистая реализационная стоимость | 160= 161-162 | |||
| первоначальная стоимость | ||||
| резерв сомнительных долгов | ||||
| Дебиторская задолженность по расчетам | ||||
| с бюджетом | ||||
| по выданным авансам | ||||
| по начисленным доходам | ||||
| по внутренним расчетам | ||||
| Другая текущая дебиторская задолженность | ||||
| Текущие финансовые инвестиции | ||||
| Денежные средства и их эквиваленты | 230+240+231 | |||
| в национальной валюте | ||||
| В т.ч в кассе |
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ «Vina milk»
Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления VINA MILK можно назвать следующие:
1. Повышение профессионализма в управлении. Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.
2. Применение современных технологий управления.
3. Информация требует должного внимания. Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.
Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Она невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.
Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений.
4. Следует пользоваться услугами консультантов. Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.
5. Выполнение принятого решения надо контролировать. Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.
6. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать. На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, который он должен уметь эффективно использовать.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.
Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.
Организационная структура управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.
Как мы смогли убедиться на вышеизложенном, та оргструктура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным оргструктурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием.
В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.
Я уверена, что в результате этих действий мы скоро столкнемся с еще большим разнообразием оргструктур и подходов к управлению, каждый из которых будет еще полнее отвечать требованиям столь быстро изменяющейся окружающей среды. В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.
На мой взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования, а также пути совершенствования. В рамках решения поставленных задач в работе были затронуты теоретические аспекты организации управления, такие как: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры, проведен анализ организационно-управленческой структуры на примере предприятия «Vina milk»;
Сделаны важные выводы по содержанию работы:
Организация - это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.
Я думаю, что информация, содержащаяся в моей курсовой работе будет просто необходима людям, собирающимся иметь свое дело, более того людям, мечтающим расширить свой бизнес, т. к. она позволяет выбрать наиболее эффективную структуру управления и контроля за деятельностью подчиненных. Тем более она будет интересна топ-менеджерам, таким как исполнительным, техническим и генеральным директорам.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент(3-е издание), глава 3, стр. 181-185
2. И.Н. Герчикова «Менеджмент» (3-е издание), глава 4, стр.78-80
3. А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом», глава 2, стр.48-53
4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.;
5. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995г.;
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003г.;
7. История менеджмента: Учеб. Пособие/Под ред. Д.В.Валовского.- М.: ИНФРА-М, 1997г.;
8. Исследование и разработка рекомендаций по совершенствованию управления: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальности 06. 08. 00 «Экономика и управление на предприятии» всех форм обучения / Слинкова О.К., Слинков А.М. – Братск: БрГУ, 2004г.;
9. Крутик А.Б., Пименова А.Л. «Введение в предпринимательство». С.Пб. Политехника 1995г.;
10. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997г.;
11. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент Учебник" 3-е изд.–М.: Гардарики, 1999г.;
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.–М.: Дело, 1992.
13. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий
14. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». – Минск: «Новое знание», 2000г.
15. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.
16. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М,
