Джерела надходження кваліфікованого персоналу.

Тема 9. Управління персоналом підприємства-субєкта ЗЕД

Питання 1. Підбір персоналу підприємства

 

Досвід провідних підприємств дає змогу виокремити низку заходів, що традиційно вживаються при підборі персоналу:

— створення системи підбору, що включає співбесіди з пра­цівниками управлінь по роботі з персоналом, керівниками під­розділів, психологічні тести, ділові ігри, випробувальний термін на робочому місці;

— використання "портрета компетенцій" як основного інстру­менту визначення фахової придатності кандидата;

— перенесення акценту у відборі працівників із формальних моментів у біографії кандидата (освіта, фах, стаж роботи) на аналіз його компетенцій і життєвих цінностей;

— залучення фахових експертів для підбору персоналу. Якщо раніше такі питання вирішувалися вищим керівництвом, а участь консультантів зводилася до підбору кандидатів для співбесіди, то сьогодні кадрові агентства, що спеціалізуються у сфері підбору пер­соналу, повністю виконують цю функцію — описують виробничу поведінку, складають "портрет компетенцій", здійснюють пошук кандидатів, проводять їхнє тестування й оцінюють результати;

— продовження процесу підбору після прийому співробітника на роботу: випробувальний термін є сьогодні обов'язковим на більшості підприємств, оскільки ніякі тести не дають такого уяв­лення про кандидата, як робота певний час на займаній посаді;

— організація спеціальних програм адаптації для всіх при­йнятих на роботу працівників, метою яких є не тільки і не стільки навчання фаховим навичкам, скільки знайомство нового праців­ника з цілями підприємства, його філософією — своєрідне "обер­нення у нову віру".

При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа зацікав­лених осіб (кандидатів), які подали анкету, вибрати тих, хто най­краще відповідає вимогам вакансії.

Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (можливості, знання, досвід, ціннісні установки тощо) і порівняти їх із заздалегідь визначеними показниками вимог до вакансії.

Персонал підприємства поділяється на керівників різних рівнів, спеціалістів, службовців, технічний персонал, робітників.

Керівник — це працівник, який управляє певним колективом, має необхідні повноваження для прийняття рішень у конкретних видах діяльності підприємства, відповідає за результати роботи.

Спеціалісти — працівники, що виконують визначені функції управління, аналізують зібрану інформацію і готують варіанти рішень для керівників відповідного рівня. До спеціалістів нале­жать, наприклад, економісти, юристи, бухгалтери. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах певних обмежень: їхню діяль­ність обмежують накази, розпорядження керівників, техніко-технологічні нормативи та організаційні регламенти, кваліфікаційні вимоги. У діяльності спеціалістів переважають логічні операції, що не заважає прояву творчої активності.

Службовці — працівники, що обслуговують діяльність спеціа­лістів і керівників. Вони повинні виконувати інформаційно-технічні операції, звільняючи керівників і спеціалістів від цієї роботи. Специфіка діяльності службовця полягає в тому, що в ній використовуються стандартні процедури й операції, вона знач­ною мірою відповідає відомим нормам.

Джерела надходження кваліфікованого персоналу.

Внутрішні джерела. Тут є свої плюси, оскільки організація знає вже достатньо добре своїх працівників і те, на що вони спроможні. Крім того, є визначений позитивний ефект, коли створюються можливості для просування всередині організації. Проте є і свої мінуси: успішних людей можна просувати доти, поки вони не досягнуть того рівня, далі якого вони вже не спроможні діяти адекватно. Також, якщо просування деяких робітників занадто інтенсивне, то це може справити негативний вплив на тих робітників, яких не просувають.

Зовнішні джерела. Один із плюсів - можна одержати людей талановитіших, ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей. Один із недоліків - дуже важко залучати й оцінювати людей. Для тих людей, яких ми залучаємо ззовні, потрібний триваліший період адаптації до організації.

Відбір працівників. Цей процес передбачає процес відбору за визначеними критеріями, за якими будуть оцінюватися претенденти. Це надзвичайно важливий процес в управлінні людськими ресурсами. Емпіричне обгрунтування передбачає кореляційний аналіз між критеріями відбору минулих працівників і критеріями успішності у виконанні тієї або іншої роботи. Поточне обгрунтування передбачає використання таких критеріїв, як розроблені тести, і їх кореляцію з існуючою успішністю робіт.

 

Питання 2. Оцінювання персоналу

 

Оцінювання персоналу використовується для визначення відпо­відності працівника вакантному чи робочому місцю (посаді), яке він у даний час займає. Оцінювання персоналу включає:

— оцінювання потенціалу працівника;

— оцінювання індивідуального внеску (оцінювання праці);

— атестацію кадрів.

Оцінювання потенціалу працівника здійснюється при замі­щенні ним вакантного робочого місця. Воно дає змогу визначити ступінь підготовки працівника до виконання саме того виду діяль- ності, яким він буде займатись, а також виявити рівень його по­тенційних можливостей для оцінювання перспектив зростання. Ця процедура включає оцінювання професійних знань, умінь, вироб­ничого досвіду, ділових та особистісних якостей, ціннісних орієн­тацій, працездатності та загального рівня культури працівника, що претендує на зайняття вакантної посади чи робочого місця.

Оцінювання індивідуального внеску дає змогу встановити якість, складність і результативність праці кожного конкретного працівника та його відповідність займаній посаді (робочому місцю).

Атестація кадрів виступає як комплексне оцінювання, що враховує потенціал та індивідуальний внесок кожного працівни­ка в кінцевий результат.

Вихідними даними для оцінювання персоналу є:

— філософія підприємства та стратегічний план його розвитку;

— моделі робочих місць працівників;

— методики рейтингового оцінювання кадрів;

— положення про атестацію кадрів;

— правила внутрішнього розпорядку підприємства;

— штатний розклад;

— особові справи співробітників;

— кадрові накази;

— соціологічні анкети;

— психологічні тести.

Оцінювання персоналу на підприємствах здійснюється шля­хом залучення до оцінювання співробітника колег, підлеглих і навіть зовнішніх клієнтів. Популярною стає "360-градусна" ате­стація, коли співробітник одержує оцінку від свого керівника, підлеглих і партнерів. Багато підприємств починають проводити опитування клієнтів із метою оцінювання своїх представників.

У процесі оцінювання співробітника враховуються результати роботи підрозділу й підприємства в цілому. Співробітник, як би добре він не працював на своєму місці, не може одержати високу оцінку, якщо його підрозділ не впорався зі своїми завданнями. При цьому останнім часом відбувається перегляд традиційних термінів оціню­вання (рік, півроку) на користь періодів, що змінюються, — завер­шення проекту або його стадії, перехід до нової структури і т. ін.

 

Питання 3. Навчання та підвищення кваліфікації

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старі­ють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фа­хове навчання і розвиток.

На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного навчання підтверджують такі чинники:

— впровадження нової техніки, технологій, виробництво су­часних товарів, збільшення комунікаційних можливостей ство­рюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'яз­ку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базо­вою освітою;

— світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем кон­куренції між країнами та між підприємствами. Країни і підпри­ємства, що мають сучасні технології і програми безперервної осві­ти, лідирують в умовах цієї конкуренції — вони мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який "виклик" підви­щенням продуктивності праці;

— для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових праців­ників.

Навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбу­ваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.

Навчання і розвиток персоналу включає:

— навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

— підвищення кваліфікації, завдання якого — поліпшення фахових знянь і навичок;

— навчання в школі управління і керівництва, що дає потрібні знання і підготовку при вступі на керівну посаду і фор­мує рівень керівника;

— перекваліфікація, що, по суті, дає другу освіту. Мета пере­кваліфікації - дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

Для розвитку персоналу потрібно:

— підтримувати здібних до навчання працівників;

— поширювати знання і передовий досвід;

— навчати молодих кваліфікованих співробітників;

— усвідомлення управлінським персоналом важливості роз­витку співробітників;

— знижувати плинність персоналу.

Для більшості професій необхідно підвищувати кваліфікацію, що включає:

— одержання нових спеціальних знань і навичок;

— застосування отриманих знань і навичок, що не використо­вувалися раніше;

— підвищення і розширення кваліфікації;

— поліпшення якісних і кількісних показників виконаної роботи;

— адаптацію до мінливих умов виробничого процесу.

У результаті система управління людськими ресурсами, що пе­редбачає управління різноманітними аспектами реалізації кадрової політики, потребує створення відповідної системи підготовки ме­неджерів людських ресурсів, що об'єднує конкретний фах і спеціа­лізацію, а також різноманітні кваліфікаційні рівні. Таке навчання спеціалістів є багаторівневою системою безперервної освіти, що включає фахову підготовку, перепідготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів у певному виді управлінської діяльності.

Складність процесу управління людьми у сфері зовнішньоеко­номічної діяльності полягає в тому, що менеджеру потрібно не тільки раціонально використовувати фаховий потенціал своїх пра­цівників, а й сприяти його зростанню. На особливу увагу за­слуговують працівники, від яких залежать розробка і реалізація політики підприємства у всіх сферах діяльності, стратегічне ми­слення і, нарешті, результативність управління підприємством у цілому.

 

Питання 4. Атестація і ротація кадрів

 

Атестація персоналу — кадрові заходи, покликані оцінити відповідність рівня праці, якостей і потенціалу особистості вимо­гам виконуваної роботи. Головне призначення атестації — не кон­троль виконання (хоча це теж дуже важливо), а виявлення ре­зервів підвищення рівня віддачі працівника.

У проведенні атестації беруть участь не тільки співробітники служб управління персоналом, а й лінійні керівники. Так, на підприємствах у США начальник повинен добре знати не лише своїх безпосередніх підлеглих, а й працівників, що займають в організаційній структурі посади на декілька рівнів нижче. Керів­ник одного-двох вищих рівнів розглядає виставлені оцінки з ураху­ванням виявленої реакції працівника, перевіряє і підтверджує їх.

При проведенні атестації керівників є сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, а й організовувати особливості процедури оцінювання праці керованого ними підрозділу (доцільно залу­чати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів підприємства, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

Аналіз практики управління персоналом показує, що підпри­ємства використовують у більшості випадків атестацію як оціню­вання діяльності працівників, тобто оцінювання праці й якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідні розділи, у кожному з яких від керівника поряд із бальною оцінкою звичайно вимагаються розгорнуті обґрунтуван­ня. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обгово­рення результатів оцінювання з підлеглим, який засвідчує це під­писом, а також може зафіксувати незгоду з висновками началь­ника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

На більшості підприємств атестація організується щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінювання) — кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди, у проміжку між щорічними формальни­ми оцінюваннями обговорюються результати праці й обов'язко­вого поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінювання праці досить формалізовані, доцільно про­водити оцінні заходи частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати істотну інформацію про динаміку ефективності роботи окремих працівників і підрозділів у цілому.

 

Питання 5. Мотивація персоналу

 

Система винагородження і її застосування найчастіше інтерпретується службовцями як показник управлінських відношень, організаційного клімату в цілому. Взагалі небагато речей викликають так багато емоцій, як система винагородження в організації. Відповідальність за координування і управління цією системою звичайно лягає на відділ з управління персоналом. Організаційна система винагородження складається з різноманітних типів нагороди і засобів їх розподілу. Винагорода вимірюється не тільки в матеріальному вигляді, але й у емоційному — це може бути почуття задоволеності виконаною роботою, ідентифікація з організацією і т.д. При побудові тієї або іншої системи винагородження необхідно насамперед визначити потреби службовців, значимі для них стимули.

Винагорода повинна бути диференційована: та сама нагорода може мати різну цінність для різних людей. Дослідження показали, що вік, стать, родинний стан, стаж впливають на сприйняття службовцем тієї або іншої нагороди. На додаток до внутрішніх чинників, згаданих вище, є завжди зовнішні обмеження, що впливають на формування тієї або іншої системи винагородження: розмір організації, умови навколишнього середовища, стадія в циклі життя товару і ринок праці.

Розмір винагороди залежить від результатів роботи. На жаль, цей принцип не завжди виконується на практиці. Відповідність нагороди результатам праці потребує, щоб виконана робота була точно вимірюваною. Щоб ці принципи виконувалися, необхідно дотримання таких умов:

Віра у справедливість системи.

Відсутність перешкод для виконання роботи (організація робочого місця, наприклад).

Навчені спостерігачі і менеджери. Спостерігачі і менеджери повинні кваліфіковано вимірювати стандарти виконання робіт.

Діючі системи вимірювання.

Можливості підвищення оплати праці.

Ясне уявлення про структуру надбавок.

Гнучкий графік виплати винагороди.

Винагорода справляє істотний вплив на рівень задоволеності працею. На додаток можна виділити п'ять головних компонентів задоволеності роботою: (1) ставлення до роботи, (2) задоволеність умовами праці, (3) задоволеність стосунками в колективі, (4) цінність матеріальної винагороди, (5) відношення контролю.

Багато років менеджери взагалі думали, що задоволений робітник — обов'язково гарний робітник. Проте такого прямого зв'язку не існує. Дослідження показали, що (1) задоволеність нагородою (характером, розміром) є обов'язковою умовою задоволеності працею, (2) винагорода, заснована на показниках продуктивності, впливає на наступні результати праці.

Спонукання -двигун для виконання роботи, тоді як задоволення працею відбиває відношення індивідуума до ситуації роботи. Організаційна система винагородження може впливати і на задоволеність працею, і на мотивованість службовця. Форми винагороди можуть бути різноманітними: заробітна плата, надбавки до неї, премії, пільги, бонуси, просування по службі, участь в управлінні і т.п. Вони варіюються в різних організаціях.

При формуванні політики стосовно системи винагородження враховуються число рівнів управління, розряди, урядові інструкції, вимоги профспілок, ринкові умови. У багатьох організаціях розмір заробітної плати і розмір пільг є комерційною таємницею. Структура заробітної плати звичайно значною мірою визначається в процесі переговорів між підприємцями і профспілками про умови праці.

Задоволеність заробітною платою — важлива умова збільшення продуктивності праці. Існує модель задоволеності Едварда Лавлесса. Вона заснована на ідеї, що люди будуть задоволені своєю зарплатою, коли їх очікування щодо визначеного розміру і форми зарплати будуть виправдані.