Стадии изменения организации.

Выделяют четыре стадии изменения организации.

1. Реструктуризация. Этап выхода на уровень конкурентоспособности, изменениеорганизационной культуры.

2. Реффрейминг – сдвиг в представлении организации о том, чем она является сейчас и чего она может и должна достичь. Задача: наполнение сознания коллектива новым видением перспективы.

3. Оживление (ревитализация) пробуждение роста посредством установления соответствующих связей организации и субъектов окружающей среды.

4. Обновление – приобретение новых навыков и постановка новых целей, систематическое обучение.

Управление изменениями заключается в одновременном продвижении по всем четырем стадиям.

Опасность: 1. сильно централизованная система принятия решений; 2. сверхзависимость от одного человека; патернализм.

Выход в выделении двух- трех ключевых процессов. Переход должен быть осторожным, с учетом психологических аспектов.

Реструктуризация организации.

пять основных подходов:

1. функциональный – (отделы);

2. дивизиональный – самостоятельность отделов;

3. матричный – сосуществование двух подходов; сотрудники подочетны двум начальникам.

4. командный подход

5. сетевой подход – использование брокеров.

Реструктуризация управления включает построение модели: стратегия – проекция стратегии на структуру– структура.

Когда проводится Р.: при выявлении недостатков; изменении стратегии, сокращении или увеличении, изменении подходов, осуществлени реинжиниринга, внедрение новой информационно-управляющей системы.

Программа изменений включает: добавление или ликвидация услуги, функции, исполнительного звена; изменение структурной и организационой схемы, изменние соответствия функций извеньев. После этого: разработка должностных инструкций. Значение определения обязаностей и места в организации; профессиональных требований. Для этого необходима классификация функций.

Реинжиниринг бизнес-процессов. Переход от функциональной специализации к бизнес-процессам. Почему: узкая специализация и затруднительность обмена информацией. Бизнес-процесс: поток работы, переходящий от одного человека к другому; от одного отдела к другому. В рамках проекта. Главый метод – координация. Анализ недочетов. Кроссфункциональное решение проблем.

Подходы к оптимизации бизнес-процессов.

Четыре подхода:

1. методика быстрого анализа решения(fast);

2. бенчмаркинг процесса− процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения;

3. перепроектирование процеса;

4. реинжиниринг.

Пояснения: методика быстрого анализа решения (fast – это мозговой штурм и распределение ответственности; бенчмаркинг процесса – систематический метод определения процессов у лучших производителей-конкурентов для заимствования.

Перепроектирование процеса предполагает: устранение бюрократии, анализ добавленной стоимости, устранение дублирования, упрощение методов, сокращение длительности срока, устранение ошибок, модернизация процесса, стандартизации, автоматизациии компьютеризации.

Реинжиниринг. Суть: Бизнес-проект без учета прошлого опыта. Максимальное улучшение, но – рискованно и дорого. В любом случае, это управление не функциями, а процессами.

Управление не отделами, а совокупностью проектов. Основное внимание не на выполнение функций, а на достижение целей. Создание структуры по процессам. Учет доходов не по подразделениям, а по процессам. Планирование и бюджетирование по процессам. Контроль результатов по процессам.

Концепция всеобщего управления качеством TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT). Ей присущи:

– ориентация на потребителей; инвесторов, собственников; общество и государство;

– акцент на непрерывное улучшение;

– вовлеченность в работу всех сотрудников;

– взаимозаменяемость работников, постоянное взимодействие, готовность выполнять работу за пределами должности,

– концентрация на процессах;

– рассмотрение персонала как «ценности номер один»;

– базирование решения на фактах,

– ответственность высшего руководства,

– рассмотрение коллектива как одной команды, нацеленной на общий результат.

Сбор рационализаторских предложений: как улучшить работу. Метод кайзен (ежедневное улучшение). где главное – привычка к улучшению у персонала.

Реинжиниринг бизнес-процессов – (фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

• определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
• определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

Порядок проведения

• Разработка корпоративной стратегии;
• Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
• Подробный анализ существующих процессов;
• Выявление процессов, требующих изменения;
• Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;
• Собственно реинжиниринг;
• Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффект

[1] Ашмарина С.И.Управление изменениями: учеб. пособие. М., 2011. С.57.

[2] Там же. С.6.

[3] Шеремет М.А. Управление изменениями: учеб. пособие. М., 2011. С.14.

[4] Ашмарина С.И.Управление изменениями: учеб. пособие. М., 2011. С.9.

[5] Там же.

[6] Там же. С.17-18.

[7] Широкова Г.В.Управление изменениями в российских компаниях: учебник. СПБ. 2008. С.101-106.