Выделяют четыре стадии изменения организации.
1. Реструктуризация. Этап выхода на уровень конкурентоспособности, изменениеорганизационной культуры.
2. Реффрейминг – сдвиг в представлении организации о том, чем она является сейчас и чего она может и должна достичь. Задача: наполнение сознания коллектива новым видением перспективы.
3. Оживление (ревитализация) пробуждение роста посредством установления соответствующих связей организации и субъектов окружающей среды.
4. Обновление – приобретение новых навыков и постановка новых целей, систематическое обучение.
Управление изменениями заключается в одновременном продвижении по всем четырем стадиям.
Опасность: 1. сильно централизованная система принятия решений; 2. сверхзависимость от одного человека; патернализм.
Выход в выделении двух- трех ключевых процессов. Переход должен быть осторожным, с учетом психологических аспектов.
Реструктуризация организации.
пять основных подходов:
1. функциональный – (отделы);
2. дивизиональный – самостоятельность отделов;
3. матричный – сосуществование двух подходов; сотрудники подочетны двум начальникам.
4. командный подход
5. сетевой подход – использование брокеров.
Реструктуризация управления включает построение модели: стратегия – проекция стратегии на структуру– структура.
Когда проводится Р.: при выявлении недостатков; изменении стратегии, сокращении или увеличении, изменении подходов, осуществлени реинжиниринга, внедрение новой информационно-управляющей системы.
Программа изменений включает: добавление или ликвидация услуги, функции, исполнительного звена; изменение структурной и организационой схемы, изменние соответствия функций извеньев. После этого: разработка должностных инструкций. Значение определения обязаностей и места в организации; профессиональных требований. Для этого необходима классификация функций.
Реинжиниринг бизнес-процессов. Переход от функциональной специализации к бизнес-процессам. Почему: узкая специализация и затруднительность обмена информацией. Бизнес-процесс: поток работы, переходящий от одного человека к другому; от одного отдела к другому. В рамках проекта. Главый метод – координация. Анализ недочетов. Кроссфункциональное решение проблем.
Подходы к оптимизации бизнес-процессов.
Четыре подхода:
1. методика быстрого анализа решения(fast);
2. бенчмаркинг процесса− процесс сравнения своей деятельности с лучшими компаниями на рынке и в отрасли с последующей реализацией изменений для достижения;
3. перепроектирование процеса;
4. реинжиниринг.
Пояснения: методика быстрого анализа решения (fast – это мозговой штурм и распределение ответственности; бенчмаркинг процесса – систематический метод определения процессов у лучших производителей-конкурентов для заимствования.
Перепроектирование процеса предполагает: устранение бюрократии, анализ добавленной стоимости, устранение дублирования, упрощение методов, сокращение длительности срока, устранение ошибок, модернизация процесса, стандартизации, автоматизациии компьютеризации.
Реинжиниринг. Суть: Бизнес-проект без учета прошлого опыта. Максимальное улучшение, но – рискованно и дорого. В любом случае, это управление не функциями, а процессами.
Управление не отделами, а совокупностью проектов. Основное внимание не на выполнение функций, а на достижение целей. Создание структуры по процессам. Учет доходов не по подразделениям, а по процессам. Планирование и бюджетирование по процессам. Контроль результатов по процессам.
Концепция всеобщего управления качеством TQM (TOTAL QUALITY MANAGEMENT). Ей присущи:
– ориентация на потребителей; инвесторов, собственников; общество и государство;
– акцент на непрерывное улучшение;
– вовлеченность в работу всех сотрудников;
– взаимозаменяемость работников, постоянное взимодействие, готовность выполнять работу за пределами должности,
– концентрация на процессах;
– рассмотрение персонала как «ценности номер один»;
– базирование решения на фактах,
– ответственность высшего руководства,
– рассмотрение коллектива как одной команды, нацеленной на общий результат.
Сбор рационализаторских предложений: как улучшить работу. Метод кайзен (ежедневное улучшение). где главное – привычка к улучшению у персонала.
Реинжиниринг бизнес-процессов – (фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения максимального эффекта производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности, оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нормативными документами. Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.
- определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
- определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.
Порядок проведения
- Разработка корпоративной стратегии;
- Определение ключевых компетенций, которые необходимы для внедрения стратегии;
- Подробный анализ существующих процессов;
- Выявление процессов, требующих изменения;
- Определение ключевых показателей эффективности для бизнес-процессов;
- Собственно реинжиниринг;
- Контроль и постоянное совершенствование новых процессов на основе ключевых показателей эффект
[1] Ашмарина С.И.Управление изменениями: учеб. пособие. М., 2011. С.57.
[2] Там же. С.6.
[3] Шеремет М.А. Управление изменениями: учеб. пособие. М., 2011. С.14.
[4] Ашмарина С.И.Управление изменениями: учеб. пособие. М., 2011. С.9.
[5] Там же.
[6] Там же. С.17-18.
[7] Широкова Г.В.Управление изменениями в российских компаниях: учебник. СПБ. 2008. С.101-106.
