Механизм и функции управления предприятием

Управление предприятием.

План лекции.

Механизм и функции управления предприятием.

Управленческие технологии.

Организационные структуры управления предприятием.

 

Механизм и функции управления предприятием

Управление предприятием — процесс планирования, органи­зации, мотивации, контроля и регулирования действий персонала, постановки стратегических целей и тактических задач предприятия, принятия управленческих решений и обеспечения их выполнения.

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обес­печиваются механизмом управления, устанавливающим внутрен­ние связи и учитывающим деятельность всех звеньев и работников предприятия — от рабочего до директора. Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за выра­ботку и реализацию управленческих решений, составляют аппарат управления, который подразделяется на категории

Управление в строгом смысле слова есть воздействие на работ­ников с целью достижения целей, стоящих перед предприятием и его коллективом. Оно базируется, с одной стороны, на многих областях знаний, таких, как экономика и политология, социология и пси­хология, инженерные дисциплины и статистика, а с другой — на обобщении практического опыта управления различными пред­приятиями, организациями и компаниями.

Система управления включает следующие компоненты:

• принципы и задачи управления;

• организационная структура аппарата управления;

• правовые основы и экономические методы управления;

• информация и технические средства ее обработки. Управление предприятием состоит из ряда функциональных

подсистем. Ими являются:

• стратегическое и текущее управление (предприятием);

• планирование;

• управление персоналом;

• управление производством;

• управление маркетингом;

• управление финансами;

• управление инвестициями.

Задачами стратегического управления являются обеспечение экономического роста предприятия, повышение его конкуренто­способности. В основе стратегического управления лежит необхо­димость:

• стратегического анализа происходящих изменений внешней среды (на рынке, в политике, законодательстве и т, д.) и усло­вий для формирования целей, потенциальных возможностей предприятия (ресурсы, проекты, идеи, наличие команды и т. д.);

• выбора стратегии развития предприятия и альтернативных вариантов;

• реализации выбранной стратегии развития.

К задачам текущего управления относится обеспечение непре­рывности и синхронности работы всех звеньев предприятия, на­правленных на выполнение установленных текущих заданий.

В задачи управления персоналом в соответствии со стратегией развития предприятия и текущими потребностями производства входят:

• обеспечение предприятия кадрами необходимой квалификации заданного профессионального состава и численности;

• обучение работников в соответствии с принятой на предпри­ятии технологией и организацией производства продукции;

• расстановка персонала по рабочим местам;

• проведение объективной оценки и оплаты результатов дея­тельности каждого работника как основы эффективной моти­вации его труда;

• обеспечение прав и социальной защиты;

• обеспечение безопасности и нормальных условий труда.

С целью реализации указанных задач в систему управления персоналом на крупном предприятии, как правило, входят отделы кадров, обучения, оценки персонала и оплаты труда, техники безо­пасности.

Основными задачами подсистемы управления производством яв­ляются организация изготовления и поставки продукции необходи­мого качества и установленной себестоимости в запланированные сроки. На практике это означает, что органы данной подсистемы управления должны обеспечивать соблюдение технологической дисциплины, принципов ресурсосбережения, производственного режима путем соответствующей организации производства и труда.

Управление маркетингом является одной из важнейших подсис­тем управления предприятием. От нее зависит, с одной стороны, правильность определения того, какую продукцию производить, в каком количестве и в какие сроки, а с другой — эффективность снабжения предприятия факторами производства по ценам, не ведущим к росту издержек производства, формирование рынка сбыта продукции в требуемом объеме и по ценам, обеспечивающим получение прибыли.

Управление финансами предприятия включает организацию и контроль поступления денежных средств от реализации продук­ции либо взимания причитающихся сумм по предшествующим соглашениям или за предоставленные услуги, а также денежных поступлений от ценных бумаг и др. Важнейшими задачами управ­ления финансами являются также оплата поставок сырья и мате­риалов, предназначенных для производства; платежи по счетам, подлежащим оплате за ранее приобретенные товары; платежи по эксплуатационным расходам (реклама, страхование и т.д.); вы­плата заработной платы работникам предприятия; выплата нало­гов и осуществление других платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Управление инвестициями включает:

• постоянное совершенствование организации производства и труда на базе поиска, отбора, разработки и внедрения инно­вационных предложений;

• формирование банка инновационных идей и вариантов их решения;

• организацию процесса выявления проблем развития и их ре­шение;

• формирование на предприятии климата новаторства, поиска новых идей.

Перечисленные подсистемы управления предприятием реали­зуют следующие функции:

1) постановка целей и задач в соответствии с принятой страте­гией и спецификой подсистемы;

2) планирование необходимых ресурсов для решения установ­ленных задач;

3) организация и регулирование процесса исполнения в соот­ветствии с целями и поставленными задачами, обеспечивающие объединение усилий и ресурсов в заданном направлении;

4) стимулирование работников, направленное на повышение эффективности их труда для достижения поставленных целей;

5) контроль и корректировка деятельности подсистемы и при­нятие необходимых мер для получения результата.

Управленческие технологии

Эффективность деятельности предприятия, его положение на рынке принципиально зависят от стратегии развития, выбора и применения как отдельных стратегических типов управлен­ческих технологий, так и их различных сочетаний. Управленческие технологии — это набор управленческих _ средств и методов дости­жения поставленных целей организации, включающий:

• методы и средства сбора и обработки информации;

• приемы эффективного воздействия на работников;

• принципы, законы и закономерности организации и управ­ления;

• системы контроля.

Для фирм и предприятий, различающихся по численности, организационно-правовой форме, организации технологического процесса, могут быть эффективны различные типы управленческих технологий. В зависимости от конкретного набора средств разли­чают несколько основных управленческих технологий:

• управление по целям;

• управление по результатам;

• управление на базе потребностей и интересов;

• управление на базе активизации деятельности персонала;

• управление в исключительных случаях;

• управление путем постоянных проверок и указаний;

• управление на базе «искусственного интеллекта».

Управление по целям применимо для средних и малых предпри­ятий с сильным аналитическим подразделением. Оно бывает прос­тым целевым, программно-целевым и регламентным. При простом целевом управлении' руководитель организации определяет только сроки и конечную цель, но не механизм ее достижения. Цель может быть достигнута в любой срок или не достигнута вовсе. Такой спо­соб управления применяется в основном в обществах с ограничен­ной ответственностью, имеющих численность 3—5 человек.

Программно-целевое управление предусматривает определение целей, механизмов и сроков для каждого этапа достижения целей. Общая цель достигается в предусмотренные сроки. Такой способ управления применяется, как правило, в обществах с ограниченной ответственностью и акционерных обществах всех типов. Регламент­ное управление используется на уровне экономики в целом. При этом определяются конечная цель и ограничения по параметрам и ре­сурсам. Причем цель достигается обязательно, но сроки ее дости­жения установить трудно.

Управление по результатам базируется на усилении функции координации и интеграции деятельности всех подразделений. Эта технология эффективна в средних и малых организациях, где не­велико время между принятием решения и его результатом. Для реализации технологии необходимо создание в рамках отделов аналитических групп (2—3 человека) с включением специалистов в области психологии, социологии и экономики, работающих в рамках матричной структуры управления. Задачи группы: анализ текущей информации, проведение опросов, определение проблем и подготовка предложений по корректировке тактических и стра­тегических решений.

Управление на базе потребностей и интересов основано на сти­мулировании деятельности человека через его потребности и ин­тересы, к которым относятся основные потребности в пище, жилье, отдыхе, поддержании здоровья, социальные потребности

в творческом труде, семье, порядке и стабильности, интересы материальные, социальные и эстетические. Данную технологию управления рекомендуется использовать в локальном масштабе (в малых городах, поселках и т. д.), где деятельность организации непосредственно влияет на муниципальную инфраструктуру.

Управление на базе активизации деятельности персонала реа­лизуется путем стимулирования (морального и материального) персонала и мобилизации его интеллектуального потенциала. Основная задача такого рода управления состоит во влиянии на эмоциональное состояние человека. Применяется в организациях самых разнообразных форм.

Управление в исключительных случаях заключается в четком рас­пределении всех управленческих и производственных функций, основной формальный руководитель осуществляет лишь связи с внешней средой. Управление в исключительных случаях приме­няется в организациях, работающих по жестко регламентирован­ной технологии, где предусматривается четкое распределение всех управленческих и производственных функций. Кроме того, эта технология эффективна в организациях с доверительной (функ­циональной) структурой управления, где учредители связаны между собой дружескими или семейными отношениями и где учре­дители или работники могут профессионально выполнять все виды деятельности. Технология реализуется путем наставничества, кол­лективных форм обучения с индивидуальным контролем, перио­дического контроля руководителем или специалистом.

Управление путем постоянных проверок и указаний основано на жестком планировании деятельности подчиненных и постоянном контроле руководителя за текущей деятельностью. Оно предпола­гает линейную структуру управления и применяется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя не­сомненен.

Управление на базе «искусственного интеллекта» реализуется на основе информационных систем с применением современных технических средств. Эти и ряд других типов управления должны реализовываться на базе современных информационных техноло­гий. Главное требование к управлению предприятием в условиях рынка — обеспечение адаптивности (приспособляемости и гиб­кости) экономики предприятия к изменяющимся условиям хо­зяйствования. В рамках одного предприятия (организации) могут использоваться различные управленческие технологии, а также их различные сочетания.

низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней уп­равления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня. Применение данной структуры целесообразно на предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительным объемом и номенкла­турой производства.

3.Функциональная структура управления. Данная структура пред­полагает создание подразделений для выполнения определенных функцийна всех уровнях управления. Управленческие решения при этомразделяются на линейные и функциональные, каждое из ко­торых обязательно для исполнения.В такой структуре общиеи функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.

не наделяются функцией распорядительства, а готовят рекомендации, предложения и проекты для линейных руководителей.Высшее руководство занимается вопросами стратегического плани­рования и контроля, роста эффективности деятельности организа­ции и подразделений, развития мощностей предприятия и т. д., для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя организации с соответствующими функциональными службами для решения данных задач. Руководители подразделений имеют свои штабы (управленческий аппарат), которые решают стоящие перед ними задачи. Руководители подразделений отвечают за свою работу в пределах ответственности и полномочий, которые им предостав­лены высшим руководством.

Между функциональными службами различных штабов устанав­ливается система функциональных связей, которая обеспечивает единство и конкретность выполнения специализированных работ. Однако рост объема производства, разнообразие номенклатуры выпускаемой продукции (работ, услуг) и другие рыночные обсто­ятельства усложняют задачу поддержания оптимальных функцио­нальных связей между штабами. Одним из направлений совер­шенствования организационных структур управления является выделение в составе производственных подразделений предпри­ятия (организации) самостоятельных объектов управления — отделении. Данная система управления получила название дивизионалъная структура управления (от англ. division— отделение).

Дивизиональная структура управления. Такая структура отно­сится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по мас­штабу производства, численности работающих, а также характери­зуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков ее сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самосто­ятельных производственных отделений — «дивизионов» (по про­дуктам, регионам или рынкам сбыта) и предоставление им опера­тивно-хозяйственной самостоятельности в зарабатывании прибыли при централизованном контроле по общекорпоративным вопросам стратегии, научных исследований, инвестиций, кадровой политики и другим централизованным функциям.

Главными исполнителями при дивизиональной структуре уп­равления являются руководители производственных отделений. Организационное построение отделений производится по следу­ющим признакам:

а) по выпускаемой продукции (услугам) — продуктовая специ­ализация или продуктовая структура управления;

б) по рынкам, с ориентацией на потребителя — потребительская или рыночная специализация;

в) по обслуживаемым географическим регионам — региональ­ная или географическая специализация.

Непосредственно в отделениях, а также при высшем руковод­стве создаются линейно-функциональные структуры управления.

Это приводит к росту затрат на содержание аппарата управления, что, однако, компенсируется децентрализацией и ростом эффек­тивности. В рыночных условиях хозяйствования многие россий­ские организации (корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) переходят на дивизиональную структуру управления, ис­пользуя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности производства.

Инновационно-производственная структура управления. Данная структура предусматривает четкое разделение руководства и подраз­делений, осуществляющих инновационные функции — стратеги­ческое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функции повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий. Возникновениетакой структуры — следствие чрезмерной загрузки аппаратауправления текущей оперативной работой, что лишает егосотрудников возможности заниматься систематическим обнов­лением продукции, техники и технологии производства. Примене­ние данной структуры рационально при значительном масштабе производства периодически обновляемой продукции.

Проектная структура управления. Это структура, ориентирован­ная на обеспечение эффективного управления параллельным вы­полнением на предприятии или в организации ряда крупных про­ектов. При этом получают автономию определенные совокупности подразделений, участвующих в отдельных проектах, во главе с руководителями этих проектов. Руководитель проекта несет всю ответственность за его своевременную и качественную разработку и реализацию. Он наделяется всеми правами по управлению подчи­ненными ему подразделениями и не имеет в подчинении подраз­делений, непосредственно не связанных с подготовкой проекта.

Данные структуры могут создаваться в централизованной и де­централизованной формах. При децентрализо­ванной форме функциональные и вспомогательные подразделения разделяются по проектным подразделениям и подчиняются руко­водителям проектов, а при централизованной они становятся общими для всех проектных подразделений и подчиняются руко­водителю предприятия.

Матричная структура управления. Данная структура сочетает вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, сове­тов ит. п., образованных для руководства отдельными проектами иработами.

Руководители проектов устанавливают состав и очередность ра­бот, а руководители функциональных подразделений несут ответ­ственность за их надлежащее и своевременное выполнение. Эти

структуры могут применяться в отдельных организациях, а также для систем организаций. Матричные структуры управления помо­гают решать проблемы координации и объединять деятельность постоянного персонала управления и временных проектных групп. Бригадные структуры управления. Эти структуры являются струк­турами органического типа, основу которых составляет групповая (бригадная) форма организации труда и производства. В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотруд­ников по производственным, инженерно-техническим, экономичес­ким и управленческим службам. Работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функциональ­ного подразделения, в котором они работают) и бригадным (руко­водителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Данная форма управления применяется в организации управления но проектам, наиболее эффективна в организациях с высоким уров­нем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.

Одной из форм гибких органических структур управления является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней верхний уровень иерархии занимают специалисты-профессионалы, а руководство организации занимает нижний уровень. Такие структуры применяются там, где профессионалы могут независимо и квалифицированно работать непосредственно с клиентами. Прежде всего данные структуры нашли применение в здравоохранении и образовательных учреждениях.