Проблемы в системе стратегического менеджмента компании Yandex

Исследование проблем управления, оценки и анализа эффективности функционирования компании Yandex является ключевым в экономической науке и, разумеется, в хозяйственной практике. Современный бизнес функционирует в условиях стремительного развития науки и техники, интеграционных, глобализационных процессов. В практике планирования и контроля деятельности организаций достаточно востребованными являются вопросы эталонной оценки основных показателей. Перечислим некоторые задачи, в ходе решения которых требуется определение эталонного состояния.

1. Выявление лидера среди хозяйствующих субъектов определенного вида экономической деятельности с целью дальнейшего их ранжирования.

2. Оценка возможного экономического потенциала для хозяйствующих субъектов определенного вида экономической деятельности.

3. Оценка целевых значений показателей деятельности хозяйствующих субъектов, если они ориентированы на лидерство.

4. Обоснование стратегических и тактических планов хозяйствующих субъектов.

5. Выявление резервов улучшения деятельности хозяйствующих субъектов.

6. Бенчмаркинг – изучение передовой практики и ее адаптация, и другие задачи. Большинство перечисленных задач являются, как известно, ключевыми в финансовом менеджменте, требуют постоянного внимания, совершенствования инструментов их решения, а значит являются актуальными.

Поэтому в данной работе мы уделим внимание вопросам, касающимся совершенствования решений данного класса задач. Вопросам принятия управленческих решений в условиях неопределенности среды функционирования бизнеса посвящены труды разных авторов. В работах этих авторов основательно раскрываются вопросы планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности организаций, правильного понимания сущности модели функционирования бизнеса.

Проблемам применения принципов комплексной оценки эффективности деятельности сложных систем, ориентированных на удовлетворение интересов различных социальных групп, посвящены труды и др. Данные исследования могут быть применимы к решению проблемы методологического обеспечения эталонного анализа эффективности бизнеса.

Как правило, используя эталонный подход, традиционно как на практике, так и в теории предполагается наличие одного эталона, самого лучшего, с наибольшими (или наилучшими) уровнями показателей. Конечно, в ряде случаев это вполне обоснованно и имеет необходимый практический результат. В то же время приходится отмечать, что использование строго одного эталона, методы определения которого основаны, как правило, на экспертных оценках, качество которых обеспечивается предпочтениями лиц, принимающих участие в формировании таких оценок, не всегда дает хотя бы допустимую аппроксимацию к объективному состоянию.

А вопросы использования множества эталонов не получили должного изучения в науке и соответствующего внимания со стороны практики. Ранее это могло быть обусловлено сложностью аналитического инструментария. Сегодня, в условиях высокой способности обработки информации современной техники, эта проблема легко решается передачей расчетно-аналитических функций машине.

Предпосылками применения эталонного множества состояний эффективности стратегического развития хозяйствующих субъектов при решении различных задач финансового управления следует считать:

- индивидуальное видение стратегии развития бизнеса;

- долгосрочный характер стратегического планирования;

- развитие среды функционирования бизнеса;

- многоаспектный характер экономической эффективности современного бизнеса;

- гипотетический характер взаимосвязи показателей хозяйственной деятельности и их значений.

Учитывая постоянно возникающие и все более усугубляющиеся изменения, приобретающие характер разрывов с прошлым и происходящие как на рынке, так и за его пределами, разработчики стратегий не могут полагаться на простые рецепты или прошлые проверенные алгоритмы. Они должны предвидеть и понимать сущность изменений как на внешних рынках, так и на компании, а также уметь выявлять связи между ними.

Очевидно, что стратегия априори понимается как что-то индивидуальное, результат внутреннего понимания миссии, целей, показателей и их оптимальных значений. Так, в одной из работ по стратегическому менеджменту сказано: «Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития»[11].

Учитывая сказанное, разработка и реализация стратегии требует индивидуального подхода, а значит разные компании имеют различное (индивидуальное) представление об эталонном состоянии организации.

Разработка стратегии характеризуется глубокой предварительной аналитической работой с привлечением специалистов различных функциональных направлений, применением современных эффективных инструментов и технологий. Стратегический план, как известно, - это долгосрочный план, а прогнозы на отдаленное будущее учитывают множество обстоятельств и, конечно, могут допускать варианты. Чем больше горизонт планирования показателей хозяйственной деятельности, тем более вероятностный характер приобретают прогнозы их значений. Поэтому в практике долгосрочного планирования широкое применение прибрел сценарный анализ. Его возникновение как раз связано с тем, что для решения проблем недостаточной предсказуемости показателей в будущем, высшее руководство организаций допускает их развитие по одному из возможных вариантов - сценариев. Так, в разработку стратегических планов были включены фактор неопределенности, вариативность условий внешней среды бизнеса. В современной практике планирования компании применяют сценарный анализ в качестве основного инструмента, необходимого для качественного исследования непредсказуемой внешней среды[12].

На практике одним из первых удачно применил сценарное планирование П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 г.[13] Исследования представителей Стэнфордского исследовательского института, а также связанный с ними успех компании Shell создали основу для развития сценарного планирования.

Очевидно, что разные сценарии развития, разработанные с учетом опыта и методических основ долгосрочного планирования, предполагают движение организации к различным состояниям ее показателей. Поскольку полученные разные состояния допустимы для организации, то получается, что есть не одно, а несколько целевых (эталонных) состояний показателей.

Вопросы измерения влияния среды на деятельность организации мы предлагаем рассматривать через возможные значения экономических показателей отдельных компаний.

Среда - это сложная система, которая подчиняется основным законам систем. Одним из законов систем является то, что они развиваются и направлены на совершенствование.

Все субъекты бизнеса, как и их среда, направлены на совершенствование хозяйственной деятельности, повышение ее эффективности. Поэтому очевидно, что по большому количеству показателей деятельности субъекты бизнеса однонаправ- лены. Если среда ограничивает возможности эффективного хозяйствования субъектов бизнеса, которые могут выражаться однородными показателями, то средой нужно называть все возможные значения данных показателей. Иными словами среда определяет множество потенциальных состояний субъектов бизнеса.

Рассмотрим, как развивается среда функционирования бизнеса. Графически ее можно изобразить в виде расширяющейся воронки (рисунок). По мере развития, совершенствования бизнеса возможности альтернативных способов функционирования сужаются.

Рисунок 2.5. Расширяющаяся воронка развития бизнеса

 

Для наглядности выделим следующие уровни совершенства бизнеса.

Минимально допустимый уровень развития. Это представители со слабым менеджментом, малым опытом хозяйствования, поскольку мало осведомлены о более эффективных способах работы. Такие состояния могут принимать вновь созданные организации, а также маломотивированные коллективы.

Традиционный уровень развития. Это тот уровень, который присущ организациям с наиболее типичным уровнем эффективности.

Передовой уровень развития. Это организации, которые находятся в состоянии с наиболее привлекательным уровнем показателей эффективности. Характеризуется высоким уровнем профессионализма менеджмента, совершенства применяемых технологий, высокой мотивацией труда работников.

Эталонный уровень. Это абсолютные лидеры данной бизнес-среды. Организации с невероятными показателями эффективности, достичь которых возможно только с применением инновационных прорывных технологий производства и управления.

Согласно принципу необходимого разнообразия Эшби, при повышении качества управления уменьшается энтропия состояний управляемого объекта. Именно поэтому энтропия состояний эффективности субъектов хозяйствования представлена в виде воронки. Как видно на рисунке, ось развития потенциала бизнеса направлена в сторону более совершенного уровня развития, т.е. с развитием более совершенных форм функционирования воронка альтернативных состояний сужается, и казалось бы, должна быть в итоге достигнута точка, т.е. наивысший уровень развития - эталонное состояние. Однако это не так. Как видно, помимо оси развития в сторону совершенства бизнеса, есть оси развития в сторону формирования новых форм функционирования бизнеса, не предусматривающие существенного изменения совокупной эффективности. То есть возникают новые альтернативы функционирования без изменения уровня развития, изменяется только разнообразие. Это говорит о том, что на эталонном уровне точки не будет, а будет несколько эталонных состояний. К тому же, согласно закону Эшби, отсутствие энтропии состояний, т.е. единственно правильное эталонное состояние, может быть достигнуто лишь в случае, когда на любое воздействие внешней и внутренней среды система управления компанием будет способна адекватно отреагировать. Так, исходя из принципа необходимого разнообразия, постоянный процесс прямого или косвенного воздействия внешней и внутренней среды должен вызывать соответствующие непрерывные количественные и качественные изменения организационной и функциональной структуры компания, его подсистем и элементов. На практике в реальных социально-экономических системах разнообразие состояний объекта управления и внешней среды настолько велико, что выполнение такого соответствия практически невозможно. Именно поэтому используется принцип управления воздействием на ключевые факторы. Кроме разнообразия, необходимо учитывать и соответствие силы возмущающего воздействия и силы, и качества управляющего воздействия. Если такого соответствия нет, то на компании не достигается состояния полного управления с энтропией равной нулю. Поэтому экономическим системам наиболее соответствует случай «неполной управляемости».

Требуется также отметить, что с точки зрения временного фактора эталонные состояния не постоянны. Как показано на рисунке, по мере развития потенциала бизнеса формы функционирования устаревают и переходят на другой, более отдаленный от эталонного и низкий уровень развития бизнеса.

В условиях современной цивилизации бизнес существует тогда, когда он способен удовлетворять интересы различных категорий собственников. Таким образом, если рассматривать субъект хозяйствования как систему, она должна обладать не только разнообразием используемых и поступаемых из внешней среды ресурсов (входов в систему), но также и разнообразием результатов ее деятельности, которые востребованы во внешней среде (выходов из системы). Покажем, что такой многоаспектный характер результатов деятельности бизнеса требует рассмотрения нескольких эталонов.

Во всех случаях субъекты хозяйствования ограничены в использовании ресурсов, что в свою очередь ограничивает возможности по обеспечению совокупного результата деятельности. То есть если все аспекты результатов выразить в сопоставимой оценке и интегрировать в единый комплексный показатель, то у него есть предельно достижимое значение при ограниченных ресурсах. Если по одному аспекту деятельности результат вполне высокий, то возможно, что по остальным аспектам система будет иметь дефицит ресурсов для обеспечения высокого уровня значения результативности.

В этом случае мы имеем модель оценки достижения предельных возможностей бизнеса по нескольким целям подобно тому, как выражает свое поведение график производственных возможностей. Данный график говорит о том, что более высокий результат одной цели должен снизить предельный результат другой цели. Таким образом, компромисс возможного соотношения целей является индивидуальным выбором или стратегией развития и функционирования бизнеса.

В сущности задача состоит в свертке показателей эффективности отдельных аспектов бизнеса в единый интегральный. Важным моментом в решении многокритериальных задач является соизмерение важности отдельных критериев при получении комплексной оценки. Существенный вклад в методологию оценки весовых коэффициентов внес В. В. Подиновский[14]. Как заметил профессор, одной из удобных для получения и использования форм такой информации являются интервальные оценки замещений одних критериев другими. Поэтому весовые коэффициенты профессором названы коэффициентами относительного замещения.

Таблица 2.10.Сравнительный анализ стратегий

Yandex концентрированная дифференциация	Google дифференциация
Яндекс стремится обслуживать ограниченный круг потребителей более эффективно, чем это делают конкуренты, распыляющие усилия по всему рынку. Данная стратегия опираться на дифференциацию, но только в отношении строго определенной группы потребителей.	Товары Google имеют отличительные качества, существенные для потребителей по всему миру, они образуют нечто, воспринимаемое как уникальное. В основу положен имидж торговой марки, технология и функции продуктов.

 

Весовые значения могут определяться исходя из идеи «компромисса», которая является центральной в теории полезности. Исходя из данной концепции, нами предлагается в качестве инструментов интегральной оценки использовать метод достижимых целей и анализ среды функционирования.

Проведенный анализ показал, что рассматриваемая компания занимает устойчивые рыночные позиции. Санкционное давление, волатильность валютного курса и усиление конкуренции являются основными проблемами компании Yandex в России. Основой стратегии компании должны стать мероприятия, направленные на продвижение интернет - продуктов. Следует реализовать постоянную рекламную компанию и постоянный мониторинг цен конкурентов.

Основным конкурентом рассматриваемой компании является Google/

Рисунок 2.6. Стратегии развития компании

На сегодняшний день методы стратегического планирования использует большинство крупных российских компаний. Необходимо акцентировать внимание на необходимости стратегического контроллинга, который позволят четко определять эффективность реализации стратегических инициатив.

Эффективность коммерческой деятельности напрямую зависит от грамотной постановки задач и определения целей. Стратегия управления является действенным инструментом в системе развития любой компании. Управленческая стратегия представляет собой эффективный инструмент оздоровления компания и интегрируют в себе различные направления управленческой деятельности: финансовое управление, управление персоналом, управление ресурсами и т.д.

 

Таблица 2.11. Оценка стратегического контроллинга

Как компания создает ценность для внешних клиентов?	Основной принцип деятельности — привлечь пользователей простотой, скоростью и релевантностью поиска, а затем удержать их с помощью новых дополнительных сервисов.
Как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности?	Google: значительную часть дохода обеспечивают партнерские сайты	Яндекс: значительную часть дохода обеспечивают медийная и контекстная реклама.
Как компания обеспечивает стратегический контроль над цепочками создания ценности?	Google использует собственную ОС для прямой борьбы с конкурентами. Google использует для дистрибьюции собственную операционную систему и браузер	Совершенствование собственных разработок, включая «Яндекс.Директ»

 

Стратегическое управление - процесс, который опирается на человеческий фактор как на фундамент для компания или организации. Оно ориентировано прежде всего на запросы рынка (или другими словами потребителей) и позволяет гибко и быстро вносить изменения, необходимые для работы в соответствии со спросом. Именно стратегическое управление позволяет компанию нормально функционировать в постоянно меняющихся условиях, быть конкурентоспособным и приносить стабильную прибыль. В отличие от оперативного, этот вид управления позволяет не только спланировать работу организации на долгий срок, но и сделать ее максимально успешной[15].

В общепринятом смысле стратегию в сфере бизнеса рассматривают как генеральное направление деятельности, обеспечивающее согласование целей, возможностей компании и интересов ее сотрудников.

При разработке стратегии необходимо соблюдать принцип системности и учитывать реальные условия конкретного периода развития корпорации. Корпоративная деловая стратегия, использующая в качестве базового принцип системности в управлении, означает умение эффективно использовать имеющиеся материальные и интеллектуальные ресурсы в целях достижения максимально возможных результатов.

ГЛАВА 3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ