Власть информации связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы, информационных потоков.

Принятие решений как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого от него ждут последователи.

Вознаграждения и наказания как источники власти в рамках эффективного лидерства аккумулируется с возможностью быть вместе в одной «упряжке» с лидером, а не с премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дела.

Власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствует поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации.

Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства (рисунок 15).

 

 

Рисунок 15 – Условия эффективности лидерства

 

 

5.2. Традиционные концепции лидерства

 

Теория лидерских качеств является наиболее ранним подходом к изучению лидерства. Первые исследователи пытались выявит те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Они считали, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых качеств, не меняющихся во времени.

Набор лидерских качеств со временем изменялся и последние исследования остановились на четырех группах: физиологические, психологические, умственные и личностные деловые.

К физическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вклад (представительность), энергичность движений и состояние здоровья.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются главным образом через характер человека. Они наследуются и воспитываются. Список таких качеств может быть весьма обширен.

Умственные, или интеллектуальные качества увязывают чаще всего со способностью лидеров решать проблемы и принимать правильные решения.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих решений.

Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков. Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств может оказаться практически бесконечным. Во-вторых, в целом не удается установить тесную связь между большинством качеств и лидерством.

Концепции лидерского поведения основаны не на поиске ответа на вопрос кто является лидером, а на вопросе, что и как лидеры делают. Наиболее ранней среди этих концепций является теория МакГрегора, формирующая авторитарный (теория X) и демократический (теория Y) стили лидерства. Эти теории базируются на отношении лидера к подчиненными. В соответствии с теорией X средний человек имеет следующие качества:

1. От природы ленив – работает как можно меньше.

2. Ему не достает честолюбия, не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили.

3. От природы безразличен к потребностям организации.

4. От природы противник всяческих перемен.

5. Доверчив и не слишком сообразителен.

Теория Y имеет противоположную точку зрения о среднем человеке:

1. От природы не пассивен, не противодействует целям организации. Если стали пассивными, то из-за работы в организации.

2. Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность – все это есть в людях.

3. Задача управления – создавать такие условия и применять такие методы чтобы люди могли достигать свои цели и цели организации.

Бихевиористом Куртом Левиным было сформулировано три стиля лидерства: авторитарный, демократический и пассивный (таблица 1).

 

Таблица 1 – Содержание стилей лидерства К. Левина

	Стили
Авторитарный	Демократический	Пассивный
Природа стиля	Сосредоточение власти и ответственности Прерогатива установления целей и средств	Делегирование полномочий Решения с участием	Снятие с себя ответственности Возможность самоуправления
Сильные стороны	Возможность предсказания результата	Личные обязательства с участием	Невмешательство
Слабые стороны	Сдерживание инициативы	Стиль требует много времени	Неуправляемость группы

 

Исследования Мичиганского университета привели к выделению двух переменных лидерства: внимание к работе и внимание к работникам. Директивный лидер по данному подходу:

· поддерживает с работником хорошие отношения;

· использует групповой, а не индивидуальный подход;

· устанавливает предельно высокий уровень заданий.

Позже эти виды были положены в основу «Систему управления 1, 2, 3 и 4» Р. Лайкерта (рисунок 16).

 

 

Рисунок 16 – Система управления Р. Лайкерта

 

Стили Лайкерта трактуются следующим образом: 1 – авторитарно-эксплуататорский, 2 – благосклонно авторитарный, 3 – демократический, 4 – стиль участия.

Наибольший интерес среди поведенческих концепций представляет «управленческая решетка» Блейка- Моутона (рисунок 17).

 

 

Рисунок 17 – Управленческая решетка

 

В модели Блейка-Моутона принята девятибальная шкала по двум факторам: интерес к людям, интерес к работе. В результате формируется пять стилей лидерства:

1.1. Обедненное управление. Лидер прилагает минимальные усилия в попытке сохранения занимаемой позиции.

9.9. Управление участием. Наилучший стиль базирующийся на отношении доверия и уважения.

9.1. Управление работой. Все внимание на работу и минимум внимания человеческому фактору.

1.9. Управление людьми. Создание дружественной атмосферы и темпа работы.

5.5. Управление посередине (сбалансированное управление).

 

Концепции ситуационного лидерства представлены теориями: Танненбаума-Шмидта, Ф. Фидлера, Хауса-Митчела, Херси-Бланшара, Стинсона-Джонсона, Врума-Йеттона-Яго.

Континиум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта позволяет лидеру выбирать один из семи возможных образцов поведения в зависимости от трех факторов: самого лидера, подчиненных, ситуации (рисунок 18).

 

 

Рисунок 18 – Континиум Танненбаума-Шмидта

 

1 – Лидер принимает решение и объявляет подчиненным.

2 – Лидер проводит (убеждает) решение.

3 – Лидер выдвигает идеи, обсуждает и принимает решение.

4 – Лидер предлагает вариант решения.

5 – Лидер формулирует проблему, изучает предложения, принимает решение.

6 – Лидер определяет условия, подчиненные принимают решения.

7 – Лидер предлагает подчиненным самостоятельно принимать решение.

Большинство рассмотренных концепций лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть легко определены. Практика чаще всего это не подтверждает. Кроме того, большинство теорий ориентированы либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой лидер выбирает нужный ему стиль. Современные походы пытаются соединить эти две стороны, т.е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Концепция харизматического лидерства выявляет харизматического лидера, который в силу своих личностных качеств способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами, а вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, появление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Установлено, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированием части ее последователям (таблица 2). Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видении должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Таблица 2 – Типы харизматического лидера

Харизматический лидер
Неэтический	Этический
Использует власть в личных интересах	Используют власть в интересах других
Продвигает только свое личное видение	Формирует видение в соответствии с нуждами последователей
Пресекает критику в свой адрес	Считается с критикой, извлекает уроки
Требует беспрекословного выполнения решений	Стимулирует творческий подход к делу
Коммуницирует только от себя вниз	Поощряет открытую двустороннюю коммуникацию
Нечувствителен к нуждам последователей	Делит свою славу с другими
Использует мораль для удовлетворения своих интересов	Полагается на мораль для удовлетворения организационных интересов

 

Следующий шаг связан со способностью передать значение своего видения последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска, совершение неординарных поступков. На заключительном этапе лидер должен продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Для этого последователем ставит напряженные и значимые задачи, привлекают их к участию в управлении, вознаграждают за результаты.

 

 

Лекция 6. Управление конфликтами и стрессами

 

6.1. Конфликты в менеджменте

 

Существует множество определений конфликта. Его определяют как трудно разрешимое противоречие (отсутствие согласия сторон); как конфликтную ситуацию плюс инцидент; как столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций и мнений; как психологическое противоборство сторон. Данные определения позволяют классифицировать конфликты по ряду признаков (рисунок 19).

 

Рисунок 19 – Классификация конфликтов

 

Первый уровень классификации не нуждается в комментариях. Конфликт целей возникает в ситуациях, когда стороны по разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Конфликт взглядов чаще всего возникает по какой либо проблеме (идеи и мысли). Чувственный конфликт возникает при различии чувств и эмоций, лежащих в основе отношений сторон (раздражением стилем поведения, взаимодействия и проч.)

Если Ф.Тейлор и М.Вебер ратовали за полное устранение конфликтов из организации, то позже бихевиористы установили, что у конфликта могут быть и конструктивные начала. Так были определены функциональные конфликты – ведущие к эффективности функционирования организаций, и дисфункциональные – снижающие эту эффективность.

Основными причинами конфликтов в организации являются:

1. Распределение ограниченных ресурсов.

2. Взаимозависимость решаемых задач.

3. Различия в целях.

4. Различия в ценностных установках, опыте и манере поведения.

5. Недостатки в организационной структуре и плохие коммуникации.

6. Неблагоприятные условия работы.

7. Неопределенность перспектив.

8. Низкий профессиональный уровень работников и руководителей.

9. Психологические феномены (обиды, зависть и др.)

Модель конфликта представлена на рисунке 20.

 

 

Рисунок 20 – Модель конфликта

 

К функциональным последствиям следует отнести следующие:

1. Углубление рассмотрения проблемы.

2. Минимум трудностей при реализации решений.

3. Минимум группового мышления, преодоление синдрома покорности.

4. Подготовка согласия до реализации решения.

К дисфункциональным последствиям конфликта относятся:

1. Неудовлетворенность и снижение производительности.

2. Снижение сотрудничества.

3. Рост непродуктивной конкуренции.

4. Возникновение врагов и сворачивание взаимодействия.

5. Ожидание побед, а не решений.

Основой оценки конфликтного поведения служит норма. Именно социальные нормы являются регулятором поведения людей. Норма зависит от фактора справедливости, который во взаимоотношениях строится на двух действиях: «дать и получить». Отношение «даю-получаю» можно представить в дихотомическом виде (рисунок 21).

 

 

Рисунок 21 – Модель поведения личности

 

В представленной модели выделяется пять стилей поведения:

I «Отдаю все хорошее». Это оказание помощи другим.

II «Беру все хорошее». Эгоистическое поведение.

III «Получаю все плохое». Альтруистическое поведение.

IV «Отдаю все плохое». Эгоистическое поведение.

V Сбалансированная форма поведения, характерная для основной массы людей.

Все способы управления конфликтов можно разделить на две группы:

 

 

В процессе управления конфликтами пользуются различными тактиками – стилями разрешения конфликтов (рисунок 22).

 

 

 

Рисунок 22 – Стили разрешения конфликтов

 

При управлении конфликтом необходимо учитывать динамику развития конфликта, включающую четыре основных стадий (рисунок 23).

 

 

 

Рисунок 23 – Процесс развития конфликта

 

I фаза развития – начало конфликта. Вмешательство на этой фазе позволяет на 90% разрешить конфликтную ситуацию

II фаза – подъема. Здесь успех разрешения конфликта снижается до 45%.

III фаза – пик. На этой фазе вероятность разрешения конфликта очень мала.

IV фаза – спад. Если конфликт не разрешен, то обязательно следует новый период развития.

 

6.2. Стрессы в менеджменте

 

Стресс определяют как чрезмерное физиологическое или психическое напряжение человека. В то же время стресс определяют и как естественное состояние человека. Это комплекс физических и психологических реакций человека на стимулы – стрессоры в окружающей среде.

Основными стрессорами являются следующие:

1. Работа: количество и качество работы, перегрузки, плохое образование, необъяснимые перемены.

2. Структура и климат: слабая коммуникация, недостаток соучастия, неэффективная иерархия управления.

3. Роли на работе: ролевые конфликты, ответственность за людей, недостаток поддержки руководителем, несоответствие статусов.

4. Проблемы карьеры: замедленный рост или быстрое продвижение, несправедливость, недостаток подготовки и квалификации.

5. Отношения: с руководителями и подчиненными, сотрудниками, клиентами.

6. Внеорганизационные факторы: семья, экономика, общество, обстоятельства жизни.

7. Личные стрессоры: потребности и надежды, эмоциональная неустойчивость, самооценка.

Модель стресса представлена на рисунке 24.

 

 

Рисунок 24 – Модель стресса

 

Как видно из модели стресса, последний может выступать в двух видах: эустресс – минимальный, необходимый для нормального функционирования организма человека стресс, дистресс – стресс, ведущий к отрицательным последствиям.

Отрицательные последствия стресса:

1. Субъективные: беспокойства, агрессия, апатия, скука, депрессия, усталость, недовольство, низкая самооценка, нервозность, чувство одиночества.

2. Поведенческие: подверженность несчастным случаям, опасность инцидента, алкоголизм, токсикомания, эмоциональные вспышки, избыточное питание и курение, импульсивное поведение, нервный смех.

3. Познавательные: неспособность твердого решения, слабая концентрация внимания, чувствительность к критике, снижение умственной деятельности.

4. Физиологические: рост уровня глюкозы в крови, частота пульса, рост давления, потливость, сухость во рту, ощущение холода-жара.

5. Организационные: абсентеизм (уклонение от использования гражданских прав), низкая производительность, отчуждение, неудовлетворенность работой, снижение организационной исполнительности и лояльности.

Различают три фазы-стадии развития стресса:

1. Стадия тревоги. Организм показывает изменения, характерные для первого воздействия стрессора. Происходит мобилизация организма.

2. Стадия сопротивления. Человек борется и здесь все зависит от особенностей и способностей организма.

3. Стадия истощения. Результат длительного воздействия стрессора, к которому приспособился организм. Возможности адаптации истощаются.

Особенности индивидов по отношению к стрессу выделяют два типа поведения:

Тип А: стремление делать больше и быстрее, агрессивность, честолюбие, сила, соперничество, нетерпение, ориентированность на работу, постоянная борьба.

Тип В: избегание конфликтов, отсутствие напряженности, терпеливость, уравновешенность и спокойствие.

Эти типы представляют собой полную противоположность, которую образно можно охарактеризовать как «скаковую лошадь» и «черепаху».

Для нейтрализации действия стрессов используются следующие способы:

1. Планирование своей деятельности.

2. Физические упражнения, обеспечивающие выход организационной энергии.

3. Диета – нормальный сбалансированный режим питания.

4. Психотерапия.

5. Психоанализ – форма психотерапии, воздействующей на подсознание.

6. Медитация и расслабление.

7. Аффирмации – осознанный выбор слов и предложений, помогающих исключить что-то из жизни.

Самым действенным способом избежания стрессов в жизни является ведение нестрессового образа жизни (таблица 3).

 

 

Таблица 3 – Стили жизни человека

Стрессовый	Нестрессовый
Хронический, неослабеваемый стресс	Творческий стресс в определенные периоды
Частые стрессовые ситуации	Есть пути ухода от стрессовых ситуаций
Тяжелые межличностные отношения (семья, любовница, босс, сотрудники)	Установление низкострессовых отношений. Тщательный выбор отношений и друзей
Неинтересная, скучная работа	Интересная с подлинным вознаграждением работа
Постоянная нехватка времени	Перегрузки уравновешивающиеся «передышками»
Беспокойство по поводу потенциальных неприятностей	Равновесие между опасностями и положительными событиями
Пагубные привычки (табак, алкоголь, питание)	Сбалансированность, отказ от вредных привычек
Один вид деятельности	Различные виды деятельности
Пренебрежение расслаблением, кратковременной работой	Отсутствия чувства оправдания, наигранности поведения
Неблагоприятное отношение между полами	Наслаждение полной сексуальной жизнью, наличие аппетита
Отсутствие чувства юмора, восприятие жизни как трудной ситуации	Развитое чувство юмора, умение смеяться над собой
Согласие выполнять угнетающие социальные роли	Жизнь, свободная относительно ролей, способность выражать естественные потребности
Восприятие стрессовых ситуаций пассивно, страдание молча	Настойчивость в изменении напряженных ситуаций, пересмотр сроков, эффективное распределение времени

 

 

Лекция 7. Классификация бизнес-культур

 

7.1 Классификация Р. Льюиса

 

Льюис выделил три типа культур:

1) Моноактивные культуры. Их представители ориентированы на задачи. Они активно занимаются планированием жизни и не делают несколько дел в одно и то же время (каждому делу уделяется определенный отрезок времени). В эту группу входят немцы, англичане, американцы, австралийцы, новозеландцы, скандинавы (за исключением финнов). Эти представители отличаются пунктуальностью. Опоздание обычно рассматривается как нарушение делового протокола. На переговорах наблюдается стремление сразу сосредоточиться на главном. Помехи воспринимаются довольно болезненно. Сроки переговоров, бесед с глазу на глаз, деловых обедов и ужинов назначаются заранее, в среднем за месяц, или как минимум за неделю, и строго сблюдаются. Сами мероприятия тщательно подготавливаются. Быстрота не особо ценимая добродетель, работа, сделанная на 50-80%, но раньше срока будет в любом случае подвергнута критике.

2) Полиактивные культуры предполагают, что одновременное занятие несколькими делами является нормальным явлением. Опоздание часто является частью протокола и рассматривается как демонстрация значительности опоздавшего. «Начальство не опаздывает, а задерживается». Приемлемо приглашение на деловой обед третьих лиц, часто партнеров по другим сделкам, отчего беседа может «скакать» с бизнеса на бизнес. Здесь не принято начинать встречу с обсуждения дела. Это считается невежливым. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей, поиск общих знакомых, выявление общих интересов и т.д. Время здесь назначают спонтанно, смешивают личную и деловую сферы. Представители данной культуры ориентированы на людей. Они общительны, спонтанно активны, делают несколько дел сразу, и не обязательно те, которые запланированы. Они могут делать то, что нравится в данный момент, что кажется важным. Это испанцы, итальянцы, латиноамериканцы, арабы, русские.

3) Реактивные культуры. Характерная черта этого типа культуры – придание большой значимости вежливости, умению слушать. Реактивный вид деловой культуры предполагает изменчивость решений в зависимости от ситуации. Здесь считается само собой разумеющимся отказаться от ранее подписанного контракта или договора, если сложилась ситуация не в пользу установленных договоренностей. Ее типичные представители – японцы, китайцы, финны.

Людям свойственно приписывать другим народам целый ряд позитивных, но чаще негативных качеств. Такие представления редко возникают без имеющихся на то оснований. Поэтому можно сказать, что стереотипы несут в себе некоторую действительную информацию о каждом народе (не случайно во всем мире немцы представляются трудолюбивыми, французы галантными, а американцы самодовольными). Если исходить из того, что национальные стереотипы безосновательно не возникают, то следует помнить:

· ни один отдельно взятый представитель народа А, как правило, не обладает всем набором качеств, приписываемых ему народом Б;

· не каждый представитель народа Б ассоциирует все существующие клише с народом А.

 

7.2 Классификация бизнес-культур Герта Хофстеде

 

В 1970-е гг. Г. Хофстеде (Geert Hofstede), в то время создатель и руководитель департамента исследований по вопросам персонала в IBM Europe, выполнил грандиозный межкультурный проект. По составленной им анкете было протестировано более ста тысяч работников из различных подразделений IBM, размещенных в 72 странах мира. В результате в руках ученых оказался огромный массив данных, который Г. Хофстеде смог обработать и глубоко проанализировать после того, как ушел из IBM Europe и стал вести научно-педагогическую деятельность в школе бизнеса IMD (Лозанна, Швейцария).

Г. Хофстеде исходил из того, что культура как «коллективное духовное программирование» определяет установки и поведение людей. Сама культура изменяется с трудом, а если меняется, то очень медленно. Она имеет тенденцию воплощаться в создаваемых людьми общественных институтах.

При анализе данных Г. Хофстеде основное внимание уделил ответам на вопросы, связанные с рабочей обстановкой:

· организация работы – степень, в которой начальники консультировали подчиненных;

· климат в коллективе как создаваемые работой стрессы;

· желаемое как некоторая идеологическая ориентация работника, например негативное отношение к конкуренции как приносящей больше вреда, чем пользы;

· желательные ценности выражали важность различных аспектов работы.

Итогом анализа стала изданная в 1980 г. знаменитая книга «Влияние культуры: международные различия в отношении к труду», в которой каждая страна представляла собой единицу анализа, а переменными были средние значения показателя по стране. Он обнаружил наличие 4 культурных измерений – индексов, с помощью которых можно описать деловую культуру, объяснить 50% расхождений между странами в ответах на вопросы по поводу ценностей.

Выделение индексов представляется наиболее важным вкладом голландского ученого в сравнительный менеджмент. В связи с этим имеет смысл рассмотреть их подробнее.

1. Соотношение коллективизма и индивидуализма (индекс IN). В процессе воспитания личности одни деловые культуры делают акцент на самостоятельность и инициативность, в других культурах система ценностей прямо противоположная и предполагает принадлежность к группе как основную ценность и соответственно взаимную заботу членов группы (коллектива) в обмен на лояльность.

Выделяют критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью индивидуализма в деловой культуре:

· люди откровенно высказывают критические замечания своим коллегам;

· найм и продвижение по службе связаны только с достоинствами личности;

· управление ориентировано на личность, а не на группу;

· каждый ориентируется на личный успех, а не группу;

· общество отличает высокий жизненный уровень. Средний класс составляет большинство.

По такой классификации Германия относится к индивидуалистической культуре, а Россия – к коллективистской. Это измерение имеет во многих культурах явно выраженную морально-этическую окраску. Так, в США индивидуализм рассматривается как замечательная черта национального характера, способствующая величию страны. В Японии, Китае или России индивидуалист будет, скорее всего, подвергнут строгому осуждению.

Г. Хофстеде показал, что наиболее развитые страны имеют и более высокие значения индекса IN. Индивидуализм растет в процессе модернизации.

2. Дистанция власти (индекс PD). Данный критерий показывает допустимую степень неравномерности в распределении власти в организации. В одних культурах вмешательство сильной власти воспринимается как ущемление прав личности, а в других культурах, наоборот, «сильная рука» воспринимается как благо. Культуры с высокой дистанцией власти (Россия) обычно терпимо относятся к авторитарному стилю управления и чинопочитанию. Германия считается страной со сравнительно низкой дистанцированностью власти. Немецкий шеф в профессиональных вопросах больше готов слушать мнение своего подчиненного, чем его русский коллега.

Особенность этого индекса заключается в том, что он показывает не только то, насколько идеей централизации власти проникнуты руководители, но и то, насколько глубоко она проникла общество, как воспринимается рядовыми работниками. Дистанции власти уменьшается для людей, чье стремление к власти частично удовлетворено.

Согласно Г. Хофстеде, высокое значение индекса PD означает большую централизацию власти, большое количество уровней иерархии, значительную долю управленческого персонала, большую дифференциацию заработной платы, большее уважение к умственному труду, чем физическому, и низкую квалификацию низкостатусных работников.

Интересно, что была обнаружена зависимость величины индекса от образования работников. Малообразованные сотрудники демонстрировали большие значения индекса, чем высокообразованные.

Согласно гипотезе Г. Хофстеде, в обществах, где дистанция власти велика, подчиненные стремятся к зависимости или взаимозависимости. В то же время в странах, где значения этого индекса невелико, подчиненные предпочитают консультативный стиль руководства.

По предположению Г. Хофстеде, ключевым моментом для зависимости «географическое положение – дистанция власти» является большая потребность в технологическом развитии в северных странах из-за холодного климата. Это порождает определенную (более развитую) социальную структуру.

Значительная дистанция власти связана со следующими моментами:

· в мире существует неравенство, причем каждый должен занимать свое место;

· лишь немногие люди могут быть независимыми, большинство должны быть зависимыми;

· начальство рассматривает подчиненных как людей другого сорта, подчиненные также рассматривают начальство как нечто отличное от себя;

· власть является базовым общественным явлением, которое предшествует рассуждениям о добре и зле;

· законность предшествует использованию власти и служит основанием для нее;

· носители власти обладают привилегиями;

· носители власти должны выглядеть настолько важными, насколько возможно;

· проигравший (подчиненный) виноват (в культурах с низким значением PD справедливо противоположное утверждение – виновата система);

· способом изменения социальной системы является смена людей у власти (в культурах с низким значением PD – перераспределение власти);

· окружающие являются потенциальной угрозой для власть предержащих, и им редко можно доверять.

3. Соотношение мужественности и женственности. Мужественность (маскулинизм) означает преобладание в системе ценностей «мужских», материальных ориентиров: стремление выделиться, сделать карьеру, проявить себя, заработать. Здесь в руководителе обычно уважают силу, быстроту решений, масштабность подходов, жесткость. В обществах, где преобладает женственность, доминируют качество жизни, поддержание хороших отношений с окружающим миром. Руководитель ценится умением организовать бесконфликтную групповую работу, разработать справедливую мотивацию. Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью мужественности в деловой культуре:

· карьера и материальное благополучие выступают в качестве основных показателей успеха;

· к «мужчинам» относят людей амбициозных, решительных и жестких;

· в мужественных культурах люди живут во имя работы;

· хороший руководитель должен «не советоваться с коллективом», а «решать вопросы»;

· необходимостью владения комплексными навыками в суровых климатических условиях (чем ближе страна к экватору, тем выше индекс маскулинизма).

Российская культура является смешанной формой, в сравнении с ней немецкая – более «мужская».

С организационной точки зрения индекс маскулинизма показывает важность для представителей национальной культуры высоких доходов, признания, достижений и вызовов.

4. Отношение к неопределенности (индекс UA). Деловым культурам свойственно по-разному относиться к неопределенности. Неопределенность – это необъяснимая тревога, спровоцированная отсутствием детальной проработки ситуации. Чем больше этот индекс, тем больше стремление избежать подобной ситуации за счет большей стабильности в профессиональной карьере, создания формальных правил, нетерпимости к инакомыслию и девиантному поведению, вере в наличие абсолютных истин.

Культуры с максимальным избеганием неопределенности (Германия) стремятся устранить двусмысленность в отношениях, «определить условия на берегу». Здесь используется разработка подробных законов и правил поведения на все случаи жизни. Другие культуры (Россия) считают, что все предусмотреть нельзя и предпочитают рамочные договоренности и корректировку по ходу дела.

Природа избежания неопределенности не так ясна, как дистанции власти, но данная группа ценностей является характерной для большинства представителей так называемого среднего класса. Нормы, связанные с этой группой ценностей, снимают рост тревожности. В странах с высоким значением индекса тревожность снимается с помощью проявления эмоций, агрессивности. В культурах с низким значением индекса UA релаксация имеет пассивный характер, проявление эмоций не поощряется. Вообще, в таких культурах толерантность выше.

Критерии, позволяющие распознавать страны с высокой степенью избежания неопределенности в деловой культуре:

· негативная настроенность жителей по отношению к структурам власти;

· частое проявление национализма. Раздражение по отношению к национальным меньшинствам;

· недоверчивое отношение большинства населения к молодежи. Продвижение по службе возможно только с возрастом;

· люди склонны больше полагаться на мнение специалистов и экспертов, чем на здравый смысл и житейский опыт;

· неопределенность в жизни воспринимается как постоянная угроза, с которой надо бороться;

· характерны значительная тревожность и сильные стрессы;

· время – деньги;

· существует внутреннее стремление к упорному труду;

· предпочитается открытое проявление эмоций;

· конфликт и конкуренция могут спровоцировать агрессию и должны избегаться;

· много внимания уделяется вопросам безопасности;

· ведется поиск чистой, абсолютной правды и вечных ценностей;

· ощущается потребность в письменных правилах и инструкциях;

· если правило не удается выполнить, то люди ощущают себя грешниками и должны раскаяться.

Самое значительное влияние на организационное поведение этот индекс оказывает при распределении функций между сотрудниками.

По степени готовности следовать своим же разработанным законам и правилам культуры делят на культуры универсальных и конкретных истин. Универсальный подход предполагает высокую степень законопослушания. Немцы исходят из того, что законы существуют для того, чтобы упорядочить их жизнь, сделать ее проще и справедливей. И даже если соблюдение закона связано с дополнительными затратами или другими неприятностями, немцы идут на это, считая, что в противном случае им грозит хаос.

В культурах конкретных истин традиционным является поиск конкретных причин и моральных оправданий для нарушения правил. Российская деловая культура находится как раз в ряду таких культур.

 

7.3 Измерение культуры Ф. Тромпенаарсом

 

Исследования Ф. Тромпенаарса (Fons Trompenaars) были также выполнены на основе большого эмпирического материала, полученного в 1986-1993 гг. в ходе опросов почти 15 тыс. менеджеров из 28 стран мира. В каждой стране было получено, по крайней мере, 500 анкет, которые могли быть использованы для анализа. Опросы проводились во время семинаров в Центре изучения международного бизнеса и его филиалах. Исследования Ф. Тромпенаарса дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматриваться как аналоги индексов Г. Хофстеде. Он также уделил специ-альное внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде.

1. Универсализм — специализация. Универсализм подразумевает, что идеи и практики могут использоваться где угодно без всякой модификации. Специализация является результатом убеждения, что обстоятельства диктуют то, как идеи и практики должны быть использованы. В культурах с высоким индексом универсализма (США, Австралия, Германия, Швеция, Великобритания) концентрируются больше на формальных правилах, чем на отношениях, контракты в сфере бизнеса рассматриваются очень узко, так как люди верят, что «сделка есть сделка». В культурах с низким значением универсализма (Венесуэла, страны СНГ, Индонезия и КНР) упор делается на отношениях и доверии, контракты часто изменяются.

Представителям культур с низким значением индекса универсализма при ведении бизнеса с партнерами из стран с «универсалистской» культурой необходимо приготовиться к рациональной, профессиональной аргументации, а соответственно последним надо учесть, что личные знакомства и узнавание – не пустое времяпрепровождение в культурах, учитывающих особенности ситуации.

2. Индивидуализм – коммунитаризм. Понятие «индивидуализм» указывает на тех людей, которые чувствуют себя уникальными личностями. А термин «коммунитаризм» («коллективизм» Хофстеде), относится к людям, оценивающим себя как часть группы. Высокое значение индекса ин-дивидуализма характерно для США, Чехословакии, Мексики, Аргентины и стран СНГ. Расхождения по Аргентине, Мексике по сравнению с исследованиями Хофстеде довольно значительны. Почему? Нельзя отрицать, что в течение нескольких лет страна может превратиться из «коллективистской» в индивидуалистическую. Однако для серьезной смены ценностных ориентации необходима смена поколений. Например, вряд ли уже к середине 90-х гг. имело смысл говорить в исследуемом аспекте об СНГ как едином пространстве. Новые предпринимательские структуры России 90-х гг. XX в. по своей культуре отличаются от крупных предприятий, имеющих «советские» корни.

Речь идет о наличии субкультур. Эта проблема особенно актуальна для «эпохи перемен», но она явно существует и в многонациональных государствах. Если взять такую «традиционную» страну, как Швейцария, то можно предположить определенные различия между цюрихским банкиром (немецкоговорящим и исповедующим католичество) и его женевским коллегой, потомком гугенотов, считающим своим родным языком французский. Преобладание индивидуализма в бывших странах коммунистического блока отчасти является следствием особенностей выборки. С другой стороны, традиционные представления о преобладании общественных интересов над личными могли быть идеологическим мифом социалистических обществ.

Важная проблема, связанная с этим индексом – способ принятия решений. При высоком индексе индивидуализма решения принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммунитарных» культурах преобладает групповое принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т.п. Соответственно возникает проблема, связанная с разной скоростью при-нятия решений, степенью их реализации.

3. Нейтральные и эмоциональные культуры. В нейтральных культурах (японская и английская) эмоции принято контролировать. Представители этих наций не показывают чувств, стоически переносят трудности, используя все свое самообладание. Представители эмоциональных культур (мексиканцы, голландцы, швейцарцы) выражают свои чувства открыто и естественно. Они часто шумны и говорливы.

При взаимодействии представителей разных культур необходимо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность японца не является свидетельством незаинтересованности в проекте. Напротив, это может говорить о сосредоточенности на деле. С другой стороны, представители нейтральных культур должны адекватно реагировать на открытость и эмоциональность, в то же время не переоценивая значения сильного проявления чувств.

4. Специальные и диффузные культуры. Специальная культура предполагает жесткое разграничение публичного и приватного пространства личности. Представители специальной культуры (Великобритания, США, Швейцария) стремятся к увеличению своего публичного пространства, они охотно делят его с другими, легко вступают в контакты, в то же время они строго охраняют свою частную жизнь, впуская в нее только близких друзей и коллег. Для диффузной культуры (Венесуэла, КНР, Испания, Германия) характерно совмещение публичного и приватного пространств. Представители данного типа культуры строже блюдут свое публичное пространство, так как доступ в него означает и проникновение в частную сферу индивида.

5. Культура достижений и культура принадлежности к группе. Культура достижений характеризуется тем, что статус члена общества определяется успешностью выполнения им своих функций. В культуре принадлежности статус определяется принадлежностью человека к группе по кровнородственному или профессиональному признаку. Высокий статус в культуре достижений (Австрия, США, Великобритания, Швейцария, Мексика, Германия) гарантирован новаторам типа Эдисона или наиболее успешным менеджерам по продажам. В культуре принадлежности (Венесуэла, Индонезия, Чили, страны СНГ) уже сам факт длительной работы в фирме придает человеку большой вес. В таких культурах статус часто зависит от возраста, образования, круга родственников и знакомых и т.п.

Действуя в странах с культурой принадлежности, необходимо выбирать для контактов с партнерами наиболее авторитетные личности, имеющие высокий статус благодаря возрасту, социальным связям и т.п. В стране с культурой достижений необходимо убедить партнеров, что ваша команда профессионально компетентна.

6. Понимание времени и отношение к нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие двух подходов: последовательного и синхронного. При первом подходе время течет от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело.

В культурах (США), в которых господствует последовательный подход, люди стремятся делать одно дело в каждый данный промежуток времени, точно соблюдают назначенное время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному плану.

Представители культур с синхронным подходом (Мексика, Франция) делают несколько дел одновременно, время деловых встреч назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, определяется социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются, для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений, таким образом имея возможность реагировать на изменения обстоятельств. Французы и мексиканцы считают важным достижение цели, а не следование определенному пути к ней.

Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое, настоящее или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии или Испании люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково важны при принятии деловых решений.

Международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, должен делать упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, давать добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавать себе отчет в том, какова будет последовательность действий другой стороны. В культурах, ориентиро-ванных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся в организациях внутренние отношения позволят произвести необходимые перемены. Однако здесь нет необходимости фиксировать даты будущих деловых встреч и т.п.

7. Окружающая среда. По отношению к окружающей среде Ф. Тромпенаарс делит культуры на внутренне и внешне управляемые. Представители первого типа культур (США, Швейцария, Австрия, Бельгия) верят в возможность контроля получаемых результатов и соответственно сосредоточены на управлении внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие ко второму типу культур (Китай), считают, что события идут своим чередом и к ним можно только приспосабливаться.

Большинство американских менеджеров полагают, что они хозяева своей судьбы, и это выражается в стремлении переделать окружающую среду, причем зачастую они действуют в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер будет чувствовать себя весьма неуютно, если события выходят из-под контроля. Большинство представителей азиатских культур основываются на том, что развитие идет зигзагообразно и важно «ухватиться за гребень волны и плыть по течению». Отсюда большая гибкость и стремление к гармонии с природой.

Взаимодействуя с представителями культур, в которых господствует представление о возможности управления внешней средой, необходимо жестко добиваться своих целей, давая время от времени выигрывать и оппоненту. Имея же дело с представителями более фаталистического типа культур, необходимо быть упорным и вежливым, поддерживать хорошие отношения с партнерами, пытаться выигрывать вместе, а проигрывать порознь.