Структурно-ситуационная модель

представляет собой рационально искусственную, экзогенную, адаптивную модель организационной динамики, описывающую процесс Структурных Изменений в Организации как продукт сознательного приспособления структуры, направлений и способов деятельности единичной организации и ее элементов к изменениям состояния динамичной внутренней среды в условиях специфической ситуации.

Сама организация, подобно внешней среде трактуется как сложная искусственная система, состоящая из разнообразных, относительно автономных частей, имеющих разную природу (сложные организации) и стремящихся к балансу со «своим» фрагментом среды.

Основной механизм приспособления – пассивная рациональная адаптация секторов организации к состоянию внешней среды. Процесс выработки приспособительных механизмов связывается с рациональной деятельностью менеджера. Дифференцированная адаптация ведет к диверсификации, изменению форм и структуры, создает проблему интеграции в организации, что в свою очередь ведет к появлению новых структур. Менеджеры – лица регистрирующие изменения среды и адекватно реагирующие на них. Они рассматривают развитие организации как рационально спланированный, сознательно вызванный и контролируемый процесс структурных изменений.

 

Сама организация здесь трактуется как искусственно-рациональная, созданная под цель система, постоянно реконструируемая под решение новых задач и рассматриваемая призму внедрения новшеств.

Организация - достаточно пластичная система. Но отклонения от проекта не отрицаются, они обычно рассматриваются как продукт ошибок, допущенных при разработке проекта, или итог консерватизма социальной среды, (чаще всего корпоративной культуры), который необходимо преодолеть.

 

СИТУАЦИОННАЯ МАТРИЦА ФОРМИРО­ВАНИЯ СТРАТЕГИИ ДЖ. ТОМПСОНА

- ситуационная модель выработки страте­гии организации, фиксирующая связь уровня неопределенности (стабильности и предсказуемости) ситуации и логики выработки стратегии. Выявляет тенденцию к снижению фактиче­ской возможности использовать управ­ленцами высшего уровня рациональных методов подготовки решений при фор­мировании организационной стратегии и к повышению степени риска от ее реа­лизации по мере роста неопределеннос­ти ситуации в организации. Эта тенденция типична для перехода органи­заций к функционированию в режиме от­крытых систем.

Матрица, представленная Дж. Томп­соном, характеризует ситуацию нараста­ния неопределенности.

Одна ее сторона отражает сформированность целей и вы­бранных управленцем исходных приори­тетов,

другая - определенность причин­но-следственных связей и наличие спо­соба реализации цели.

Дж. Томпсон ис­ходит из трактовки ситуации высокой не­определенности, исключающей возмож­ность для менеджеров,

во-первых, сколь бы то ни было достоверно предсказать фактические результаты реализации про­грамм, составленных в рамках рацио­нальной логики,

во-вторых, разобраться в причинно-следственных связях между многочисленными факторами, порожда­ющими ту или иную проблему.

Он предлагает рассматривать ло­гику формирования стратегии организа­ции в зависимости от степени неопреде­ленности условий ее жизнедеятельности (от высокой степени определенности до высокой степени неопределенности) и выделяет, соответственно, четыре теоре­тически возможные стратегии, каждая из которых адекватна своему уровню не­определенности: расчетная стратегия; стратегия суждений; стратегия компро­миссов; стратегия вдохновения.

Расчетная стратегия формируется в условиях высокого уровня определен­ности и построена на рациональной ос­нове. Она характеризуется тем, что ме­неджер, во-первых, четко определил представления о характере процессов (причинно-следственных связей) и тех­нологии (целедостижения), обусловлива­ющих логику функционирования и раз­вития организации, во-вторых, установил приоритеты целей (выбрал главную цель), а также проанализировал и про­считал варианты их достижения. При такой стратегии минимизируется риск ее реализации.

Стратегии суж­дений - при ней рациональный компонент значи­тельно уменьшается, а политический воз­растает. Она возможна и оправдана в ус­ловиях среднего уровня неопределенно­сти ситуации и отличается тем, что вы­бранные предпочтения (цели) достаточ­но четко определены, а соответствующие технологии ее достижения не сформиро­ваны. Эта стратегия относится к числу стратегий среднего уровня риска.

Стратегия компромиссов тоже адекватна ситуации средней неопреде­ленности и характеризуется снижением рационального компонента и повышени­ем политического. Для нее типична сформированность представлений о при­чинно-следственных связях (технологии реализации цели) при несформированности избранных приоритетов (нечеткая цель). Эта стратегия также принадлежит к стратегиям среднего уровня риска.

Стратегия вдохновения соответ­ствует условиям ситуации высокой не­определенности. Для нее характерно то, что решения принимаются в ситуации, когда представления о причинно-следст­венных связях не определены и приори­теты управления не сформированы. Это стратегия высокого уровня риска, фактически принимаемая вне рациональной логики (выбор средств, адекватных чет­ко определенной цели). Логический (ра­циональный) компонент при ее форми­ровании практически сводится к нулю.

 

Основная идея Дж. Томпсона состоит в том, что каждому уровню неопределен­ности ситуации как условию принятия решений соответствует специфическая логика формирования стратегии. Единая, оправданная для любых условий логика ее формирования невозможна.

 

ЛОУРЕНС И ЛОРШ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ И ИНТЕГРАЦИЯ

Пол Лоуренс и Джей Лорш из Гарварда исследовали влияние окружающей среды на организационную структуру. Их двухэтапное исследование включало 10 фирм, принадлежавших к разным отраслям промышленности, окружающая среда которых существенно отличалась по уровню неопределенности и непредсказуемости. На первом этапе они изучали, как непредсказуемость окружения сказывается на организации в целом. На втором этапе рассматривалась внутренняя среда организации и влияние неопределенности в ней на отдельные элементы структуры.

Лоуренс и Лорш обнаружили, что в больших организациях, состоящих из большого количества специализированных подразделений, каждое подразделение имеет собственную окружающую среду, к взаимодействию с которой оно и приспосабливается, что в целом приводит к большей дифференциации между подразделениями. Это, в свою очередь, вынуждает их предпринимать усилия к интеграции - важному условию достижения общих организационных целей. Их основные идеи можно представить следующим образом:

1. Иерархия. Если задачи, которые необходимо решать, однообразны и предсказуемы, то иерархия ясна и однозначна, а каждый служащий связан строго регламентированной цепочкой отношений "начальник-подчиненный" с высшим руководством. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, иерархия становится более размытой, а цепочка подчинения нарушается.

2. Принципы формирования подразделений. Если задачи однообразны и предсказуемы, то подразделения обычно формируются по функциональному признаку. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, то подразделения, как правило, бывают организованы вокруг производства какого-то товара или услуги.

3. Степень специализации. Если задачи однообразны и предсказуемы, то роли внутри организации чаще всего сильно специализированы. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, преобладают широкие специализации.

4. Делегирование и децентрализация. Если задачи однообразны и предсказуемы, то принятие всех основных решений осуществляется на верхних уровнях иерархии. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, полномочия часто делегируются служащим низшего звена и широкое распространение получает децентрализация.

5. Зона регулирования. Если задачи однообразны и предсказуемы, то руководитель чаще всего контролирует небольшое число подчиненных. В противоположной ситуации зона регулирования каждого руководителя расширяется.

6. Координация. Если задачи однообразны и предсказуемы, то координация достигается с помощью писаных правил и распоряжений начальства. Если задачи неопределенны и непредсказуемы, в координации более существенна роль интеграторов, поддерживающих связи внутри организационной структуры.

В целом выводы Лоренса и Лорша совпадают с теми, которые были сделаны Бернсом и Сталкером, - стабильному окружению соответствуют более жесткие и формальные организационные структуры, чем изменчивому. Рекомендации, которые они предлагали управленцам, связывали оптимальный тип организационной структуры со степенью нестабильности среды. Там, где среда постоянно изменяется, бюрократическая структура малоэффективна и возникает потребность в формах организации, в которых существуют более совершенные механизмы внутренней интеграции.

 

Дж. Томпсон, П. Лоуренс и Дж. Лорш выдвинули концепцию, согласно которой

современная деловая организация долж­на трактоваться как сложная, комплекс­ная и многоуровневая система, состоя­щая из простых организационных сис­тем, обеспечивающих решение разнород­ных задач: научно-технические разработ­ки, производство, сбыт и др. Эти секторы организации рассматрива­лись как достаточно автономные систе­мы, выполняющие разнотипную деятель­ность, контактирующие со своим фраг­ментом внешней среды и опирающиеся на определенные тип профессионалов и технологию.

 

При изучении проблемы взаимодей­ствия организации с внешней средой сто­ронники СИТУАЦИОННОГО ПОДХОДА использовали главным образом рационально-адаптивные балан­совые модели структурных изменений, а органи­зацию рассматривали в рамках фокусной перспективы. Акцент делался на сознательном измене­нии структуры и свойств организации в ответ на требования внешней среды. Каждая под­система организации или подразделений по-разному реагирует на одни и те же внешние воздействия в зависимости от типа деятельности, внутренних процес­сов, технологии, организационной струк­туры, типа внешней среды.