Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера — создание сети меж­личностных взаимоотношений. Исследователи²⁰ обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отношений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию меняться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно восприни­мается самими менеджерами. Например, в монографии С. Ронена²¹ отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувели­чивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров²² Басе и Бургер выде­лили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочте­ние коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и под­держание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

Под желательной осведомленностью понимается степень желания менеджера быть в курсе дел окружающих, их самочувствия, заботиться о благополучии подчи­ненных и воспринимать сигналы обратной связи. Фактическая осведомленность — это реальная степень понимания себя и других. Фактор «следования правилам» от­ражает степень подчинения индивидов правилам и власти, авторитету. Опора на других — фактор, измеряющий степень зависимости менеджера от других людей при решении проблем. Предпочтение коллективного принятия решений показывает, в какой степени менеджер способен идентифицировать себя с группой и работать в ней, а также переложить ответственность лично с себя на группу. Забота о меж­личностных отношениях отражает стремление менеджера ориентироваться в своей деятельности в первую очередь на людей. Последний фактор — поддержание пло­дотворных горизонтальных рабочих связей с коллегами — связан со способностью менеджеров к горизонтальной координации деятельности.

Статистический анализ данных, основанный на самооценке менеджеров, пока­зал, что наибольшее различие имеется по фактору «желательная осведомленность». Максимальное внимание к пониманию других людей уделяют менедже­ры с Пиренейского полуострова. Это не удивительно, учитывая, какое важное место отводится человеческому достоинству в испанской и португальской куль­турах. В немецкой культуре большее значение придается трудовой этике. В Авст­рии и Германии искусство понимания других получило невысокие оценки.

Исследование Басса и Бургера показало, что индийские менеджеры более дру­гих озабочены выполнением правил и чувствуют себя более зависимыми от на­чальства. Интересно, что наиболее низкие значения фактора «следование прави­лам» было зафиксировано в группе японских менеджеров. В то же время наиболее независимыми, согласно этому исследованию, чувствуют себя австрийские и не­мецкие менеджеры. Наиболее искусными в горизонтальных связях оказались гол­ландцы, а французы заняли по этому показателю последнее место.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались наиболее упор­ными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а французские менеджеры — самыми критичны­ми при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения перего­воров. Так, голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мне­нием. Во время переговоров они предпочитают не отклоняться от первоначаль­ной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнерами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.

 

Стиль принятия решений

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране.²³ Например, европейская традиция заключается в том, что менед­жеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения подго­тавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американские менеджеры склонны в большей степени сосредоточиваться на будущем, перспек­тивах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Еще в большей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчиненные ждут от начальства именно решительности. Причем если в США принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев это не столь важно — релевант­ная информация может собираться в явно недостаточной степени, а само решение приниматься иррационально. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровизацию, чем их северные соседи. Дж. Д. Гарброн²⁴ отметил у бразильских менеджеров тенденцию, которая, возможно, минимизирует последствия иррационального принятия решения и которую можно определить, как «подождем — увидим». Бразильцы стараются избе­гать кардинальных мер по преодолению серьезных проблем, предпочитая паллиа­тивные решения.

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие реше­ния и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также попу­лярны командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочии. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений.²⁵ Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения пред­ставители романской культуры — испанцы, португальцы, итальянцы, французы. Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, — степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демокра­тия — автократия) и способ принятия решения (директивность — партисипативность).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения на­силия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется доверием своих последователей.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчиненными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В табл. 3.6 на основании известных исследований²¹¹ детализируется степень директивности принятия решений.

 

Таблица 3.6. Степень директивности принятия решений

Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного стиля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, осо­бенностями организации, квалификацией менеджмента. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Орпена²⁷ приводится пример, когда успешные южноафриканские и американские компании, находящиеся примерно в одинако­вых условиях (низкая конкуренция), в области принятия решений были организо­ваны по-разному. В южноафриканских компаниях (как и следовало из теории) ре­шения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее. Американская культура менеджмента, как известно, основыва­ется на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации приня­тия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централизации. Ясно, что в Южной Африке в условиях апартеида идея вовлечения всех работников в процесс принятия решений без учета расовой принадлежности встречала серьез­ное идеологическое и культурное сопротивление и просто не была бы работоспо­собной. Исследования в других странах подтвердили, что использование партисипативных методов не всегда оптимально.²⁸

В качестве выводов следует отметить, что национальные культурные различия оказывают влияние на поведение менеджеров, они являются элементом управ­ленческой ситуации.

На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, пути формирования менеджмента и искусство межличностно­го общения.

Важнейший канал влияния — это система ценностей. Ценности могут опреде­лять поведение как прямо, так и через культурно обусловленные информацион­ные фильтры. В этой ситуации выигрывают менеджеры, изначально настроенные прагматично.

 

Контрольные вопросы

1. Какие факторы определяют национальные различия в стиле руководства?

2. Каков механизм воздействия системы ценностей на поведение менеджеров.

3. В чем различие в отношении применения партисипативных методов управ­ления сторонников подходов, которые выделил Дж. Диксон?

4. Какие методы влияния на подчиненных эффективны в культуре вины, а ка­кие — в культуре стыда?

5. Какие культурные особенности способствуют эффективной деятельности ме­неджера в условиях риска?

6. Что обусловливает искусство межличностного общения согласно исследованиям Басса и Бургера?

7. Каковы особенности партисипативного и директивного стиля принятия решений?

8. Является ли степень демократизма характеристикой, на которую влияет национальная культура?