производственного отделения

Механизм принятия управленческих решений

 

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• Общее руководство принятия решений.

• Правила принятия решений.

• Планы в принятии решений.

• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия.

• Целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях).

• Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последние три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

 

Лекция 6

Информационное обеспечение

Менеджмента

ü Внутрифирменная система информации

ü Технология информационной деятельности

ü Аппарат управления внутрифирменной системой информации

Основные принципы и цели:

• определение требований к содержанию информации и ее характеру в зависимости от целенаправленности;

• выработка системы хранения, использования, предоставления информации в централизованном и децентрализованном управлении;

• определение потребностей в технических средствах (в том числе компьютерной технике) в фирме в целом и в каждом хозяйственном подразделении;

• разработка программного обеспечения, создание и использование банков данных;

• проведение многовариантных расчетов в процессе разработки программ маркетинга, в планировании, контроле, сборе и обработке цифровой информации;

• автоматизированная обработка и выдача текстовой информации;

• обеспечение копировальными устройствами, телексами, всеми средствами связи и коммуникаций в рамках фирмы в целом и ее отдельных подразделений;

• автоматизация административно-управленческого труда на основе использования компьютерной техники.

 

Внутрифирменная система информации выполняет следующие функции:

• определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы;

• определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией;

• централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации;

• определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации (содержание и обучение обслуживающего персонала, оплату используемых помещений, затраты на приобретение магнитных лент, дискет, бумаги и пр.);

• обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации;

• разработка программных средств, прикладных программ.

В системе оперативного управления производством мини-ЭВМ используются для:

• разработки оперативных планов производства и контроля за их выполнением;

• контроля движения запасов материалов, необходимых для процесса производства;

• расчета заработной платы;

• контроля за поступлением заказов;

• анализа данных о сбыте продукции;

• регистрации поступления платежей;

• ведения учета и отчетности.

Важную роль играет использование ЭВМ в системе производственного контроля. Установленные на контрольных участках ЭВМ проверяют качество поступающих на сборку частей и деталей (сверка веса, размеров допусков применительно к существующим стандартам).

 

(ПРЕЗЕНТАЦИЯ по АСУТП)

 

 

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками предполагает:

• ослабление диктата менеджмента;

• заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;

• улучшение трудовых отношений на производстве: сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене;

• государственную поддержку: издание законов об участии рабочих в управлении; создание социальных фондов для выкупа акций работниками; налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала.

По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Из объекта управления он превратился в субъекта производственного процесса. Идея демократизации отношений на производстве исходила от всех социальных групп - рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, специального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность участвовать в управлении, в процессе принятия решений.

 

Важная особенность маркетинга как управленческой деятельности состоит в том, что он предполагает принятие решений на базе многовариантных экономических расчетов с использованием компьютерной техники и ориентирован на создание организационных, экономических и юридических условий для эффективного функционирования и развития фирмы в целом. Поэтому важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных решений по конкретным видам маркетинговой деятельности:

о целесообразности разработки, последующего освоения и выпуска продукции, ориентированной на конкретный рынок или конечного потребителя с учетом их требований и потребностей в продукции;

о целесообразности проведения НИОКР самостоятельно или закупки технологического опыта, патентов и лицензий у других фирм;

о целесообразности освоения и выпуска продукции в установленных объемах (в натуральном и стоимостном выражении) с учетом жизненного цикла товара;

о строительстве нового предприятия (его размещении, технологическом оснащении), реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их новыми; целесообразности финансовых затрат и их окупаемости;

об источниках обеспечения материальными ресурсами (сырье, материалы, оборудование), формах обеспечения доступа к разработке сырьевых ресурсов других стран (создание филиалов, дочерних компаний, совместных предприятий по разработке ресурсов), условиях снабжения на основе многовариантного расчета;

о конкретных условиях соглашений с поставщиками оборудования и технологии на основе согласования технико-экономических характеристик, стоимости, сроков поставки, условий финансирования;

об основных направлениях кадровой политики для обеспечения производства заранее определенными категориями рабочих и специалистов (инженерно-технического и управленческого персонала);

о целесообразности проведения определенных коммерческих операций, направленных на обеспечение сбыта конкретного продукта.

 

Лекция 7

Цели разработки программы маркетинга по производственному отделению:

• определение на основе ассортиментной политики приоритетной номенклатуры выпускаемых изделий в количественном и стоимостном выражении. Принятие решения о целесообразности создания новых товаров и освоения их в производстве; обновление выпускаемой продукции с улучшением ее потребительских качеств; усовершенствование и повышение технического уровня выпускаемой продукции; снятие с производства устаревшей продукции;

• определение структуры производства по производственному отделению (доли отдельных видов продуктов или групп однородных товаров в общем обороте) для целей текущего и перспективного планирования;

• определение общего объема капитальных затрат, их распределение по приоритетным направлениям размещения производства, закупки нового оборудования и технологии;

• определение приоритетных источников финансирования - по видам, странам, условиям;

• выбор основных средств, форм и методов организации сбыта продукции производственного отделения (создание сбытовых компаний, использование торгово-посреднических фирм, дилерской сети и пр.) на конкретных рынках; разработка политики в отношении обеспечения материальными ресурсами: создание дочерних или совместных предприятий по разработке сырьевых ресурсов, в том числе за рубежом, установление устойчивых связей с поставщиками сырья и материалов.

Программа маркетинга по производственному отделению - это базовый документ, составляемый на основе анализа всех показателей хозяйственной деятельности производственного отделения за истекший плановый ш-риэд, содержащий оптимальный вариант показателей, предназначенных для планирования деятельности производственного отделения и в дальнейшем фирмы в целом. Программа содержит разработку политики, средств и методов для достижения стратегических делей и задач, стоящих перед производственным отделением и фирмой в целом.

 

Маркетинг как предплановая деятельность

производственного отделения

 

Планирование деятельности производственного отделения предполагает:

связь планирования с программами маркетинга;

организацию процесса планирования с учетом методологических особенностей планирования;

разработку основных показателей планов производственного отделения;

контроль за выполнением плановых показателей;

увязку процесса планирования в производственном отделении с внутрифирменным планированием;

связь аппарата планирования с аппаратом маркетинга.

Все перечисленные вопросы имеют важное значение, поскольку именно в производственном отделении начинается процесс планирования, а именно:

разработка на основе маркетинговых программ специфических целей функционирования производственного отделения; определение путей достижения намечаемых целей;

разработка краткосрочных и среднесрочных планов (на один, два года, пять лет); финансового бюджета, капиталовложений, плана сбыта и др.

План сбыта является основой разработки всех других видов планов. Он включает количественные показатели; стоимостные показатели; инструкции о скидках, сроках, условиях платежа.

 

Центральные службы планирования имеются практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно в этих планах обобщаются показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например, в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).

Поскольку в производственном отделении функции оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана сосредоточены в одном органе, это позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить коррективы в процесс планирования.