Установление стандартов деятельности

Существует много способов установления стандартов деятель­ности. Наиболее популярными считаются:

• научный метод, который основан на современных науч­ных подходах (исследование оптимального времени, анализа заданий и т. д.);

• экспериментаторский подход, сформированный на ос­нове предыдущего опыта организации и менеджмента;

• авторитарный подход, зависящий от предпочтений и ви­дения владельцев или топ-менеджмента;

• коллективный подход, созданный при активном и широком участии (представительстве) рабочих, команд и менедж­мента.

Все эти подходы могут быть использованы для утвержде­ния стандартов деятельности. Однако основным подходом является тот, который максимально учитывает особенности внешней среды, условий работы, специфики деятельности и персонала.

Утверждение стандартов предполагает:

• определение миссии организационных единиц, катего­рий работ, работников, которые должны способствовать
установлению стандартов;

• определение конечных результатов;

 

• определение промежуточных результатов и достижений по выполнению заданий, из которых состоит работа (что должно быть сделано для достижения окончательного результата);

• определение требований всех видов деятельности;

• выработка критериев измерения результатов для каждо­го вида деятельности на основе существующих требова­ний;

• разработка стандартов для всех видов требований.

Методика разработки стандартов деятельности органи­зации основана на прояснении требований ключевых факто­ров успеха.

Стандарты деятельности — это нормы, эталоны деятель­ности, которые принимаются как исходные для сопоставле­ния с ними подобных видов деятельности.

Разработка ясных стандартов и последующее использова­ние их для оценки качества работы позволяют совершенство­вать результаты и повышать конкурентные преимущества организации

Прежде чем приступить к разработке собственных стан­дартов деятельности, следует внимательно изучить мировые и отечественные аналоги в области бизнеса, а также стандар­ты, которые используют конкурирующие организации.

Затем следует создать целевую группу; которая будет непо­средственно заниматься разработкой стандартов.

Вовлечение менеджеров всех уровней и ключевых работ­ников в разработку стандартов качества деятельности позво­ляет менеджменту прояснить способы достижения этих стан­дартов и оптимизации потенциала организации.

Данная методика включает индивидуальную работу чле­нов целевой группы с инструментарием, затем последующие анализ и обсуждение результатов (табл. 1.7-1.11).

 

Для оценки эффективности деятельности менеджера разра­ботаны стандарты управленческой деятельности и модели компетентности. Большинство западных подходов основаны на построении модели компетентности. Наиболее часто исполь­зуются в практике менеджмента стандарты США и Велико­британии.

Американская модель базируется на определении характеристик работы менеджера и широко применяется не только компаниями США, но и транснациональными корпорация­ми. Стандарты Великобритании характеризуют другой подход к данной проблеме. Эта модель в большей степени фокусиру­ется на деятельности, чем на личности менеджера. Британские стандарты определяют требования к менеджеру в терминах целец менеджмента (табл. 1.12).

 

 

Таблица 1.12

Основные различия подходов к оценке компетентности менеджера (на основе исследования Флетчера)

 

Критерии Великобритании	" Критерии США
Стандарты деятельности в области индустрии Оценка рабочего места Должностные ожидания В основе—- последствия, исходный результат Современный уровень деятельности	Исследования лучших примеров Обучение и развитие Личностные характеристики В основе —продукт деятельности Образовательный процесс Спецификация деятельности опре­деляется на основе исследований

Утверждению стандартов управленческой деятельности также предшествует функциональный анализ, т. е. процесс идентификации управленческих функций, которые опреде­ляют успех организации. Эти функции, в свою очередь, дета­лизируются по принципу «роль—функции—задания». Затем определяются требования к выполнению ролей, функций и заданий.

Примером может служить диагностический метод АУЭ, или анализ управленческой эффективности (англ. — Management Effectiveness Analysis) Гоусена и Махоуни. Этот метод выде­ляет 21 характеристику поведения менеджера, объединяя их в 6 блоков в соответствии с ключевыми управленческими функ­циями.

. 1. Функция оценки:

• традиционная;

• инновационная;

• техническая.

2. Функция принятия решений:

• директивных;

• консенсуальных;

• стратегических.

3. Функция реализации решений:

• тактических;

• структурирования;

• делегирования;

• коммуникации;

• управления командами;

• управления отдельными работниками.

4. Функция лидерства, состоящая из:

• фокусирования персонала

• обеспечения продуктивности;

• оптимального использования потенциала человече­ских ресурсов;

• побуждения и активизации персонала;

• сдерживания деструктивного потенциала.

5. Сквозная функция, состоящая из:

• контроля;

• поддержания обратной связи.

6. Функция связи с общественностью:

• убеждения;

• сотрудничества.

Отметим, что в настоящее время менеджерам предлагается многообразие отечественных и зарубежных методик для изме­рения и оценки деятельности организации. Каждая из них име­ет свои преимущества и ограничения, поэтому следует вдумчи­во подходить к их выбору для практического использования в организации