Департамент образования города Москвы
Государственное бюджетное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования города Москвы
«Московский городской педагогический университет»
Гуманитарно - правовой колледж
Контрольная работа по дисциплине: «Стратегический менеджмент»
На тему: Реализация стратегии организации
Работу выполнили
студентки 3 курса
группы МЕНЗ
Алексеева И.А.
Фаличева Д.М.
Преподаватель:
Иванова И.В.
Москва, 2013 г.
Содержание
1. Понятие стратегии организации
2.1 Основные этапы и задачи реализации стратегии
3. Стратегические изменения
3.1 Организационная структура и культура как объекты стратегических изменений
3.2 Методы преодоления сопротивления изменений
Понятие стратегии организации
Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.
В качестве отличительных черт стратегии следует назвать такие:
-Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
-Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
-В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах. Вместе с тем нельзя пренебрегать предположениями, гипотезами, интуицией. В настоящее время все больше необходим пристальный, свежий взгляд в будущее, а закономерности и гипотезы прошлого возводятся в вечную истину.
Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
Факторы, формирующие стратегию, могут быть классифицированы на две группы.
1. Внешние:
А) состояние экономики (уровень занятости, инфляции, налогообложения и уровень деловой активности, экономический рост);
Б) социальные и политические процессы, государственное регулирование и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
В) привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
Г) особые возможности и угрозы для компании.
2. Внутренние:
А) сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
Б) персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
В) влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).
Основные этапы и задачи реализации стратегии
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап — углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
- уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
- доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.
Второй этап — разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.
Пятый этап — корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.
Выполнение стратегии направлено на решение трех задач.
1. Установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость, соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация.
2. Оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п.
3. Выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.
Представленные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.
Стратегические изменения
Ни одна фирма не может существовать неизменно долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения, прежде всего, имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок. Это заставляет менять цели, задачи и стратегию организации. Такие изменения ведут к изменению всей организации, ее внутренних структур и процессов. И от правильного управления такими изменениями зависит общий успех компании. Поэтому в практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления стратегическими изменениями.
Традиционно стратегические изменения представлялись редким, но крупномасштабным процессом. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость других изменений.
Стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».
Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и ее изменения, позволяющие компании воспринимать перемены во внешней среде. Но организационные изменения сами по себе не являются самоцелью. Их проведение в организации лишь создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже наиболее продуманная стратегия может оказаться неэффективной.
Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.
I. Коренная реорганизация. Необходимость в подобных глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
II. Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, основанными на разделении или слиянии ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость про ведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
III. Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает каждый раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Кроме того, умеренные изменения, как правило, связаны с освоением новых технологий, совершенствованием системы маркетинга и организации производства.
